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1薪酬分配制度改革激活人員工作動力，變“要我干”為“我要干”

第一，機加工市場工資分配改革激活員工積極性。為更好地調動礦井機加工人員工作積極性，修訂了《機加工維修市場管理辦法》。原先礦井對機加工人員按計件工資結算給車間后，車間在進行二次分配時，對機加工市場化人員工資與其他班組人員工資進行平衡，沒有真正體現出干得多掙得多，而是存在“吃大鍋飯”的現象，導致機加工人員積極性不高，經常晚上班、早收工等消極怠工現象。為了充分調動機加工維修人員的積極性，對工資分配進行改革勢在必行。新的管理辦法出臺后，嚴格按市場化分配工資，多勞多得，少勞少得、不勞不得，不搞平均主義。改革后，大家的工作積極性得到大幅度提高，人人都會算明細賬，還經常加班加點工作。工作效率明顯提高，人均工資也隨之提高。第二，對通風隊的放炮班組嚴格量化考核，單獨核算促其服務主動性。原來通風隊放炮組的工資由放炮員為之服務的生產單位支付放炮服務費，以此核算工資收入。由于近幾個月礦井巖巷減少，放炮任務量減少，放炮員放炮服務收入降低，之前隊里還考慮適當給他們補差額，導致他們只管放炮，不放炮時也不主動干其他工作。為了調動他們的積極性，嚴格按其放炮服務量核算工資。實行改革以后，現在的放炮員除了干好本職工作外，沒有放炮任務時還主動向本隊或其他區隊要活干，這樣放炮組工資得到了保障。第三，木料加工市場工資量化激發工作積極性。由于井下生產采面支護方式由原來的木柿支護改為U形鋼支護，木料加工材料使用量大幅度減少，木工組的工資降低不少，職工就有了很大的怨言。當木工組人員知道自己工資是按工作量核算后，在他們除完成本職任務外，當任務不緊時就主動向礦井要活干、找活干。比如在2012年六月份的“雨季三防”期間，四個木工承包了礦井地面的全部水溝清挖工作。據不完全統計，6～12月，僅單項工程結算工資約8萬多元。第四，內部單項工程競標制改革由外包轉內包提質增效。2016年礦井環保工作需對煤場加設防風抑塵網，經過核算外包需300多萬元。本著節約原則，礦井組織內部人員自主施工，通過內部挖潛，由經管科牽頭，組織服務隊小修組全部人員，由運輸隊每天抽取富余人員3～10人，做混凝土基礎建設。鋼架的制作安裝由機電科牽頭，機電隊、運輸隊分別抽取三人做鋼架焊接工作。大工程分解小工程。自2016年9月1日開始施工，至11月21日煤場封閉一期項目施工結束。整個封閉工程與外包相比，節省資金約300萬元。

2精減組織結構，優化人員隊伍，提升勞動效率

礦井存在輔助及地面人員富余，一線人員流失缺員現象。為了改變現狀，對礦井內部人力資源結構進行了調整、優化。一是撤銷輔助隊修護隊，人員全部合并到掘進隊;運輸隊取消釘道組與裝料組的班組編制，釘道工作與裝料任務分解到每個班組，人員采取走崗式工作，富余人員充實到抽放隊的緊缺打鉆崗位;撤銷井下材料庫的庫管員崗位，人員補充到缺員的掘進隊。二是優化地面及服務隊伍人員。通過對地面及服務人員隊伍進行了排查，達到內退年齡的人員督促其辦理內退，通過做工作共辦理內退33人。三是組織機關人員義務勞動。2016年，共組織機關人員下井義務勞動185人/次，22202運輸順槽回撤風布1500米，平地南風井改造鋪設電纜，22202底抽巷除銹、刷柒等，為礦井節約人工費8萬余元。2016年，礦井在崗人數由年初的1165人減少到現在的995人，共減少勞動用工173人，其中輔助與平地人員減少共91人，全員工效同比提升31.7%，達到了精簡高效。

3靈活適時調配調劑人員，使有限人員滿足安全生產需求

由于人員不斷流失，一線人員減少。為了保證三年采掘正常接替，生產任務不能減少，為了滿足安全生產需要，礦井采取靈活的調配政策，哪個是重點工程，礦井就全力以赴支持哪個工程的施工隊伍。從其他隊優化組合，調劑出合適人員臨時補充，這一靈活的調配政策，經過適時調配，既滿足了礦井的安全生產需要，又保證了人員的隊伍穩定。之前調配人員經常會出現人員隊伍不穩定，人員流失的現象，為了保證調整人員穩定制定特殊政策，借調人員除了與新單位人員同等工資待遇外，只要達到規定出勤，每人還額外給予300元的補助。礦井采取這一舉措保證調配人員過渡期的工資損失與思想波動。

4優惠政策促人員隊伍穩定一線職工享

“特權”:一是工資分配向一線傾斜，工資與各項勞保福利一線職工優先發放;二是為直接區隊職工發放班中餐。為打贏四季度攻堅戰，自12月起，為直接區隊下井職工發放三塊錢標準的班中餐費。區隊按班前會下井點名人員，按人數統一到食堂領班中餐。多渠道全方位為職工辦好事鼓干勁穩隊伍。

5困難時期講形勢、做思想工作穩人心

經濟形勢下滑，工資發放不及時，工人思想不穩定，出現了陸續離職現象。為了穩定職工隊伍，及時到基層區隊排查了解職工的思想動態，利用班前會給職工講形勢，不斷做職工的思想工作。還利用“回流”職工進行現身說法，讓職工講述自己走出去的感受，使職工打消離職的念頭，安心上班。如掘進隊掘砌工陳瑞虎應親戚邀請意欲去浙江做一名快遞員，到勞資科辦理離職手續時，勞資科工作人員幫助分析出外打工的成本，幫助權衡利弊得失，最終該同志放棄了離職。像陳瑞虎這種通過做思想工作留下的有十幾人，減少了一線職工的流失，穩定了職工隊伍。其中最典型的當數抽放隊打鉆工王遂，因為在離開崗位的那段時間里，他也試著去找了一些工作，但是都不理想，遠遠沒有現在的工作崗位各項工資福利待遇有保障。他作為家里的頂梁柱，家里有年邁的父親和正在讀書的孩子，家庭負擔比較重，他自己感到不能失去這份工作。后來他寫檢查做保證認識到了自己的不當做法，重新上崗后非常珍惜自己的工作機會，工作努力表現突出還當上了打鉆班的班長。思想工作做得好，隊伍才能帶得好。

2016年，礦井通過“側方改革”渡過了企業最困難的時期，人員工資得到穩步提升，人員流失創歷來最低。每年的春節前后，總是人員離職的高峰期，卻只有一個人辦理離職。這一現象的出現，說明我們在煤炭市場疲軟的情況下，我們的改革是有成效的。在傳統的思想觀念中，煤炭的管理仍屬于粗放型的，但是在我們現代的煤礦管理中，已經融入了太多的創新理念。創新為我們的企業注入了新的活力，讓我們的企業在舉步維艱、大浪淘沙中生存發展。

參考文獻:

［1］魏明.論戰略人力資源管理［J］．重慶商學院學報，2002(3)．

［2］張清華.知識經濟時代的人力資源管理［J］．工業技術經濟，2004(7)

作者:袁志曉 單位:河南永錦能源有限公司