導(dǎo)語：人力資源與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，堅持新發(fā)展理念，堅持人才第一資源和人才引領(lǐng)發(fā)展，推動人才鏈與產(chǎn)業(yè)鏈有機(jī)銜接，創(chuàng)新人才發(fā)展體制機(jī)制，優(yōu)化人才發(fā)展生態(tài)環(huán)境。文章通過分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性和必要性，以及當(dāng)前傳統(tǒng)組織普遍面臨的人才問題，提出了企業(yè)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的有關(guān)措施及對策。

[關(guān)鍵詞]人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；高質(zhì)量發(fā)展

一個企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展表現(xiàn)在：一是企業(yè)結(jié)構(gòu)高質(zhì)量，包括組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等；二是技術(shù)水平和創(chuàng)新能力高質(zhì)量；三是產(chǎn)品和服務(wù)高質(zhì)量；四是組織團(tuán)隊高質(zhì)量。因此，要探討企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的課題，首先要回答，企業(yè)如何培養(yǎng)和造就一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、富有活力的人才隊伍，為實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅強(qiáng)的人才支撐。

1.人力資源戰(zhàn)略是助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要頂層設(shè)計

1.1人力資源是支撐組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障

企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃要結(jié)合科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，二者必須順應(yīng)改革發(fā)展大勢，且要保持動態(tài)平衡。戰(zhàn)略性人力資源管理，就是基于對未來的、對人性的、系統(tǒng)的思考，清楚未來要做什么，怎么做？人力資源管理有三個階段，第一階段是人事管理，解決大量行政事務(wù)性問題；第二階段是人力資源管理，解決技術(shù)層面問題；第三階段是戰(zhàn)略性人力資源管理，解決組織變革、員工職業(yè)發(fā)展和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)問題。而目前我們很多企業(yè)正同時處于這三個階段，并且情況交織復(fù)雜。作為未來戰(zhàn)略性人力資源管理的定位，就是要走專業(yè)化、職業(yè)化道路，從企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度看人力資源管理，成為企業(yè)管理團(tuán)隊的有效工具和業(yè)務(wù)合作伙伴，打造市場核心競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1.2戰(zhàn)略實現(xiàn)需要匹配合適的人力資源

處于大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、虛擬現(xiàn)實等新興技術(shù)快速發(fā)展的時代，消費者的理念、行為、習(xí)慣快速變化，對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)帶來巨大沖擊，對商業(yè)模式帶來巨大變革，對人才管理、人本效能提出了更高的要求。傳統(tǒng)組織站在轉(zhuǎn)型升級、跨越發(fā)展的關(guān)鍵時期，組織建設(shè)與人力資源作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要動力和保障，必須擺在企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略地位。知識革命時代，要有危機(jī)意識，企業(yè)人力資源工作要配合企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、人才發(fā)展機(jī)制和管理模式，不斷地打開自我邊界，打造共生型組織。要在全面盤點分析人才現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，多考慮現(xiàn)有人力資源是否能滿足企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，多思考未來所需哪些領(lǐng)域、怎樣類型的核心、骨干、關(guān)鍵人才，有意識、有計劃、有針對性地加強(qiáng)人才儲備和培養(yǎng)，做到目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵到位，使人力資源成為企業(yè)競爭的核心要素和主體力量。

1.3戰(zhàn)略實施的核心是績效

要保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃高水準(zhǔn)、高效率地落地執(zhí)行，就要推動建立人力資源戰(zhàn)略引領(lǐng)體系，將企業(yè)文化、戰(zhàn)略意圖和績效優(yōu)先有效融合。績效考核從來都不是技術(shù)問題，而是體現(xiàn)管理導(dǎo)向的問題，優(yōu)化流程比考核人更重要。當(dāng)總體市場形勢好時，企業(yè)很多管理問題會被營收和利潤掩蓋；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)大勢走低時，企業(yè)自然會面臨各種接踵而來的管理難題，如人力成本較高、工資水平不高、勞動力水平不高等，而這些又會進(jìn)一步挫傷員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而大大影響企業(yè)績效。未來企業(yè)HR的重要工作，就是建立員工和組織能力共享的平臺，激活員工的內(nèi)在成長驅(qū)動力和擔(dān)當(dāng)，尤其是激發(fā)年輕人才潛力，從而推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。如何激活員工的主觀能動性，是未來企業(yè)人力資源需要思考和解決的課題。那么，什么樣的組織最受年輕員工歡迎呢？一是處于快速發(fā)展，具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性和多樣性工作學(xué)習(xí)方式的組織；二是有對標(biāo)有努力方向，員工可以實現(xiàn)自我價值并能及時看到結(jié)果的組織；三是沒有太強(qiáng)的層級結(jié)構(gòu)，沒有太大的僵化與內(nèi)耗，兼容并包的組織。因此，要保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，就要建立與行業(yè)特點相適應(yīng)、與企業(yè)文化相結(jié)合的薪酬體系和考評程序，解決績效激勵的問題，從而提升業(yè)績。

1.4人力資源戰(zhàn)略是解決組織未來發(fā)展過程中的管理提升問題

人力資源統(tǒng)籌規(guī)劃就是要樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，堅持人才隊伍建設(shè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展同步規(guī)劃、同步推進(jìn)、有機(jī)銜接、形成體系。將傳統(tǒng)人事管理職能轉(zhuǎn)型提升，從行政事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)組織的目標(biāo)。以持續(xù)深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革為驅(qū)動，建立健全人力資源管理中長期發(fā)展規(guī)劃，堅持頂層設(shè)計、分層落實，配套科學(xué)完善的政策機(jī)制，建立一套人才引進(jìn)、培養(yǎng)、評價、激勵、保障系統(tǒng)，從而提升企業(yè)綜合實力。一是主動因應(yīng)形勢，擴(kuò)大引才視野，創(chuàng)新引才方式，實施靶向引才，分類制定人才開發(fā)路線圖，采取穩(wěn)健務(wù)實、靈活有效的人才政策。加大“高精尖缺”人才引進(jìn)，加大對行業(yè)領(lǐng)軍人才、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊引進(jìn)的支持力度，強(qiáng)化對關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心產(chǎn)品的支撐保障能力，加快儲備培育職業(yè)化、專業(yè)化經(jīng)營管理人才隊伍和創(chuàng)新型、復(fù)合型專業(yè)技術(shù)人才隊伍。二是全面構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)新人力資源培訓(xùn)體系，用矩陣式培訓(xùn)管理模式代替單一的縱向培訓(xùn)管理方式。加強(qiáng)企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心等企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建設(shè)，落實企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師制度，開展外部培訓(xùn)資源深度合作。三是完善人才激勵機(jī)制，加大薪酬激勵力度，工資分配向重大項目、關(guān)鍵崗位和骨干人才傾斜。四是在人力資源管理過程中不斷加大信息技術(shù)的投入，通過HR系統(tǒng)，加強(qiáng)管理延伸，解放生產(chǎn)力，打造強(qiáng)有力的總部。

2.影響傳統(tǒng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的普遍人才問題

2.1人才工作整體謀劃不足，梯隊建設(shè)缺乏長效機(jī)制

一是人才成長速度跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，人才梯隊斷層，隊伍青黃不接，年齡和知識結(jié)構(gòu)欠合理，優(yōu)秀青年人才儲備不足；二是缺乏高層次、復(fù)合型專業(yè)人才，由于人才職業(yè)發(fā)展空間有限，發(fā)展路徑單一，具有多領(lǐng)域綜合能力歷練和在大環(huán)境困境中尋求突破的人才不夠；三是缺乏適應(yīng)新時展要求的人才，應(yīng)對市場能力弱，信息化管理水平低，抗風(fēng)險能力弱，缺乏創(chuàng)新和開拓意識，導(dǎo)致工作浮于表面，措施無人落實。

2.2人員配置缺乏流動性和競爭力，成為企業(yè)負(fù)擔(dān)

人才流動是常態(tài)，一定比例的人才流動從積極的角度能保持隊伍的新鮮和活力，因此，要用包容和鼓勵的心態(tài)看待正常的輪崗、調(diào)動、離職等情況。然而，很多企業(yè)過剩人員難以推向社會和市場，工作熱情低，但對工資待遇期望值高，對改革抵觸畏難觀望，造成勞動成本上升，勞動效率低下。

2.3人才發(fā)展投入不足，缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的培養(yǎng)機(jī)制

有些用人部門、單位對人才關(guān)心、培養(yǎng)、薪酬不夠重視，誤認(rèn)為培養(yǎng)和留住人才的責(zé)任只在組織人事部門，普遍存在只使用、壓任務(wù)、不培養(yǎng)、不帶教的現(xiàn)象，導(dǎo)致年輕人對行業(yè)前景、晉升空間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不確定不認(rèn)可而離職。

2.4考核籠統(tǒng)粗放，績效激勵乏力

一是對不同業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、盈利能力的單位，采取同一種“一刀切”的考核方式，缺乏細(xì)分指導(dǎo)，一定程度上挫傷了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。二是考核指標(biāo)設(shè)計上沒有充分考慮企業(yè)發(fā)展階段、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營水平等因素，缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致盲目圍繞考核指揮棒完成任務(wù)，缺乏長遠(yuǎn)布局和戰(zhàn)略堅守。三是過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，大大挫傷了高質(zhì)量發(fā)展的源動力和積極性，導(dǎo)致經(jīng)營慣性沒有實質(zhì)性改變，短視行為時有發(fā)生。績效制度設(shè)計的初衷是提升經(jīng)營業(yè)績和控制人力成本，未來績效考核的目標(biāo)是從管控向賦能轉(zhuǎn)變，從反向激勵向正向激勵轉(zhuǎn)變，讓人在組織中對自身責(zé)任有認(rèn)同。

2.5組織架構(gòu)制約企業(yè)發(fā)展

存在機(jī)構(gòu)臃腫、邊界不清晰、管理職能缺失、權(quán)責(zé)不明晰等問題。要打造強(qiáng)勢總部，培育總部共享管理、知識和技術(shù)的能力，協(xié)同戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，集中談判的能力等。

3.工作措施

高質(zhì)量發(fā)展離不開保障措施支撐，企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略思維準(zhǔn)確研判內(nèi)外部環(huán)境，滲透管理意志，突顯機(jī)制定力，釋放資源活力，激發(fā)增長潛力，推動提質(zhì)增效。

3.1加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略引領(lǐng)，走人才強(qiáng)企之路

一是加強(qiáng)人才規(guī)劃建設(shè)，強(qiáng)化戰(zhàn)略平臺與保障措施的協(xié)同性。制定年度人才工作目標(biāo)、用人計劃和具體舉措，系統(tǒng)有序推進(jìn)人才工作，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才支撐。二是全面做好人力資源盤點，主動清晰掌握家底現(xiàn)狀，系統(tǒng)分析人崗匹配、崗位績效、人才成長狀況，定期人力規(guī)劃、招聘培訓(xùn)、薪酬績效、勞動關(guān)系等管理模塊的人力資源白皮書，為人力資源戰(zhàn)略落地提供數(shù)據(jù)保障。三是堅持問題導(dǎo)向，不斷深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革，全面規(guī)劃人力資源制度體系，創(chuàng)新人才管理模式，優(yōu)化人力資源配置，搭建人才招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考評管理、專業(yè)技術(shù)技能、勞動關(guān)系等模塊制度體系，不斷增強(qiáng)制度管控的前瞻性和時效性，推動管理制度化、制度流程化、流程信息化，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化、專業(yè)化、多元化發(fā)展。四是實施“內(nèi)升、外引、優(yōu)化”的人才構(gòu)建模式，強(qiáng)化“班子、專業(yè)、員工”三支隊伍建設(shè)，有計劃、有重點地吸納、選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，實現(xiàn)人才總量持續(xù)增長、結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化、素質(zhì)顯著提升的良好局面。五是實施母子公司人力資源戰(zhàn)略聯(lián)動機(jī)制，規(guī)范理順母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，深化符合市場運行機(jī)制的勞動、人事、分配“三項制度”改革。

3.2優(yōu)化人才選拔機(jī)制，形成人才集聚效應(yīng)

一是抓好管理隊伍建設(shè)，提高班子領(lǐng)導(dǎo)能力，推進(jìn)中層管理人員市場化、職業(yè)化建設(shè)。根據(jù)企業(yè)實際，建立多種干部選拔方法、多條干部選拔渠道構(gòu)成的組織選拔體系，提高思想、作風(fēng)、理論和經(jīng)營管理水平。二是抓好高層次人才引進(jìn)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，引進(jìn)戰(zhàn)略型、創(chuàng)新型、復(fù)合型和專業(yè)型“高精尖缺”人才，尤其是行業(yè)領(lǐng)軍人才，完善體制機(jī)制，創(chuàng)新考評方式，配套政策待遇。三是抓好專業(yè)隊伍建設(shè)，搭建專業(yè)人才發(fā)展通道和管理通道并駕齊驅(qū)的“雙通道”人才發(fā)展體系，實施專業(yè)技術(shù)聘用制度，打通專業(yè)人才成長提升路徑。

3.3運用多元激勵機(jī)制，激活組織深層活力

一是完善激勵約束機(jī)制，全面優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績考核體系，建立薪酬與效益掛鉤的聯(lián)動機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”的引導(dǎo)作用。著力構(gòu)建科學(xué)、合理的薪酬增長機(jī)制，提升考核工作的科學(xué)化水平，加強(qiáng)對中高層管理人員、核心骨干的正向激勵，探索建立任期激勵、股權(quán)激勵等中長期激勵機(jī)制。采取精細(xì)化、多元化、分階段、分類別的考核模式，有效防控短期行為。

3.4打造多層次、立體化培養(yǎng)體系，促進(jìn)人力資源開發(fā)

一是統(tǒng)籌完善培訓(xùn)計劃和評價機(jī)制，提高培訓(xùn)的系統(tǒng)性、計劃性和針對性。對培訓(xùn)執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)評價，持續(xù)提升培訓(xùn)質(zhì)量。二是優(yōu)化高層管理人員戰(zhàn)略培訓(xùn)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子培訓(xùn)帶動作用。完善中層管理人員管理培訓(xùn)，加大干部跨領(lǐng)域、跨類型輪崗。加大高層次專業(yè)人才和復(fù)合型人才培養(yǎng)力度，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力。強(qiáng)化基層人員專業(yè)技能培訓(xùn)，提升員工專業(yè)能力和團(tuán)隊執(zhí)行力。

3.5加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升人力資源信息化管理水平

加強(qiáng)信息技術(shù)在人才管理工作中的應(yīng)用，與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作建立人才管理信息系統(tǒng)，搭建母子公司人力資源數(shù)據(jù)交流和服務(wù)平臺，實現(xiàn)母子公司無縫對接，為企業(yè)開展干部選拔任用、人才培養(yǎng)、考核評價等工作提供數(shù)據(jù)支持，有效提升整體工作效率和效能。

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作者：張平 單位：廣東省出版集團(tuán)有限公司