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在日益一體化的世界經濟中，跨國公司不僅是企業發展擴張的相對高級階段和組織形式，而且已成為當代國際經濟中的重要角色。90年代以來，我國企業集團的跨國經營出現了逐步增長的勢頭，據聯合國貿發會議統計，從1990年到1994年，我國年均對外投資額達24億美元；1995年，協議中方投資額53.7億美元。到1995年底，我國海外企業已達4839家，分布在130多個國家和地區。跨國經營必然會面臨選聘海外經理的問題，而這將直接關系到企業跨國經營的成敗。本文將對這一問題進行探討。

一、海外經理來源的政策取向

跨國公司選聘海外經理大致有三種政策取向，即民族中心政策、多中心政策和全球中心政策。

在民族中心政策取向下，跨國公司征聘來自總部或來自母國的人擔任海外子公司的經理。這些人熟悉母公司的目標、政策和實踐，與母公司人員能保持有效的聯絡，總部也容易控制海外子公司的經營，但往往難以適應外國語言以及社會文化、政治和法律環境。對發達國家跨國公司而言，本國海外經理具有技術和管理的資格和能力，但選擇、培訓以及維持移居海外的經理及其家屬的費用一般也比較高。

在多中心政策取向下，跨國公司征聘東道國國民擔任海外子公司經理人員。他們熟悉所在國的社會經濟、政治和法律環境，以及商業慣例。而且，這種政策為當地人提供了晉升的機會，增強了他們的責任心，并對東道國政府當地化的要求作出了積極的反應。同時也應該看到，在多中心政策取向下，海外經理與母公司管理層的交流溝通比較困難，母國管理人員在國際跨文化的背景下取得經營經驗的機會大大減少，跨國公司總部難以有效地控制子公司的經營。

在全球中心政策取向下，跨國公司通過選聘第三國國民來獲得所需的技術和管理專家。它們所選聘的第三國國民通常是一些職業性國際商務經營管理人員，但跨國公司在雇用第三國國民出任經理時，不得不考慮國家間的關系及其有關的敏感問題。另外，第三國國民可能成為當地人晉級、擔任重要職務的障礙。在許多發展中國家，母國國民比第三國國民更容易被接受。

可見，以上三種政策各有利弊，沒有一種能為跨國公司選聘海外經理提供一個完美的答案。一般地說，在跨國公司發展的早期階段，或者說海外企業處于創業階段，母公司希望為總部建立一個國際導向型的管理體系，一般選聘母國公民出任海外經理。當海外企業管理經營比較規范時，大多數西方發達國家的跨國公司趨向于采取多中心政策，在海外子公司中選聘當地人擔任海外經理，而發展中國家則多采用民族中心政策。

二、發達國家跨國公司海外經理來源變化的實證分析

在60年代和70年代初，美國跨國公司派遣了大量的駐外經理人員到海外子公司進行管理。例如，據美國1977年2月Forbes雜志披露，當時美國國民中在海外工作的人員多達15萬人，其中有2／3擔任美國跨國公司在海外子公司的經理。之后，由于管理人員當地化，美國國民出任海外經理的人數呈下降的趨勢。到1984年初，在美國126個大型跨國公司中，有超過50％的公司在過去的10年里大量削減了本國外派經理人數。（注：Kobrin,S.J.,InternationalExpertiseinAmericanBusiness:HowtoLearntoPlayWiththeKidsontheStreet(1984).）美國跨國公司聘用當地人擔任高級經理的人數在發達國家多于發展中國家，而且許多跨國公司根據業務的需要來調整海外經理的選聘策略。如果當地的關系對企業的成功和贏利十分關鍵（如投資銀行業務），企業通常會聘請當地經理。但如果產品知識占有十分重要的地位，通常會更多地從公司總部選派海外經理。相比之下，日本的跨國公司一般很少聘用當地人擔任子公司的行政主管，而歐洲跨國公司在海外經理當地化方面介于美國和日本之間（參見表1）。現在，美國海外子公司的經理人員大多數是本地人，事實上，在被考察的44家跨國公司中，只有1家公司在高層管理位置上沒有一個本地人，而有15家日本跨國公司（78.9％）未雇用一個本地人擔任海外子公司經理人員。

表1美、日、西歐跨國公司海外經理人員本地化程度（％）

海外經理人員跨國公司的國別

本地化百分比美國(n=44)西歐(n=33)日本(n=19)

10027.39.10

75-9931.839.40

51-7415.912.110.5

1-5022.724.210.5

02.315.278.9

資料來源：AnantR.Negandhi,InternationalManagement,1990,P.312.

注：表中n為被調查的跨國公司數目（即樣本量）。

通過比較可以看出，海外經理人員本地化程度由高到低依次是：美國、西歐和日本。存在這種差別是與不同的社會文化因素密切相關的。企業作為社會文化表現的一個層面，必然對跨國公司選聘海外經理的方式產生深刻的影響。人是社會的人，不同的社會文化必然會影響到人們的價值判斷和行為模式，正如管理學家威廉·大內所言：“每種文化都賦予其人民以互不相同的特殊環境”，從而形成社會結構和行為模式的差異。即使在海外公司管理人員當地化進程加快的今天，強烈的民族感仍然促使日本絕大多數跨國公司更多地選聘本國管理人員出任海外經理。同時，我們也注意到，在日本跨國公司中本地化程度相對較高的尼桑公司，其意大利子公司到1990年時，除總裁為日本人外，經理和部門經理均為本地人（其中2名為西班牙人）。實際上，這種較高的本地化程度也與文化因素有關。尼桑公司是20世紀初到20世紀30年代通過兼并發展起來的，不象索尼、三菱、松下等日本公司那樣，企業帶有創業者人格特征的文化烙印，因而在企業文化方面更接近歐美的跨國公司，海外經理在歐洲的本地化程度也就相對較高。相比之下，松下公司直到1995年才在美國其所屬的電器公司選聘了1名本地的海外經理。

跨國公司在選聘海外經理時通常遵循一定的規律，即與企業國際化擴張的不同發展階段或程度有關。在國際化擴張早期階段，企業通過出口或許可證貿易進入國際市場，此時，雇用很多東道國國民。一旦開始進入海外生產階段，因對技術和管理知識的需求，大量海外經理由母國人擔任。但是，生產過程標準化后，東道國國民經過訓練，逐步擔任要職。隨著產品創新和多樣化，國際活動擴展，跨國公司努力使生產和銷售過程標準化，爭取規模效益，此時，主要的戰略決策集中在跨國公司總部，而經營方法、技術和操作高度標準化。結果，通過對東道國管理人員的訓練、提拔，轉移了技術和管理，總部駐外人員和第三國國民將逐漸減少。

到目前為止，大多數跨國公司已進入國際擴張的相對高級階段，其顯著特點是公司主要戰略決策集中在總部，而經營管理模式、技術和操作高度標準化和全球一致化。在這個階段，跨國公司海外子公司管理人員本地化的傾向更加明顯。東南亞金融危機以后，西方許多跨國公司開始著手企業組織重組。亞洲貨幣貶值風潮是導致很多企業組織開始業務重組的部分原因。重組的一項內容就是本地化，即逐漸減少派向亞洲地區外派經理。華森公司全球人力資本部地區總裁SteueBarnett認為，很多企業正在加緊本地化，“不是因為這些企業不需要外派經理，而是為了從長計議，在企業內部發展專門人才。”（注：《世界經理人文摘》，1998年第4期，第18頁。）從這里我們可以看出，亞洲貨幣貶值一方面使得跨國公司支付給駐外經理的費用相對更高（參見表2），金融危機使得亞洲某些國家的經理人員的薪酬大幅下跌（平均跌幅超過50％），從而使這些地區的經理人員薪酬與歐美地區進一步拉大（1997年韓國、馬來西亞、泰國、印尼四國經理人員平均薪酬約為歐美經理人員的65％，1998年降到40％左右）；另一方面使得公司海外（在亞洲）生產成本相對更低（當地原材料價格和工人工資下跌）。在一個相當長的時期內，亞洲子公司的生產任務占跨國公司全球生產的比例必然加大。因此，經濟利益的驅動使得跨國公司加快了在亞洲的本地化進程，這是西方發達國家跨國公司在選聘海外經理方面的新特點。