導語：企業(yè)跨國投資風險探究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、政治風險

當前的國際商務面對的政治風險已經(jīng)由戰(zhàn)爭、征收、國有化等傳統(tǒng)型風險，向更為復雜、隱蔽的非傳統(tǒng)型風險演化，其主要表現(xiàn)為由于東道國政策的變化、區(qū)域保護、區(qū)域內部協(xié)調、第三國的干預、民族主義和宗教矛盾、各國內部的利益集團和非政府組織的政治參與等原因引起的風險。這對于國際化起步較晚的我國企業(yè)影響較大，需要采取積極措施去面對。

(一)評估政治風險，慎重選擇經(jīng)營區(qū)域

政治風險的評估，就是分析判定有關目標國的總體政治形勢，據(jù)此篩選相對適宜的東道國。風險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風險的類別及穩(wěn)定程度進行調查分析，以確定風險程度。評估的重點是導致商務環(huán)境突然出現(xiàn)變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結構和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現(xiàn)執(zhí)政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關系的親疏程度。我國企業(yè)的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業(yè)，面臨的政治風險更加復雜，需要慎重對待。以石油企業(yè)跨國經(jīng)營為例，按照“風險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發(fā)戰(zhàn)略地區(qū)的選擇為：積極進入亞太地區(qū)、中亞和俄羅斯石油市場，適當參與南美和非洲市場，密切關注中東地區(qū)石油市場的發(fā)展變化，伺機進入。

(二)恰當安排股權結構，增強抵抗風險的能力

當前我國企業(yè)跨國經(jīng)營的股權安排主要有：(1)獨資經(jīng)營。這種方式雖然企業(yè)取得了完全控股，但是投資風險大，如果東道國發(fā)生民族主義的排外運動，不利于風險分擔。因此，我國企業(yè)不宜采取在海外設立全資子公司的方式，甚至不能認為股權比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業(yè)合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標的中標率，而且可以進一步熟悉當?shù)氐恼苇h(huán)境、經(jīng)濟狀況和文化習俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內部政策變動和可能的民族主義等政治風險。與國際大公司合資，可以學習其規(guī)避風險的方法和經(jīng)驗，提高自己的國際影響。(3)無股權但有長期服務合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務項目，并支付服務費或獲得份額資源。它可以發(fā)揮中方的技術優(yōu)勢，提高投資熱情，進而獲得東道國政府和企業(yè)的信任，有利于我國企業(yè)未來市場的開拓。

(三)購買海外投資保險，轉移政治風險

在具有政治風險的領域中，通過對各種資產進行投保，企業(yè)可以將政治風險轉嫁給保險機構，從而可以集中精力管理、經(jīng)營業(yè)務。當前跨國公司母國為了保護本國企業(yè)在國外的投資安全，通常依照本國國內法的規(guī)定，對本國海外投資者實行一種事后彌補政治風險損失的保險方式。中國進出口銀行、中國出口信用保險公司也已經(jīng)開設了海外投資政治風險保險業(yè)務。企業(yè)可以考慮通過投保來轉嫁政治風險可能造成的嚴重損失，轉移投資風險，更大膽地開拓海外市場。

(四)建立溝通協(xié)調機制，及時采取應對措施

如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協(xié)調機制，企業(yè)便無法有效收集處理蘊涵著政治風險的信息。當政治風險發(fā)生時，企業(yè)會反應遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風險的時機。建立信息溝通和協(xié)調機制，當政治風險增大時，企業(yè)可以及時與東道國溝通，闡明風險將對企業(yè)和東道國產生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護我國企業(yè)的海外財產。企業(yè)還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經(jīng)驗，學習他們處理與東道國關系的方式，預防、規(guī)避政治風險。

二、法律風險

法律是東道國和國際社會的游戲規(guī)則，企業(yè)必須熟練掌握國際貿易、投資法律規(guī)則，改善企業(yè)的內部微觀法律制度，加強企業(yè)法律風險管理，參與國際法律機制，共享利益、共擔風險。

(一)聘請知名律師事務所。處理涉外法律事務

知名律師事務所擁有專攻于某些行業(yè)的高級律師，擁有服務重大復雜項目的豐富的業(yè)界經(jīng)驗，以其很強的專業(yè)性，而處于某些行業(yè)的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務、如何為客戶提供優(yōu)質高效的法律服務，還可以運用其強大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項目信息”、“協(xié)調斡旋”、“提供商機”等附加增值服務。

知名律師事務所一般在世界各地設有分所或分支機構，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區(qū)、跨國家的法律事務，它們也可以充分、合理地調配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優(yōu)質高效的法律服務。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務，與東道國政府和法律界關系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業(yè)資質或無法執(zhí)業(yè)，它們也可以通過中介機構間接為客戶提供法律服務。

知名律師事務所一般重視法律理論研究，對行業(yè)項目模式創(chuàng)新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規(guī)，擁有強大的法律數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，也經(jīng)常發(fā)表學術論文、研究報告等，對行業(yè)項目模式、東道國法律法規(guī)、政策等進行評價、提出建議，對促進立法具有一定的意義。

(二)遵守制度，嚴格控制合同流程

所有合同及其他法律文件，首先要進行資信審查。承辦單位應審查對方當事人的主體資格、資信情況、相應資質證明、資金狀況、生產經(jīng)營實力、技術條件、債權債務情況和商業(yè)信譽等，必要時可提請相關部門予以協(xié)助。談判前承辦部門必須進行技術、商務審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應在簽署前，辦理內部會簽手續(xù)，除公司董事長、總經(jīng)理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經(jīng)理的書面授權。合同履行結算時，合同承辦單位應按規(guī)定辦理內部會簽手續(xù)。未經(jīng)會簽的合同，不能辦理結算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉讓或解除合同時，應當按照原合同訂立程序重新和對方達成一致協(xié)議，并履行相應審查和報批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項目合同及非項目合同，已經(jīng)履行完畢或者提前解除或終止，應辦理關閉手續(xù)，表明權利義務已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發(fā)生后，合同履行部門或單位應及時向公司申報。

(三)選擇仲裁機構，一般協(xié)商爭議解決

在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會認真選擇爭議解決機構。國內公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機構作為爭議解決機構。這主要是因為：國內的司法機構或仲裁機構人員，一般對涉外商務問題、行業(yè)法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機構具有處理重大復雜項目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經(jīng)驗。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優(yōu)勢。

大部分爭議、糾紛都會通過協(xié)商解決，雙方一般不愿進行訴訟。因為，在國際經(jīng)濟貿易投資領域，合作各方一方面不愿意因為爭議而損害各自的商業(yè)形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機構的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協(xié)商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項目東道國發(fā)生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協(xié)商解決。

三、治理結構風險

組織模式和治理結構的規(guī)范化、制度化、科學化是企業(yè)市場競爭力的內部保障。對企業(yè)來說，并不存在統(tǒng)一的或最好的組織結構。考察國際公司的組織架構和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學習和借鑒。

(一)實行股份制，機構權貴明確

股份公司治理結構，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環(huán)形持股的方式來轉移和降低投資風險。埃克森公司、殼牌公司、英國石油公司等都是跨國經(jīng)營的股份公司。在公司治理上，股東大會權力層、監(jiān)事會決策層、經(jīng)理人員執(zhí)行層，各自的權利、責任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運行。內部職能部門、子公司和分公司的設置一般都采取分部制。

(二)建立責任制，規(guī)范內部管控

大型企業(yè)的內部控制一般以責任制為中心，各管理層次分責分權、責權明確。總部職能主要集中在戰(zhàn)略與風險評價、財務及內部控制、人力資源與組織、法律事務等關鍵職能領域，基本沒有具體的業(yè)務管理部門。子公司為業(yè)務經(jīng)營管理公司，按總部規(guī)定負責歸口管理某種類別業(yè)務，是利潤責任中心。孫公司為經(jīng)營性子公司，負責在某個國家或特定地區(qū)從事某種業(yè)務經(jīng)營活動的公司，是子公司的分利潤中心。作業(yè)區(qū)為直接從事生產作業(yè)的基層單位，沒有法人地位，其中心任務是用一定的成本去完成具體的任務，是成本控制中心。

(三)實行專業(yè)化經(jīng)營，調動積極性

各大公司為適應業(yè)務面的擴大化和復雜化，普遍將原來按地區(qū)劃分的各分(子)公司改組成按專業(yè)劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨立權力，在經(jīng)濟上又能單獨核算的經(jīng)營單位。減少管理層次和實行多事業(yè)部制，增加業(yè)務分部或分公司是國際大公司組織結構改革與調整的主要方向。

(四)籌劃稅收銜接產業(yè)，增加利潤

國有企業(yè)在決策海外公司的組織結構和布局時，一定要把取得最為有利的稅賦環(huán)境考慮進去。把稅收籌劃作為設計公司組織機構和布局的一個要素，可以減少企業(yè)負擔，直接增加利潤。必須注意的是機構設置以效益為唯一標準，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務制度的改變不斷進行調整和變革。此外，堅持和促進上下游一體化協(xié)調發(fā)展。以國有石油公司為例，多數(shù)石油公司以石油天然氣勘探開發(fā)為主，兼營原油運輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關產業(yè)，要挖掘產業(yè)鏈之間的合作潛力，實現(xiàn)整體資源優(yōu)化配置。

(五)外部科層化，增強外部控制力

企業(yè)除了通過股權關系控制自己公司系統(tǒng)的企業(yè)之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產”，使公司成為各種非股權關系的網(wǎng)絡中心。通過這些網(wǎng)絡，公司建立起一個無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業(yè)的“外部科層組織”已經(jīng)具有了協(xié)調緊密、利益共享、風險共擔的功能，它與通過股權關系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業(yè)的所有權，但同樣能控制其行為，讓它們?yōu)樽约旱膽?zhàn)略目標服務，成為公司價值鏈的一部分。

四、經(jīng)營風險

跨國經(jīng)營通常應以產品出口為先導，取得經(jīng)驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經(jīng)營環(huán)境后，再循序漸進，逐步開展合資、合作乃至獨資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等方式。

(一)利用多種渠道，實行品牌戰(zhàn)略

企業(yè)應具有強烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業(yè)可以利用國際上的一些比賽，做產品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團的通訊產品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經(jīng)驗的企業(yè)，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴大產品的海外市場份額，如海爾集團等。

(二)根據(jù)情況，選擇合適的經(jīng)營主體

首先是合資經(jīng)營，同東道國舉辦合資合營企業(yè)，比較容易獲得當?shù)氐呢斄Α⑽锪Α⑷肆χС帧|道國企業(yè)熟悉當?shù)刭Y源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經(jīng)營的風險。其次是非股權安排。企業(yè)通過特許權協(xié)議、經(jīng)營合同、銷售合同、提供管理性勞務等參與東道國企業(yè)的生產經(jīng)營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業(yè)打入市場。再次是建立獨資企業(yè)。獨資的好處是有經(jīng)營自主權，可與母公司保持密切聯(lián)系，有利于控制自己的技術和工藝，減少或避免因合作經(jīng)營而產生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風險較大，應慎重選擇。

(三)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低經(jīng)營成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟一般以契約協(xié)議的方式實現(xiàn)，常見的類型有研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風險、適應性強等。戰(zhàn)略聯(lián)盟比母子公司的關系要松散靈活，在聯(lián)合的多個公司之間進行的交易，既有內部貿易的性質，又有外部貿易的特征，兼內外兩家之長，具有強大的生命力。

(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺

收購或兼并國外企業(yè)，利用自己的資金優(yōu)勢和國外公司發(fā)達的營銷網(wǎng)絡，實行跨國經(jīng)營，可以將自己的產品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團，已收購兼并了16家國外企業(yè)，并涉足國外金融保險業(yè)，其產品已打入歐美和非洲市場。

(五)培養(yǎng)國際人才，應對復雜形勢

企業(yè)海外投資不僅需要水平過硬的技術人才，更要有復合型具備國際經(jīng)營資質的管理人員。我國企業(yè)今后海外投資的重點是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區(qū)，這些地區(qū)文化組成紛呈，民族、種族矛盾復雜，歷史風俗差別顯著，政治環(huán)境多變，對企業(yè)投資形成了挑戰(zhàn)。因此，應該加強對企業(yè)管理人員知識結構和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿，熟悉國際投資規(guī)則，能夠識別和評估風險并通過合適的方式化解或減少風險的國際化隊伍。

五、本土化風險

“思考全球化，行動本土化”是企業(yè)在海外投資經(jīng)營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經(jīng)營是企業(yè)解決不同的政治、經(jīng)濟和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業(yè)本土化策略應體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)研發(fā)本土化，生產適用產品

世界各國風俗文化多樣，生活消費習慣各不相同，只有投其所好生產出適用產品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國占據(jù)一席之地。而只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態(tài)，才能不斷研發(fā)出新的適應性產品，持續(xù)提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業(yè)可以通過在當?shù)卦O立研發(fā)中心，及時了解最新的科研信息和技術發(fā)展動態(tài)，增加公司產品的技術含量，提高產品研發(fā)的本土化程度，制造出適合當?shù)叵M者消費習慣的適路產品。

(二)生產銷售本土化，增加企業(yè)利潤

在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產經(jīng)營成本；二是可以有效地避開東道國的關稅和非關稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產要素成本低等區(qū)位優(yōu)勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關優(yōu)惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當?shù)厥袌龅匿N售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網(wǎng)絡，對于國外銷售渠道不太健全的企業(yè)而言，將產品方便、快捷、及時送到消費者手中，不失為一條低成本、高效率的進軍東道國的捷徑。

(三)人才本土化，發(fā)掘人際潛力

與企業(yè)自派人員相比，東道國人才具有熟悉當?shù)厣a經(jīng)營環(huán)境、了解消費者需求、善于與當?shù)卣跋嚓P部門打交道等優(yōu)勢。實施人才本土化戰(zhàn)略，大膽聘用熟悉當?shù)卣巍⒔?jīng)濟、文化、法律、風土人情的適用人才，一方面能使企業(yè)的各項生產經(jīng)營活動更好地符合東道國企業(yè)行為規(guī)范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業(yè)的防范抵觸情緒，極大地增強當?shù)叵M者對企業(yè)的認同度。

(四)公共關系本土化，創(chuàng)造融洽氛圍

企業(yè)的生產經(jīng)營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務、消費者、原料供應商等息息相關，在當?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業(yè)而言不可或缺。因此，中國企業(yè)跨國經(jīng)營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業(yè)代言人以獲取當?shù)卣凸M織的大力支持；二是要入鄉(xiāng)隨俗，在遵守東道國法律法規(guī)的同時，注意尊重當?shù)仃P于營業(yè)時間、人員雇傭、薪酬福利等規(guī)定，盡量使自己的生產經(jīng)營活動符合當?shù)氐娘L俗習慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業(yè)，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

六、文化沖突風險

來自不同文化的管理者和員工共同合作經(jīng)營，會帶來多元文化沖突，給企業(yè)正常經(jīng)營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業(yè)跨國經(jīng)營中所面臨的挑戰(zhàn)和難題之一。

(一)寬容多元.建立跨文化溝通機制

不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意、無意地把自己的文化視為正統(tǒng)，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進彼此的尊重和理解，產生信任，并最終形成文化整合和創(chuàng)新。跨國企業(yè)應在溝通交流的基礎上，找到不同文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內部建立起統(tǒng)一的價值觀，增強員工的凝聚力、向心力。

(二)整合創(chuàng)新，創(chuàng)建新型文化

通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優(yōu)點是，能在短期內形成“統(tǒng)一”的組織文化；缺點是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業(yè)內母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩(wěn)定。但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異縮小時，才能采用此方法。三是融合創(chuàng)新式。雙方文化應進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應和融合，原有各方的企業(yè)文化既失去了自身一些特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業(yè)文化。在當?shù)匚幕A之上構建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當?shù)匚幕h(huán)境相適應，是兩種文化的有機結合。

(三)多種渠道培訓跨文化人才

首先是日常培訓。企業(yè)既可以通過企業(yè)的網(wǎng)站、培訓班進行跨文化培訓，也可以聘用文化顧問來指導員工；有些企業(yè)運用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。

其次是通過商務實踐對員工的培養(yǎng)。企業(yè)可以利用與外籍同事、供應商、客戶的日常接觸，培養(yǎng)員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談都是進行溝通的途徑；在項目合作中，學習外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。

再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經(jīng)歷的人員，直接參與公司的海外業(yè)務的管理。

(四)借助第三方文化，進行跨文化管理

企業(yè)在進行全球化經(jīng)營時，如果無法在短時間內適應由“文化差異”而形成的經(jīng)營環(huán)境，可借助比較中性的、與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速、有效地開展。

七、社會責任風險

企業(yè)除了對股東負責，創(chuàng)造財富之外，還應對社會負責，包括遵守商業(yè)道德、保護勞工權利、保護環(huán)境、保護弱勢群體等等。企業(yè)的社會責任及其標準日益得到全球范圍的支持，經(jīng)營者應當高度重視。

(一)樹立社會責任觀，把握責任新趨勢

企業(yè)社會責任體現(xiàn)了以人為本的發(fā)展理念，是社會良知對資本權力的制約，其宗旨是保護弱勢的勞動者的權益不受侵犯，保護人類生存環(huán)境。世界經(jīng)濟發(fā)展的歷史說明，關注企業(yè)的社會責任是人類文明進步的標志。跨國經(jīng)營企業(yè)應積極推行社會責任標準，勇于承擔社會責任，適應企業(yè)社會責任全球化需要。

應承擔社會責任的標準不僅取決于一國經(jīng)濟發(fā)展水平，還包括社會制度、法律環(huán)境、價值觀念和技術水平等諸多因素。因此，不同發(fā)展水平的國家對社會責任的觀念有所不同。企業(yè)應利用各種機會加強與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經(jīng)濟條件下為承擔社會責任做出的努力和取得的成績，宣傳企業(yè)責任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時同時，企業(yè)要密切關注國際上環(huán)境標準，勞工標準等的社會責任問題的最新動態(tài)，收集主要目標市場國家關于社會責任的新法規(guī)、新標準，為企業(yè)提供信息服務，以便企業(yè)及時采取應對措施。

(二)轉變發(fā)展模式，注重社會效益

改革開放以來，我國企業(yè)基本上擺脫了沉重的社會負擔，把資本的保值和增值作為自己的主要目標，但過猶不及的是企業(yè)片面追求經(jīng)濟效益，強調企業(yè)利潤的積累，而忽視員工權益維護和環(huán)境的保護，產生了社會責任的缺失。事實上，當今企業(yè)的競爭已經(jīng)從商品競爭、環(huán)境競爭向道德競爭過渡，加之發(fā)達國家民眾消費意識的成熟，在國際貿易中，非倫理化的產品在國際市場越來越受到排斥。實際也證明把利潤最大化作為企業(yè)發(fā)展的惟一目標，是造成企業(yè)過早夭折的重要根源。因此，企業(yè)應當實行經(jīng)濟效益和社會效益并重的經(jīng)營理念，為經(jīng)濟、社會和環(huán)境協(xié)調發(fā)展做出貢獻。

(三)不歧視，保障勞工權益

員工是企業(yè)經(jīng)營的核心，也是管理理論研究的重點。在歐美國家，越來越多的企業(yè)從“人本管理”的理念出發(fā)，給予員工人格尊重、擴大員工權利范圍，提高員工的生活質量。一個企業(yè)如果想在經(jīng)營活動中取得成功，就離不開具有創(chuàng)造性的、訓練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業(yè)在跨國聘用員工時，應堅持機會均等的原則，只要達到所規(guī)定的工作要求，不會因為人種、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時還要根據(jù)員工人的個人能力、業(yè)績及公司的贏利情況制定獎勵方案，創(chuàng)造一個積極向上、努力進取、充滿快樂的工作環(huán)境，為員工充分發(fā)揮自身潛能提供條件。

(四)減少能耗，保護環(huán)境

隨著企業(yè)的巨型化和國際化，資源短缺、環(huán)境污染等全球性問題日益凸顯。這不僅給人類生活帶來了諸多負面影響，而且阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠利益出發(fā)，歐美發(fā)達國家的絕大部分企業(yè)開始轉變經(jīng)營觀念，主動采取措施，以最大限度地控制乃至消除生產活動中對生態(tài)環(huán)境的破壞。因此，企業(yè)應堅持“為環(huán)境而設計”的理念，在產品設計開發(fā)，原材料采購、生產運營，到貨后服務、廢品回收的每一個環(huán)節(jié)都充分考慮環(huán)保因素，從而使產品實現(xiàn)最高的環(huán)保效率，材料和能源消耗保持在最低水平。

內容提要改革開放三十年來，我國企業(yè)的實力不斷增強，國際化水平逐步加深。但是，在企業(yè)跨國經(jīng)營的過程中，政治風險、企業(yè)治理結構等原有的障礙凸顯出來，且表現(xiàn)出新的發(fā)展特征；本土化經(jīng)營、文化的融合等新的風險也隨之而來。這些新、老風險都是企業(yè)在國際化過程中，必須直面的問題，切不可大意失荊州。

關鍵詞企業(yè)跨國經(jīng)營風險應對