導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)個(gè)人資源整合論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，智力資本取代金融資本成為維系和提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素，作為知識(shí)活載體的人力資源成為企業(yè)名副其實(shí)的核心能力要素。作為世界經(jīng)濟(jì)一體化強(qiáng)大推動(dòng)力的跨國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作中，也帶來了企業(yè)人力資源多文化的融合和沖突，因而研究跨國(guó)企業(yè)人力資源管理整合的策略對(duì)于提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理水平，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

一、人力資源的穩(wěn)定策略

跨國(guó)企業(yè)跨國(guó)運(yùn)作的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取東道國(guó)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)和市場(chǎng)占有率，更重要的是要獲得所在國(guó)的高級(jí)技術(shù)人才和管理人才，以實(shí)現(xiàn)其全球化的戰(zhàn)略。同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念會(huì)給當(dāng)?shù)貑T工的工作和生活帶來較大的影響，尤其是在人力資源整合期間，他們會(huì)對(duì)未來的預(yù)期感到極大的不確定性，從而形成沉重的心理負(fù)擔(dān)。因此跨國(guó)企業(yè)如何穩(wěn)定核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。

1.企業(yè)應(yīng)明確對(duì)人才的態(tài)度。企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度會(huì)影響企業(yè)員工的去留，如果企業(yè)重視人力資源管理，員工會(huì)感覺到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。同時(shí)，還應(yīng)該為人才創(chuàng)造留人留心的良好環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)要形成尊重知識(shí)、尊重人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好氛圍，通過人力資源整合，激勵(lì)各類人才有效地發(fā)揮自己的智慧和潛能，努力為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。

2.加強(qiáng)有效溝通。整合過程中，員工產(chǎn)生的焦慮和悲觀情緒一般都是由溝通不及時(shí)、信息不充分造成的。因此，在企業(yè)人力資源整合后，企業(yè)一定要派人與企業(yè)員工交流溝通，適當(dāng)緩解員工的種種疑慮和擔(dān)憂。通過溝通，力爭(zhēng)取得整合后企業(yè)員工的認(rèn)同和支持，努力消除人力資源整合中的障礙和沖突，充分發(fā)揮整合的效果。

3.采取實(shí)質(zhì)性的人才留任激勵(lì)措施。為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員，需積極制定出各項(xiàng)穩(wěn)定人心的政策，出臺(tái)一些實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，為高層管理人員和核心技術(shù)人員創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)及職業(yè)成長(zhǎng)的工作環(huán)境，關(guān)注其職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓其對(duì)未來充滿信心和希望，從而防止人員的頻繁流動(dòng)。

二、企業(yè)文化整合培訓(xùn)策略

任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。而企業(yè)人力資源整合帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成企業(yè)內(nèi)部員工之間更大的摩擦與消耗。而通過培訓(xùn)可以有效地實(shí)現(xiàn)這一整合過程。

跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化整合培訓(xùn)時(shí)，需注意以下幾方面的問題：

第一，文化不能單獨(dú)存在和移植，它必須依托于企業(yè)的實(shí)際情況。如果員工對(duì)跨國(guó)企業(yè)注入的新文化有強(qiáng)烈的排斥感，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)移植的文化進(jìn)行修改。企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的合理成分，這些合理成分應(yīng)該作為文化整合基礎(chǔ)的一部分，不能全部予以拋棄，應(yīng)努力尋找一種途徑，使其與整合后企業(yè)的主流文化相得益彰，共同發(fā)揮作用。

第二，文化整合不能操之過急。對(duì)于企業(yè)文化的整合一開始往往會(huì)遇到來自企業(yè)員工的阻力。這就需要時(shí)間來找到一種企業(yè)員工都能夠接受的整合方式，潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進(jìn)行改革，只會(huì)加劇企業(yè)員工的成見與不滿，不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進(jìn)行。

第三，根據(jù)不同的員工采取不同的方法。進(jìn)行文化整合需要企業(yè)所有員工的配合。因此，應(yīng)該根據(jù)不同的員工采取不同的策略。對(duì)于高層管理人員，應(yīng)該采取比較直接的方式，通過面對(duì)面的分析和交流，使他們充分意識(shí)到企業(yè)發(fā)展中存在的危機(jī)和整合的必要性與重要性，并向他們說明企業(yè)未來的前景和他們潛在的收益。對(duì)于普通員工，工作重點(diǎn)則要放在增強(qiáng)溝通、加深信任上。

第四，做好宣傳工作。進(jìn)行文化整合，特別是向企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時(shí)候，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作。面對(duì)員工多元化的價(jià)值觀和要求，企業(yè)應(yīng)導(dǎo)入一種優(yōu)秀的又具有本企業(yè)個(gè)性的企業(yè)文化，能將多元的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)大多數(shù)員工認(rèn)同的共同價(jià)值觀念。根據(jù)宣傳對(duì)象的特點(diǎn)和要求制作宣傳內(nèi)容，通過報(bào)紙、廣播、電視等途徑向員工傳達(dá)企業(yè)的優(yōu)秀文化理念。

第五，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論通過何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這就要求在文化整合過程中，應(yīng)當(dāng)給予企業(yè)的員工以充分重視，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，使跨國(guó)企業(yè)真正融入東道國(guó)的文化。

三、人力資源的激勵(lì)策略

在留住人才的同時(shí)，采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，為有能力的人才提供更好的前景和發(fā)展機(jī)會(huì)，引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

1.企業(yè)的前景規(guī)劃。為培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)感，企業(yè)需要一種能夠鼓舞員工的前景規(guī)劃。這個(gè)前景規(guī)劃必須明確地加以表述，并傳達(dá)給每位員工。當(dāng)激動(dòng)人心的前景規(guī)劃出現(xiàn)時(shí)，員工對(duì)他們所做的工作感到興奮，企業(yè)中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情，每天參加工作并努力工作是值得的。

2.晉升激勵(lì)。員工在工作中不再是僅僅為經(jīng)濟(jì)利益而奮斗，而是將工作視為有意義的人生體驗(yàn)，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展，因此晉升對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用。企業(yè)要努力為各層級(jí)的員工建立較為順暢的晉升通道和適合的職業(yè)發(fā)展路徑，激勵(lì)各層次員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

3.股權(quán)激勵(lì)。從一定意義上講，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)是對(duì)個(gè)人利益維護(hù)的延伸。當(dāng)物質(zhì)利益發(fā)生位移后，員工會(huì)主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，積極參與企業(yè)的決策和管理，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策。員工認(rèn)股成為重要人員留任的激勵(lì)措施，對(duì)重要的管理人員和核心專業(yè)技術(shù)人才給予一定數(shù)量的股權(quán)激勵(lì)，借以吸引和穩(wěn)定人才隊(duì)伍，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。

4.業(yè)績(jī)激勵(lì)。大多數(shù)員工在面對(duì)一位對(duì)自己有更高期望并對(duì)其能力充分信任的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，都會(huì)自覺地改善他們的績(jī)效，這就是著名的皮格馬利翁效應(yīng)即管理人員常借助的目標(biāo)的引導(dǎo)作用和激勵(lì)作用。在整合完成后，通過對(duì)企業(yè)員工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來激勵(lì)他們是十分有效的。因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)可以為企業(yè)的各種資源提供努力的方向，從而避免由目標(biāo)不明確、不一致而導(dǎo)致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內(nèi)耗。

跨國(guó)企業(yè)的三種人力資源整合策略是密切相關(guān)的，人才穩(wěn)定是前提，人才激勵(lì)是根本，人才培訓(xùn)是基礎(chǔ)，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。科學(xué)、有效地認(rèn)識(shí)和利用這一系統(tǒng)對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的人力資源整合有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。