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[摘要]本文從心理契約基本概念的產(chǎn)生、發(fā)展入手，著重分析了心理契約一旦遭到破壞會(huì)造成的各種后果，論述了在人力資源管理選人、用人、育人、留人各環(huán)節(jié)中心理契約構(gòu)建問題。

[關(guān)鍵詞]心理契約人力資源管理

現(xiàn)代企業(yè)面臨來自于社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變革而引發(fā)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整、兼并重組、裁員等現(xiàn)象，使得員工與企業(yè)組織傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系發(fā)生改變，原有的心理平衡被打破，員工出現(xiàn)工作滿意度和忠誠(chéng)度降低、工作績(jī)效下降、員工懈怠和敵對(duì)行為增加等問題，嚴(yán)重困擾著企業(yè)的管理者。如何提高工作績(jī)效和滿意感，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)難題。

一、心理契約綜述

1.心理契約的概念

1960年，組織心理學(xué)家Argyris首先在其《理解組織行為》一書中，用“心理的工作契約”來說明雇員與雇主之間的關(guān)系，“這種關(guān)系表現(xiàn)為，如果主管采取一種積極的領(lǐng)導(dǎo)方式，雇員就會(huì)產(chǎn)生樂觀的表現(xiàn)；如果主管保證和尊重雇員的非正式文化規(guī)范，雇員的抱怨就會(huì)減少，而維持高的生產(chǎn)效率"，但他沒有對(duì)這一術(shù)語加以明確的界定。Levinson等人（1962）肯定了Argyris的發(fā)現(xiàn)，并把心理契約視作雇主與雇員之間的相互期待，它在很大程度上是無形的，并且處在不斷的改變之中。美國(guó)著名的管理心理學(xué)家施恩Schein（1965）將心理契約定義為“在組織中每個(gè)成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望?！笨铺兀↘otter，1973）指出，心理契約是個(gè)人與組織之間的一份內(nèi)隱協(xié)議，協(xié)議中指明了在彼此關(guān)系中一方期望另一方的付出與回報(bào)的內(nèi)容。到了20世紀(jì)80年代末把心理契約視為雇主與雇員之間交換關(guān)系的隱性模式的傾向發(fā)生了變化，盧梭、羅賓斯等人認(rèn)為心理契約是個(gè)體之間進(jìn)行互惠交換，建立聯(lián)系的主觀信念，而這一信念以雙方在交往中的所做出的或暗示的承諾為基礎(chǔ)，他們的觀點(diǎn)可以稱之為“雇員單方感知”。

“心理契約”運(yùn)用于管理學(xué)還不到半個(gè)世紀(jì)，至今仍然沒有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的概念界定。廣義的心理契約是組織與員工雙方對(duì)于相互之間責(zé)任和義務(wù)的期望；狹義的心理契約是員工對(duì)于員工個(gè)體和組織之間責(zé)任和義務(wù)的一系列信念，這種信念在組織成員中普遍地存在著?？偟膩碚f，心理契約是以組織與成員間正式的書面契約為前提，以相互間的關(guān)系為紐帶，它反映了交往雙方彼此間對(duì)于對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2.心理契約的特點(diǎn)

(1)心理契約無書面形式及法律認(rèn)可的形式

企業(yè)管理者與員工之間的交換，表現(xiàn)為物質(zhì)層面的交換與精神層面的交換，物質(zhì)層面的交換往往是可以通過正式契約---勞動(dòng)合同規(guī)范的；精神層面的交換通過勞動(dòng)合同很難約定，就需要心理契約起作用，這一契約反映的是人的主觀感受，是一種心理期望，因此無書面形式，更無法律認(rèn)可的形式。

(2)心理契約具有動(dòng)態(tài)性

人都是處在不斷變化的環(huán)境之中的，隨著時(shí)間的推移、環(huán)境的變化，人的需要、觀念會(huì)發(fā)生各種各樣的變化，心理契約作為一種期望，一種主觀感受，就會(huì)隨著工作環(huán)境及個(gè)人心態(tài)的變化而發(fā)生變化。因此，心理契約與正式契約不同的是，心理契約處于一種不斷變更的狀態(tài)，這就要求契約的雙方根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)的發(fā)展來確定其內(nèi)涵，同時(shí)，要求心理契約的內(nèi)容隨著企業(yè)的變化及企業(yè)成員需求的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。

(3)心理契約具有雙向性

心理契約反映了企業(yè)與員工的雙向關(guān)系，一方面反映出員工對(duì)自己在企業(yè)中的權(quán)利發(fā)展方面的期望，另一方面也是企業(yè)對(duì)員工在忠誠(chéng)與責(zé)任方面的期望，這種雙向性說明了契約雙方在心理契約中具有同等的地位，也意味著心理契約一旦不能實(shí)現(xiàn)就會(huì)導(dǎo)致失望感，心理契約被破壞時(shí)則產(chǎn)生更為強(qiáng)烈的消極情感反應(yīng)和后續(xù)行為。

二、心理契約破壞對(duì)組織行為的影響

1.心理契約是以信任為基礎(chǔ)而形成的，因此心理契約的破壞會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與員工相互信任的動(dòng)搖

在破壞契約的一方還沒有認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性時(shí)，另一方已經(jīng)產(chǎn)生被欺騙、被背叛感了，這種強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)，會(huì)導(dǎo)致雙方重新確定契約關(guān)系，嚴(yán)重的話，還會(huì)導(dǎo)致員工調(diào)整工作投入、抱怨、辭職或離職。契約雙方信任感的建立需要雙方共同的努力，而信任感一旦遭到破壞很難恢復(fù)。

2.心理契約的破壞會(huì)導(dǎo)致雇員責(zé)任的減少，心理契約的破壞程度與離職率成正比，與工作滿意度、留職意愿成負(fù)相關(guān)關(guān)系

心理契約對(duì)員工的工作態(tài)度和行為會(huì)產(chǎn)生重大影響。研究表明，員工在心理契約得到有效兌現(xiàn)的情況下，會(huì)表現(xiàn)出更高的工作滿意度、留職意愿和組織信任感。組織破壞心理契約則會(huì)給員工的工作態(tài)度及行為產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。曾有學(xué)者對(duì)此進(jìn)行試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工感知到組織未履行其管理性角色職責(zé)時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出較高的工作不滿意感和離職意愿；當(dāng)員工感知到組織未履行專業(yè)性角色職責(zé)時(shí)，則表現(xiàn)出較低水平的組織承諾和工作績(jī)效。

3.心理契約受到嚴(yán)重破壞時(shí)，雇員與組織之間的關(guān)系變得更加交易性，大家更多地關(guān)注眼前利益

Robinson，Kraata和Rousseau在一項(xiàng)以MBA畢業(yè)生為對(duì)象的縱向調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)心理契約遭到破壞以后，契約中的交易成分得到加強(qiáng)，而關(guān)系成分減弱，同時(shí)，員工對(duì)組織的情感投入減少，更多關(guān)注于經(jīng)濟(jì)利益。

三、人力資源管理過程中構(gòu)建心理契約

人力資源管理已成為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力之源，它包括對(duì)人力資源的獲取、保留、合理使用及發(fā)展，以便于最終達(dá)成組織目標(biāo)；而企業(yè)構(gòu)建心理契約是一個(gè)充分發(fā)揮員工積極性、能力、智慧的過程，是保證員工高工作投入和高績(jī)效的過程，同時(shí)也是有效吸引、保留、激勵(lì)人才的一種人力資源管理工具。

1.選人環(huán)節(jié)的心理契約構(gòu)建

一般而言，招聘是員工與組織的第一次接觸，因此這一環(huán)節(jié)就是心理契約建立的最初階段，在目前日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有些用人單位面對(duì)不可多得的人才時(shí)，往往夸大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、隱瞞不足。而求職者為了得到一份工作，也可能夸大自己的優(yōu)點(diǎn)、隱瞞缺點(diǎn)。而當(dāng)員工進(jìn)入組織以后，雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與自己的期望差距太大，之前的心理契約就會(huì)發(fā)生動(dòng)搖或重新調(diào)整，當(dāng)現(xiàn)實(shí)與期望差距過大，雙方融合的難度過大，就會(huì)造成人員離職現(xiàn)象。因此要建立良好的契約關(guān)系，企業(yè)在選人過程中就應(yīng)以誠(chéng)信為基本原則，將公司的規(guī)章制度、發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化等信息真實(shí)地告知應(yīng)聘者。而應(yīng)聘者也應(yīng)該以誠(chéng)信為原則，在應(yīng)聘過程中將自己真實(shí)的一面展現(xiàn)給招聘方。只有這樣，雙方才能找到最適合自己的戰(zhàn)略伙伴，才能為以后的相處打下良好的基礎(chǔ)。

2.用人環(huán)節(jié)的心理契約構(gòu)建

當(dāng)員工進(jìn)入企業(yè)之后，一般都會(huì)有一個(gè)適應(yīng)階段，當(dāng)這一階段結(jié)束以后，企業(yè)對(duì)員工的性格、能力、做事風(fēng)格會(huì)有一個(gè)更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，員工對(duì)企業(yè)的規(guī)章制度、文化理念也有了更深入的理解。心理契約會(huì)隨著彼此理解程度的加深而進(jìn)一步鞏固。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)與員工雙方需要更加坦誠(chéng)的交流，才能做到安置過程的人事相宜、能崗匹配。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)的成長(zhǎng)過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展和變革的過程，如何保證企業(yè)的人力資源有效地長(zhǎng)期地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，因此企業(yè)在關(guān)注自身發(fā)展的同時(shí)也要關(guān)注員工的成長(zhǎng)，對(duì)員工的安置要隨著員工自身素質(zhì)的提高、隨著公司的發(fā)展進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在調(diào)整過程中，需要雙方的坦誠(chéng)溝通。

3.育人環(huán)節(jié)的心理契約構(gòu)建

現(xiàn)代企業(yè)面臨著一個(gè)變革的時(shí)代，各種新技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，這給組織發(fā)展帶來巨大的壓力，為了保持競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)作模式上不得不做出重大調(diào)整，如企業(yè)合并、重組、裁員、新管理手段的運(yùn)用等調(diào)整導(dǎo)致雇傭關(guān)系發(fā)生變化，雇用雙方原有的心理平衡被打破，員工與企業(yè)傳統(tǒng)締結(jié)的以忠誠(chéng)、遵從和努力作為條件換來工作的穩(wěn)定感等回報(bào)的心理契約正逐漸被以職業(yè)適應(yīng)力為核心的新型心理契約所取代。因此，積極加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，開發(fā)人力資源，是構(gòu)建企業(yè)和員工雙贏的心理契約的關(guān)鍵。當(dāng)員工持續(xù)提高工作技能時(shí)，員工和組織都將從中獲益，“通過舉辦定期的新技能培訓(xùn)和教育，組織獲得了適應(yīng)技術(shù)變革和組織發(fā)展的高績(jī)效員工，而員工則保持了在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力”。如果員工對(duì)個(gè)人技能充滿信心，那么他們將更愿意相信和支持組織的各項(xiàng)決策。因?yàn)樗麄兿嘈?，即使公司必須進(jìn)行崗位精簡(jiǎn)，他們也會(huì)因?yàn)樗鶎W(xué)的技能而找到其他工作。公司不應(yīng)該害怕精心培養(yǎng)的人才會(huì)流失，實(shí)踐證明，你給予越多，員工越不愿意離開你，由此可以進(jìn)一步鞏固心理契約。

4.留人環(huán)節(jié)的心理契約構(gòu)建

進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)如何留住核心人才成了每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的課題。一般而言，企業(yè)在激勵(lì)員工的過程中，是以滿足員工一定的需求為前提的，而員工則依據(jù)企業(yè)對(duì)個(gè)人期望和需求的滿足程度來確定自己的定位，并由此決定自己的工作績(jī)效。企業(yè)應(yīng)根據(jù)個(gè)人需求結(jié)構(gòu)的層次，運(yùn)用相應(yīng)的激勵(lì)方法和管理手段來滿足對(duì)應(yīng)的員工需求，并促動(dòng)員工以相應(yīng)的工作行為作為回報(bào)。企業(yè)留人的方法一般都可以概括為“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”，根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，那些真正起激勵(lì)作用的因素往往是很難通過正式契約體現(xiàn)的，而這些較高層次需求的滿足就是心理契約中最重要的成分，所以企業(yè)要營(yíng)造尊重人才的良好氛圍，提倡參與式管理，滿足員工心理上被認(rèn)可信任的需要；設(shè)計(jì)把員工自身利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來的激勵(lì)方式，提高忠誠(chéng)度，降低離職意愿等。

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