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隨著宏觀經(jīng)濟形勢的變化和利率市場化改革的推進，銀行業(yè)已經(jīng)從片面追求規(guī)模、速度的快速擴張階段，逐步轉(zhuǎn)向質(zhì)量、效益并重的高質(zhì)量發(fā)展階段。受區(qū)域經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、環(huán)保治理、部分借款人惡意逃廢銀行債務(wù)等外部環(huán)境以及貸款行業(yè)集中度高、管理精細化程度低等內(nèi)部因素的影響，部分農(nóng)商銀行客戶違約率上升，貸款風(fēng)險逐步暴露，內(nèi)生積累和補充能力不足，市場競爭能力減弱，總體經(jīng)營形勢不容樂觀。如何在有效加強信貸風(fēng)險防控的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，更好服務(wù)實體經(jīng)濟發(fā)展，成為當前擺在農(nóng)商銀行面前的一個重要課題。

農(nóng)商銀行信貸管理特點及發(fā)展沿革

銀行是經(jīng)營風(fēng)險的特殊機構(gòu)，商業(yè)銀行的主體業(yè)務(wù)是信貸業(yè)務(wù)，具有管理周期長、運行環(huán)節(jié)多、風(fēng)險防控難等特點。行業(yè)投向趨于集中性。銀行信貸風(fēng)險的最大特點是行業(yè)集中性，即在投向上往往集中于某一行業(yè)，并長期對這一類企業(yè)發(fā)放貸款。這主要是因為受到政府產(chǎn)業(yè)政策偏好的影響，一般來說，產(chǎn)業(yè)政策更偏向于新型產(chǎn)業(yè)和重點產(chǎn)業(yè)。組織架構(gòu)不夠完善。部分農(nóng)商銀行未嚴格落實“審貸分離、分級審批”的信貸原則，信貸部門及崗位設(shè)置不專業(yè)不科學(xué)，貸款調(diào)查、審查、審批等信貸環(huán)節(jié)和權(quán)力集中于同一機構(gòu)或部門，沒有組建起高效、全面的信貸決策隊伍和信貸管理體系。崗位分離和制衡出現(xiàn)偏差，信貸業(yè)務(wù)人員缺乏控制信貸風(fēng)險的主動性，在貸后管理中存在職責(zé)履行不到位、責(zé)任缺失等問題。信貸管理機制不健全。健全的信貸管理機制包括三個方面：制度、機構(gòu)以及激勵和約束系統(tǒng)。信貸管理制度主要包括授權(quán)規(guī)定、信貸工作程序、信貸工作每一程序的內(nèi)容和目標；信貸管理機構(gòu)主要解決信貸工作中的權(quán)力分工，從機構(gòu)角度確保信貸工作中的權(quán)力受到其他部門的制約；激勵和約束系統(tǒng)致力于發(fā)揮每一位信貸人員的主觀能動性，加大對信貸人員的紀律約束力度，保證信貸人員的整體素質(zhì)。伴隨著時展及農(nóng)信社的改革進程，農(nóng)信社的信貸管理措施也呈現(xiàn)出不同的側(cè)重點，大體可分為四個階段：農(nóng)信社的改革發(fā)展最早始于二十世紀80年代初期。第一個階段從1984年至2020年。其間經(jīng)歷了以“三性”為主要內(nèi)容的改革及1996年行社分家。伴隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的異軍突起，農(nóng)信社大面積發(fā)放企業(yè)貸款，貸款逐步向鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集中。此時，農(nóng)信社的信貸風(fēng)險管理處于起步階段，缺乏專門的信貸風(fēng)險防控機構(gòu)、崗位及職責(zé)，農(nóng)信社對行業(yè)集中度、貸款“三查”和風(fēng)險緩釋措施的認識不足。隨著一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)被市場淘汰，農(nóng)信社經(jīng)營嚴重虧損，形成大量不良貸款。第二個階段從2003年至2008年。2003年國務(wù)院按照股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、投資主體多元化的原則，根據(jù)不同地區(qū)的情況，提供信用合作社、股份合作制銀行、股份制商業(yè)銀行等多種產(chǎn)權(quán)選擇，組建省級聯(lián)社，開啟新一輪農(nóng)信社改革。這一階段，農(nóng)信社信貸風(fēng)險管控措施得到強化，風(fēng)險管理崗位及人員開始逐步配備，防范信用風(fēng)險的措施有所加強。但與此同時，農(nóng)信社的各項業(yè)務(wù)處于高速增長期，經(jīng)濟上升期以及資金的逐利性暫時掩蓋了信用風(fēng)險，操作風(fēng)險、道德風(fēng)險時有發(fā)生。第三個階段從2008年至2018年。伴隨著“四萬億”財政刺激政策的出臺，經(jīng)濟過熱趨向明顯。隨著農(nóng)信社股份制改革的深入推進，一些農(nóng)商銀行信貸權(quán)限放大，市場定位出現(xiàn)偏差，資金逐利傾向明顯，向大企業(yè)、大客戶集中。主觀上，農(nóng)商銀行決策鏈條短，大額貸款的發(fā)放往往具有“一言堂”的特性，缺乏有效的監(jiān)督制約；客觀上，貸款“壘大戶”問題突出，伴隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展，貸款風(fēng)險積聚，出現(xiàn)大面積的風(fēng)險暴露。實踐證明，“壘大戶”、公司類貸款占比高的農(nóng)商銀行往往不良貸款占比高；而堅守支農(nóng)支小定位的農(nóng)商銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量高，可持續(xù)發(fā)展能力強。這一階段，為有效應(yīng)對風(fēng)險，農(nóng)商銀行開始著眼于保持業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制的平衡性，設(shè)立風(fēng)控機構(gòu)、完善風(fēng)控制度、強化制度約束和崗位制衡，以達到防控風(fēng)險的目的。第四個階段從2018年至今。大型銀行、股份制銀行紛紛下沉重心，向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，一些前期專注于“壘大戶”的農(nóng)商銀行認識到貸款集中對整體業(yè)務(wù)的破壞性，開始轉(zhuǎn)向“審慎合規(guī)、支農(nóng)支小”的戰(zhàn)略定位，遠離“高大上”、擁抱“低小散”，扎實推進信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型。但從風(fēng)險控制角度來看，零售貸款的最大成本是風(fēng)險成本。因此，發(fā)展零售業(yè)務(wù)的核心是提升風(fēng)險管控能力。這一階段，農(nóng)商銀行的風(fēng)控機制逐步轉(zhuǎn)向精細化，實現(xiàn)風(fēng)控與業(yè)務(wù)發(fā)展并重。

“四大怪圈”成為前行瓶頸

在多年來形成的信貸管理短板上，農(nóng)商銀行始終面臨著“四大怪圈”，成為農(nóng)商銀行前進道路上的“堵點”和瓶頸，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：發(fā)展與風(fēng)險循環(huán)往復(fù)。回顧農(nóng)商銀行的發(fā)展歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，一些農(nóng)商銀行始終沒有跳出一方面抓發(fā)展（主要是存款、貸款業(yè)務(wù)）、另一方面抓風(fēng)險化解的怪圈。雖然發(fā)展與風(fēng)險都在抓，但沒有做到“兩手抓”“兩手都要硬”。流程運轉(zhuǎn)和崗位制約不到位。近年來，農(nóng)商銀行按照“申貸分離、分級審批”的思路加強信貸崗位分離設(shè)置和相互制衡，在流程銀行的建設(shè)上邁出了一大步，客戶經(jīng)理“一手清”、權(quán)責(zé)不明的問題基本得到了解決。同時，為縮短業(yè)務(wù)鏈條，一些農(nóng)商銀行將一定額度以內(nèi)的貸款審批權(quán)限下放至基層支行，在一定程度上提高了辦貸效率。但一個營銷部門內(nèi)部同時設(shè)置調(diào)查權(quán)、審查權(quán)、審批權(quán)，導(dǎo)致“三權(quán)”難以真正分離，部分支行行長的家長式作風(fēng)有增無減，特別是對客戶經(jīng)理監(jiān)督、制約不到位等問題仍不同程度地存在。信貸風(fēng)控“人治”明顯。農(nóng)商銀行法人治理長期、普遍存在的一些問題一直未得到根治，部分改制多年的農(nóng)商銀行仍然沒有擺脫舊有的管理模式，在一定程度上表現(xiàn)為“換湯不換藥”“穿新鞋走老路”。有些農(nóng)商銀行的信貸風(fēng)險防控往往帶有管理者濃重的個人色彩，過于依賴“一把手”。信貸領(lǐng)域道德風(fēng)險亟待根治。總結(jié)形形色色的風(fēng)險案例，零售業(yè)務(wù)風(fēng)險主要源自道德風(fēng)險。一是對客戶經(jīng)理的監(jiān)督管理不到位，導(dǎo)致部分客戶經(jīng)理出現(xiàn)投機取巧、謀取不法利益的現(xiàn)象。二是個別支行行長濫用貸款審批權(quán)力、權(quán)責(zé)不對等，容易造成權(quán)力尋租以及濫用。三是具備貸款審批權(quán)力的支行行長風(fēng)險偏好不一，風(fēng)險把控標準不一致，對風(fēng)險的把控完全依靠個人的責(zé)任心和能力。

建立全流程信貸管理體系

實施信貸全流程管理需要從農(nóng)商銀行發(fā)展各階段的信貸特點出發(fā)，分析風(fēng)控機制的沿革及優(yōu)劣，打破制約業(yè)務(wù)發(fā)展的“桎梏”，真正建立起符合市場定位、業(yè)務(wù)特點和文化特色的管理體系。在堅守市場定位的前提下，對業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、職責(zé)定位進行再造和重構(gòu)，對風(fēng)控體系進行重塑，健全運行機制進行，建立以“五個中心”（營銷調(diào)查、風(fēng)險審查、貸款審批、放款審核、貸后檢查中心）為核心、符合客戶風(fēng)險特質(zhì)和嚴格把控風(fēng)險的風(fēng)控體系，并在試運行的基礎(chǔ)上不斷完善、優(yōu)化，最終實現(xiàn)穩(wěn)健運行。打破思維慣性，把解放思想放在首要位置。激活思維、打破常規(guī)、擺脫束縛，從實際出發(fā)，認真總結(jié)信貸風(fēng)險管控經(jīng)驗教訓(xùn)，找準難點、痛點，建立全新的長效機制。以細分信貸業(yè)務(wù)流程、專業(yè)化操作、分散風(fēng)險為目標，從頂層設(shè)計、風(fēng)控體系、運行機制等方面深入探索，逐步打造適合農(nóng)信市場定位、業(yè)務(wù)特點和文化特色的全流程信貸風(fēng)險防控體系。加強頂層設(shè)計，把嚴防道德風(fēng)險作為解決問題的關(guān)鍵。農(nóng)商銀行決策鏈條短、服務(wù)效率高，固然有利于市場競爭，但如果過度強調(diào)“快”，容易造成信貸管理中的“粗”。基層支行在信貸決策中具有較大的權(quán)力，在構(gòu)建全流程信貸風(fēng)控機制的過程中，如何防范道德風(fēng)險、避免權(quán)力尋租或濫用，成為農(nóng)商銀行亟待解決的重要問題。完善風(fēng)控架構(gòu)，把業(yè)務(wù)流程再造作為重要渠道。信貸業(yè)務(wù)流程完善和風(fēng)控體系建設(shè)高度契合，必須把業(yè)務(wù)流程再造作為全流程風(fēng)控體系建設(shè)的重要途徑。將“審貸分離、分級審批”作為業(yè)務(wù)流程的基本要求，推行“五個中心”（營銷調(diào)查、風(fēng)險審查、貸款審批、放款審核、貸后檢查中心）模式，貸款營銷調(diào)查、審查、審批、放款和貸后管理分屬于不同中心，部門崗位分離設(shè)置，前、中、后臺真正達到制衡。應(yīng)建立專業(yè)的貸款審批中心，既能實現(xiàn)審批工作的獨立性、專業(yè)性，又能實現(xiàn)審批標準的一致性、審批權(quán)限的分散性，從制度、機制上避免道德風(fēng)險的發(fā)生。健全制度保障，為全流程信貸管理體系的有效運行奠定基礎(chǔ)。在“五個中心”架構(gòu)逐步完善的基礎(chǔ)上，研究推出盡職免責(zé)、客戶經(jīng)理分級分層營銷等相關(guān)制度機制。進一步完善盡職免責(zé)和容錯糾錯體系，消除信貸人員惜貸、懼貸的心理，充分調(diào)動廣大信貸人員的工作積極性。建立案例剖析交流機制，定期召開案例分析會，交流、剖析典型案例，推廣好的做法，汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，堵塞風(fēng)險漏洞，將案例定期剖析制度作為盡職免責(zé)、違規(guī)追責(zé)的前置程序。完善客戶經(jīng)理管理機制，根據(jù)綜合素質(zhì)和風(fēng)險管控水平確定客戶經(jīng)理的等級，再根據(jù)客戶經(jīng)理的等級匹配營銷額度上限，實施分層營銷，強化等級評定的考核運用，使收入與業(yè)績、能力、素質(zhì)相匹配。優(yōu)化運行機制，建立高效運轉(zhuǎn)的長效機制。前、中、后臺既相互配合銜接，又相互制衡約束；既體現(xiàn)整體協(xié)調(diào)性，又達到高度專業(yè)化。各環(huán)節(jié)操作人員根據(jù)職責(zé)分工相互協(xié)作，客戶經(jīng)理重點把控信用風(fēng)險；風(fēng)險審查員重點把控道德風(fēng)險并兼顧信用風(fēng)險；信貸內(nèi)勤重點把控操作風(fēng)險。同時，樹立問題導(dǎo)向，隨時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)中存在的問題，及時予以解決。

單位：山東省聯(lián)社淄博審計中心課題組