導語：工商管理論文:淘汰傳統模式的組織創新一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容摘要

現代企業創新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術與市場，本文試圖從組織結構這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對經典組織設置原則的質疑，尋找出企業組織創新的理論依據與方向，同時對未來企業組織的創新作一個大膽的構想。

一、直線制組織結構的興衰

今天，直線制組織結構形式的名聲是如此之壞，已經很少有人記得它曾被認為是一項偉大的組織結構創新。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規則使各類專家可以齊心協力地為一個共同目標努力，直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動的一種制度，以后逐漸被大企業和各種類型大型組織所采用。

19世紀后期，當直線制組織結構在西方社會開始擴散時，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對它進行了系統的研究，他發現直線制組織是可能有效率的系統，但同時也是對他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預言直線制組織結構必將因其更高的效率而成功，直線制組織結構就其運作的準確性、嚴格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。

如果韋伯知道的話，他一定會對這個預言的準確性感到吃驚，甚至恐懼。

在過去100年中，大量直線制組織結構在零售業、制造業和服務業中取代大型家庭企業，使社會面貌發生了顯著的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結構，甚至家庭業主也已經向直線制組織結構形式靠近。

直線制組織結構創造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規模機械化生產。它的組織力量推動了鋼鐵、化工和汽車工業初期的快速增長。

盡管有這些成功，人們對直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活領域中的情形一樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個人都認識到直線制組織結構正在阻礙著我們前進的速度，使我們的組織仍舊以內部為中心，而且缺乏創造力。現在是對直線制組織結構質疑的時候了，它成功的基礎是什么?為什么現實的用處沒有過去那么大?我們可以對它做些什么?可以替代直線制組織結構的其他組織形式有哪些?

(一)直線制組織結構為什么能取勝?

直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。通過減少極端濫用權力的情況和為任何個人都難以理解的復雜任務提供一個理性的管理方法，直線制組織結構進一步加強了等級制度的效力。讓我們更進一步看看它為什么會如此有效。社會學家們一致認為直線制組織結構具有的4大特征，大致如下：

1?一條指揮的等級鏈

2?根據職能進行專業化分工

3?包含權利和責任的一貫性政策

4?每項工作的標準化程序

所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結構的運作原則：所有工作協調都由上級進行。

1．一條等級鏈指揮

直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權威的老板，他將組織的總任務分成許多塊，以后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。

建立一個明確的指揮鏈條是使普通企業中大型團體有條不齋地開展工作的有力措施。通過為每一項可能的決策給予明確的職責、權威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項任務或職責上都有絕對的權力，因而必須承擔相應的責任。這就極大地簡化了老板確保組織執行命令的工作。

在此之前的專制制度的局限性：沒有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時就會失去控制。許多企業家由于扮演“工匠企業家”的角色而落入這個陷井。這種“工匠企業家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對一個不斷成長的組織的控制。他不是建立一個有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出所有決策。

這種企業家可能把他的經營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業家繼續做一名絕對統治者，他就無法超越單獨一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經營范圍。有些被工匠角色所困的企業家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷推翻這些管理者的命令，這些企業家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。

2．根據職能進行專業化分工

直線制組織通過勞動力的專業化分工，取得了有效成績。直線制組織結構是將組織的總任務分成一系列精選的專業或功能。每次功能就是給定的專業，以完成一組選出的任務，并利用一定的裝備來完成這些任務。上司下達命令分配任務，以這種方式，所有部分匯總成一個連貫的整體。

借助于專業化分工、各類工程師們可以精確研究在生產過程的每一進程中效率下降的原因，從而他們可以設計出完善的設備和合理的程序，以提高產量。推銷員完善推銷技巧；財務專家們利用日益成熟的方法，經營變化快收益高的業務。總之，專業化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。

在直線制組織結構的專業化分工以前，每個工匠學習整個工藝過程的技術，并且從頭至尾地做每一項工作。當然手工生產常常能令人滿意，并有一定的藝術價值。然而，在工業革命時期手工生產阻礙了機械化生產的發展，而專業化分工和勞動分工使大規模的機械化生產成為可能。當組織由于手工生產方式變成勞動分工時，直線組織結構實行的嚴格的等級制度，打破了這種傳統的工匠式企業的組織形式，并對組織的一些規則和程序作了改革和創新。

通過使人們集中致力于組織工作中每一個小的改進，專業化分工能有助于組織智慧的更好的發揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領域，組織可以動用巨大的智力力量和創造力，來承擔每一項困難業務。

3．一貫性書面規則和政策

直線制組織結構的組織是通過一貫性的書面規則和政策來管理的，這些規則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會和管理部門制定。這些規則限定了雇員和管理人員的職責和權力，最基本的規則涉及到誰有權下命令，命令下給誰。

在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，并且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。

直線組制組織結構中的書面政策規則保障雇員被雇傭時的固定工資，在某些情況下，對長期服務的，甚至給筆養老金。這些補償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級水平，從農奴到地主，在他的領地內經常只得到該行動的一部分，然而是微不足道的。

有關職責與權力的書面規則，部分地彌補指揮鏈中最差的部分，這種彌補是在監督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權力來實現的。訓導雇員的監督只擁有很明確的限定權力，即授予他們一定程度的權力，又約束他們的武斷行為。

4．每一項工作的標準化程序

在直線制組織結構形式中，規范雇員如何工作的固定程序有時甚至達到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀初的工作而被稱為科學管理之父。他記錄下工廠里多產工人的每一個動作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動作工作。這種對確定程序的依賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對比?！案杏X走”是企業剛創辦時的特征，甚至于是封建君主和其權臣的隨意和個人興致。

作為正式文件記錄而保存的統一規則和程序，由于對過去經驗的粗略總結而增加了組織的知識。明文規定的規則和程序通過頻繁的人員流動，使得要學習的行為標準化，進而擴大了指揮的權力。主要不與現行規則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標準化程序可以使組織中某一部分獲得的經驗教訓在更大的范圍內起作用，并用克服那種對更有效的工作方式的非理性抵制。

(二)為什么直線制組織結構形式不靈了?

世界不再需要直線制組織結構。當代的各種挑戰需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結構形式對那些帶有早期工業革命特征的某些重復性工作曾是有效的。但現在已經不怎么有效了，因為其規則和程序常常與要求工人進一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責任確定和指導自己的工作，有責任與別人協調，以及從上司的權力向“顧客”的權力轉移。

1．從非熟練工人到知識工作者

越來越多的工作是技術性或基于知識上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術知識和培訓。另外，生產性組織中的絕大多數工作并不是在工廠里。大多數“生產性工作在功能上表現為營銷、設計、加工工程、技術分析、會計和管理，而這些職能，是需要專業技能和大量知識的。這種向知識工作者轉變的趨勢也出現在服務業、非營利組織和政府中。

非熟練工作→知識工作

枯燥重復性任務→創新和關心

圖1工作實質的改變個人工作→團隊工作

職能性工作→項目性工作

單一技能→多技能

上司權力→顧客權力

上級協調→同事協調

知識工作，包括信息收集、發揮創造力、實驗、發現、以及新知識與更大系統的統一，其本質意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那樣對知識工作者發號施令。

如果知識工作者果真有水平，那么他們很快就會在他們正在做的具體項目上比他們的上司了解得更多。知識工作包含更多的自我引導和團隊工作，而遠處上司的遙控指揮會起阻礙作用。當我們超越直線制組織結構形式時，我們就會找到新的組織方法可使所有工作成為知識工作，調動每個人的智力和協作能力，從而以不斷變化的方式實現共同的目標。

2．從重復性任務到創新和關心

自從工匠生產消失之后，管理部門一直負責組織工人從事嚴密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力。現在適合于直線制組織結構管理的簡單重復性工作正在爭劇減少，機器可以完成更多的機械性工作，而剩下的工作需要創造性和靈活性。因此領導者的工作更多的是圍繞一個共同夢想激發眾人的才智。

當機器越來越先進時，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠勝機器?以致在可預見的未來，人類將從事這類工作。

人比機器更有創新能力，能在易變和不完全確定的系統中更好地發現新的可能發生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說，創新包括一名有創造力的推銷員發現顧客的真正需要，并且調整系統來滿足它，包括質量行動小組成員作出一個直覺的行動，這個行動所揭示問題的真正起因，達到了定量分析的程度。創新還包括這樣的企業家，他知道如何利用公司資產得到更多的收并進而提供更多的工作機會。

另一個顯然不可替代的人類天賦是關心，當越來越多的工作變成服務時，關心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因為顧客能感到他的真誠的關心；好的領導傳播創業者的熱情，這些熱情出自內在的價值觀，則這些價值觀是人人可以接受的。當下屬感到領導者關心他們，關心集體的成功，并且關心他的相互奉獻時，領志者就會得到擁護。

直線制組織結構的規則禁止關心，尤其是禁止將行動建立在個人珍惜的內在價值觀上，而是建立在對上司的嚴格服從和忠誠上。

關心如同創新一樣，必須來自內心：我們不能命令人們開動腦筋。當人們有理由去關心，當他們作為更大整體的的一部分，并且認為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時，他們就會開動腦筋。直線制組織結構過于專制和過于依賴規則，因而不能激勵和運用產生創新和關心的智慧。由于直線制組織結構的規則抑制了創新和關心，因而也抑制了現代工作的本質。

3．教育、創新和關心

托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準時、久坐和重復工作的能力。在工業化時代年期，忍受枯燥乏味的能力是關鍵生存技巧。盡管教育已經有所改善，但直線制組織結構在訓練一般工作創新，團隊工作，關心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現代工作的重要構成。

數年來企業在創造力和創新方面進行了有效的培訓，但是這些學習一般都是彌補性的，他們致力于修復教育破壞的東西，現在我們需要這樣一個教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團隊工作方面作訓練。

我們現行的許多教育條件不僅阻礙創新，同時也損害人的關心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關心的事的人總是積極主動的，他們沒能遵從教學計劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學而不只是考慮自己。許多學校在教育孩子關心別人和尊重別人方面取得了進步，但對待師生仍然采取直線制組織結構的作風。他們被迫完成規定的程序，而不是創造性地追求目標。

4．從職能性工作到項目工作

當知識工作者從靜態工作轉向解決一系列問題或捕捉時機時，他們將工作組織成項目。在這個復雜的領域里，每個項目通常都需要一個跨部門的小組，這些小組隨著項目的進展一起學習。不久，各職能部門的上司就會遠離工作而無法為團隊決策。從而控制權便從直線制組織結構的職能部門轉移到項目小組。

專業化仍將是每個復雜組織的至關重要的部分。但是在一個復雜的領域，各種問題的相互內在聯系，越來越多的工作將需要把各專業人士的觀點和活動統一起來，而由這些專家全部完成的工作將會越來越少。因此，每個雇員將必須是一名專業人士，同時又是一名通才。

5．從單一技能到多重技能

正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個系統沒有留有余地，以便在計劃出現差錯時提供后備力量的話，那么這個系統就不會存在。直線制組織結構依靠額外人員，該系統是留有安全余地的。由于顧客訂購預料之外的不同產品而造成某種額外工作時，直線制組織結構有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統，開支很大而且缺乏靈活性。

工人組織和管理層之間的直線制組織結構關系，阻礙了多重技能的發展，因為這種關系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過交叉培訓雇員，就能培養一支更具靈活性的員工隊伍，從而提高了土氣、速度和效率。

6．權力從上司轉移到顧客

要使一個組織反應迅速，那么顧客的意愿就必須能夠對做工作的人有很強的影響力。但是,通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達要求時，上司可能不在。

這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內部顧客。在一個快速的世界里如果一個系統的內部，顧客不能及時而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統就不能夠及時而靈活地服務于外部顧客。選擇不同供應者的自由，使得內部顧客享有與真正顧客一樣的權力―可以接受，也可以拒絕。一旦內部顧客享有這樣權力，那些內部供應者的注意力就從取悅上司轉變為贏得顧客。如果他們擁有顧客，上司會感到很高興。如果沒有顧客，最好另謀高就。

7．從上級協調到同伴協調

顯然，我們需要一個新的協調和調節系統。在直線制組織結構系統中，雇員沒有責任協調同一層次的工作。這種協調是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認為是傲慢放肆，工作如何協調成一個整體是高級管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級管理層負責的。當協調由上司負責時，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費時間，或者篡奪上司的權威。

在后直線制組織結構的組織中，職能部門甚至業務部門之間的協調大部分由團隊進行。例如矩陣組織。來自各個職能部門的員工在一個小組共同工作，他們進行市場調研，確定每件產品的成本，應具備什么特色，外觀應該如何，以及它應該如何工作。后果是：開發時間更短，質量更高，成本更低。

現實已經變得復雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對所的有挑戰。因此，整合是通過同級水平組織溝通實現的，而不是通過直線制的組織結構。因為第一個主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。

二、經典的組織設計原則質疑

在進行傳統科層組織設計方面，已形成了一些經典的設計原則，被認為是在組織設計時必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進一步認識的問題。質疑這些原則可以為進一步的組織創新提供理論依據。

1.分工原則

分工原則是組織設計的第一個原則，分工的思想源于亞當?斯密的勞動分工，它是指并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。經典的分工原則認為，勞動分工是增加生產率的一個不盡的源泉，分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高。

這一結論在19世紀和20世紀轉換之際和更早的時候是正確的。當時由于專業沒有得到普遍推廣，所以應用它通?？偰墚a生更高的效率。但是物質極必反，過細的分工可能導致非效率.

在勞動分工程度的某一點上，由勞動分工產生人員非經濟性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職流動率表現出來)會超過專業化的經濟優勢。

在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動范圍，而是要通過“合工”來提高生產率。據此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個工作團隊中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。

2.職權原則

所謂職權原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執行的一種權力。它具體可分為直線職權、參謀職權和職能職權，它們構成了組織的權力系統。

職權原則隱含一個假定，即組織職位中所固有的權力是影響力(這種影響力實質上是巴納德“權力接受論”中的權力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現實，并非如此，一個人不必成為一個管理者就可以擁有權力，權力也未必與一個在組織中所處的地位完全相關。排斥一切地注重職權往往對組織的影響力產生一種狹窄的、不現實的認識。實際上，職權只是更廣泛的權力概念的一個要素，與一個人在組織中所居職位相聯系的正式職權，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。

職權是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的，權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心的距離所共同決定的。它說明，第一，一個人在組織中晉升得越高(反映職權的提升)，他與權力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心的內圈作水平移動而不往上升遷。職權原則在組織設計中的具體運用表現為集權與分權的結合。集權與分權相結合無疑是正確的原則，但問題是這里的決策權實際上是組織中正式的職權。僅僅以這種職權來決定組織權力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權以外的權力因素將可能嚴重影響分權與集權的預期效果。因此，這種集權與分權原則，實際上是似是而非的概念?？傊?，在組織設計中，完全恪守職權原則是危險的，還應充分考慮職權以外的因素(如個人的知識、所特有的信息以及與權力中心的距離等)在現實組織中的影響。

3.統一指揮原則

統一指揮原則是指每個下屬應當而且只向一個上級主管直接負責，沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則下屬人員將可能要面對來自各個主管的沖突要求或優先處理要求。當組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統一指揮原則經常無法實現，尤其是在大型組織里，由于專業知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發揮效用，常授權他們去控制某些特定部門。

另一方面，在有些場合，當嚴格遵照統一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統一指揮原則可能是有益的。

4.控制幅度原則

經典的控制幅度原則認為：一個主管人員能有效地管理的下屬人數是有限的。盡管對具體的數目沒有形成一致的意見，但古典學者們都主張較小的管理幅度(通常不超過6人)以便對下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢是加大管理幅度，構造扁平化的結構?？刂品仍瓌t至少在兩個方面受到懷疑：

其一，控制幅度原則是建立在主管對下屬的命令與指揮基礎之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數是嚴格受到限制的。而實際上，主管在組織中的作用并非是對下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協作的基礎上，這可以消解上下級之間的沖突?？刂品炔粏稳Q于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個意義上講，應當以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。

其二，現實中，我們不可能依據某原則或慣例指定一個管理者能有效管轄的特定數。管理幅度原則應該是，一個管理人員能夠有效管轄下屬的人數有一個限度，但是確定的人數取決于一些基本因素的影響，即在組織設計時應找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數的限度。這些影響因素包括：下屬的經驗與受訓練程度；工作任務的相似性和復雜性；工作地點的空間距離；使用標準化的程度；組織管理信息系統的先進程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風格等。

5.部門劃分原則

部門劃分實質上是分工原則的繼續，該原則稱組織中的活動應當經過專業化分工而組合到部門去。部門的建立通?？梢罁_展工作的職能、所提供的產品或服務、所設定的目標顧客、所覆蓋的地理區域或者將投入轉換為產出所使用的過程等。部門是構成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應反映最有利于實現組織目標的要求。

然而，問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強調認為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去?！?/p>

不僅如此，組織設計在劃分部門時往往強調采用統一的劃分標準，以使企業各基層組織活動有一致的規范，便于管理。其實，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎為特征的僵硬的結構，只要有利于實現企業的目標，適當地采用多種標準來設立部門機構也應該是允許的。同時采用跨傳統部門界限的團隊組織，將使原來僵化的部門劃分得到補充。

三、未來企業組織形式的構想

為了適應快速的技術變革，全球化的競爭，迎接知識經濟的挑戰，先行的和傳統的公司都在嘗試著進行建立新穎的組織結構和管理過程的試驗。這些發展促使那些適應于處理重復業務和日常工作活動完整而嚴謹的組織設計――在經典組織設計原則下設計的傳統直線制組織結構――朝著適應新穎、創新變革的柔性的組織形式轉變。

企業組織的柔性、命令與市場

從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應用范圍很廣――它泛指適應變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據上下文的加以判斷才行。例如：它有時意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動，根據機會的變動調整思路，避開威脅。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應和減少產品開發周期是至關至要的。“敏捷”也指在爭取資源、引進新產品，依法訴訟等動態商戰中迅速至新定位、聚焦的能力。

但是，“柔性”與“敏捷”是有區別的，它又含有全能的味道，具有適應不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務。

從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負面影響的能力，與堅強、有韌性同義。其中，堅強是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復過來，而避免遭受不可彌補的損傷，有時事件帶來的變化遠遠先于我們的預期，因而企業需要能對出乎意料的變化具有反應能力。

以上介紹這些柔性的特點，無論是進攻性，還是防守性的，對于真正的柔性組織企業都是必不可少的。柔性這一概念在一個組織內部是指具有參與國際變化，對意外的變化不斷地反應，以及適時根據可預期變化的意外結果迅速調整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應需求變化的能力。

為了縮短產品的生命周期，技術公司不得不從有限的市場機會中迅速獲取資本，快速地推出新產品，及時地對競爭市場的動態變化做出反應，快速的增長模式進一步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術的突破，意外的公司股權主組，或市場各件的突發性變化，都會使表面上的領先優勢蕩然無存，因此，應付千變萬化的變化是生活中的嚴酷現實和生存準則，它決不再是為避免危機，而采取臨時或定期的簡單性的調整。不論它們的規模和發展階段如何，它們必須與傳統公司一樣，保持紀律嚴明、精干、重點突出，使重復活動降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協調。此外，寬松的、不干預的管理方式對于專業員工來說是必須的。這一矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立的效果加以平衡。既要利于創造、革新、加快進度，又要能有不斷磨合而加強控制向心力，保持力量，避免突難。

以下評論反映了公司組織面臨這2種對立壓力的本質：

我們既需要提高員工創造力的工作環境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯了工作方向……我們強調容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應重視對員工長期激勵機制的培養，從而使他們一直處于充滿創造的環境中。

ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰概括為：

我們既想做到全球化；又要地區化；既要龐大化又要精干；既要集權又要分權。

英國石油公司將他們在挑戰前感到的矛盾描述為：

如何既加強公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應迅速。

到此，組織創新關鍵點已經很明朗了，那就是：如何處理分權與集權，或者說命令與市場的關系，因此，未來的企業組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。

(二)未來企業組織形式的構想

根據以上的分析，我們可以對未來企業的組織形式作一個大膽的構想。

如圖3所示：

高層戰略管理團隊

協調及參謀群體

??????事業單位??????

外部資源核外部資源

供給中心心供給中心

團

隊

顧客

圖3未來組織的一般形式

1.基本思路

未來的組織形式，不再將原企業組織中的各個單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀律嚴明、精干、重點突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進行創造性思考的環境)。這些非核心部門也許是生產、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內部企業，這些內部企業實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關系，不是以前的命令與控制的關系，而是契約關系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產品時，還可向組織以外的廠商提供服務或產品。這樣一來各個單位都會對組織效益負責，而且有創造性的企業精神到了鼓勵。

2.外部資源供給中心

企業組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產制造部門、信息部門營銷機構、甚至總經理辦公室等。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變為“內部咨詢公司”，作為利潤中心向企業內外的客戶提供服務；生產制造部門經過改造可為企業內外的客戶生產產品，此時生產制造已變成了一次服務功能；對于信息系統而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強加給用戶。在信息系統被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業的營銷機構也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經銷商一樣來完成企業在某一地區的所有產品銷售工作，同時向其他企業提供營銷服務?？傊?，指導內部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內部被重塑出來。

3.核心團隊

核心團隊是企業組織效率的關鍵，它由企業的核心部門及其人員構成，直接面向顧客。核心團隊的成分因企業的具體情況而異，一般地說能夠形成企業的核心能力、資產專用性較強的部門人員是核心團隊的主要部分。例如，有的企業生產工藝技術有特色，有的企業營銷力量強大，那么，其核心團隊的構成是不同的，可分別圍繞生產、營銷來組建核心團隊，而將與服務顧客有關的部門改造為外部資源供給中心的成員。

4.內部市場的運作條件

內部市場體系的有效運作有賴于一定的條件。在企業內部市場組織中，高層戰略管理團隊，在這個過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統來管理企業，而是通過設計和調節企業的經營基礎來實施管理，好比政府管理國家經濟那樣，設立財務、通信、經濟激勵、管理政策以及企業文化等方面的共同系統。除了設計組織系統外，企業的高層戰略管理團隊還必須努力使企業成為齊心協力的團體。他們在形式上也許會放棄許多指揮權力，但他的通過承擔責任，促進合作來實施領導，沒有這些作保證，內部市場將可能是一個混亂的市場。

5.內部市場組織的優勢

內部市場是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑。在實施過程中，內部市場組織當然也會產生類似予外部市場的一些問題，如復雜而充滿風險的工作關系，不確定性等，但從總體上講，內部市場仍有很強的吸引力。

人們通常認為，由于各企業單位有不同的目標，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業內部的競爭比外部(企業間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關系已有明確的規定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級制度往往充滿著不信任以及信息誤導、過濾，決定也往往是權威強加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內部市場可為良好的工作關系提供合情合理的基礎，可用對各方都為有利的公開協議來取代辦公室的政治權本。

另外，在現在外界環境復雜的情況下，人們對戰略性計劃已不抱幻想，因為任何由中央協調的計劃只能產生更多的官僚主義，而不能給企業帶來實際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計劃。一個內部市場是里的各個單位，就像生命體里的細胞一樣，可根據自己的感覺或判斷來經營自己的企業，承擔全部收益與成本，而不求再由高級經理來做業務狀況的預測或由他們來決定企業向那個方向發展，組織結構上的自由將會釋放出巨大的創造，這是企業創新的必要前提。

參考文獻

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