導語：從競爭戰略角度解析格蘭仕與沃爾瑪的差距一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

任何關注中國企業競爭戰略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰略目標：以規模和成本優勢整合家電行業；第二，它有明確的實現手段：以價格戰作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業定位：全球名牌家電生產制造中心。

格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面：第一是它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一；第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業的戰略選擇具有十分重要的啟發。

所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業非常有啟發意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰略實際上是戰術，討論格蘭仕如何獲得“競爭優勢”。沒有一個企業可以在沒有戰略的指引下獲得持續發展格蘭仕以大規模和低成本（這是中國企業普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰”，能夠支撐它的長期持續嗎？

戰略真的無用嗎？

格蘭仕的價格與沃爾瑪的價格戰有什么不同

·為什么過去的成功可能還會成為未來發展的阻礙？因為企業家的創新精神與支撐企業持續的“制度化經營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。

·為什么沃爾瑪的“低價格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這就是它的核心競爭力。

當戰略一詞成了某些咨詢公司從企業套“錢”，或者某些企業為老總做包裝的代名詞時，戰略就失去了其真正的含義：回答企業憑什么在未來存在，企業如何真正獲得持續競爭優勢。請注意，我這里用的是持續競爭優勢，而不是比較競爭優勢，為什么？因為比較競爭優勢指的是與其他企業相比的優勢，而持續競爭優勢指的是企業自己內在的支撐能力。

格蘭仕的發展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰術沒有戰略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢，無論是它在生產上獲得成本優勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰略也就是持續競爭優勢核心競爭力的勝利，而是企業家創新的勝利。

明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業家懂得，過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與支撐企業持續的“制度化經營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰性的關鍵點。

但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰”成為家電老大？

但沃爾瑪真的是憑“低價”戰略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4購買了一套衛星系統，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛星通訊網絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛星發射機這樣高效率的物流系統。

而在經營策略上，沃爾瑪的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業額就超過了100多億。

我曾經研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優勢我發現基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調規模效益獲得競爭優勢；1920～1930年間強調科學管理；1930～1940年間是所謂的人際關系管理；1940～1950年間強調組織功能結構；1950～1960年間強調戰略規劃；1960～1970年間強調經濟預測；1970～1980年間強調市場戰略和組織設計。而進入90年代，強調的是全球化、信息技術、戰略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。

所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規模”來獲得競爭優勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術、它的戰略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪的“低成本”只是一種結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這是它的內在能力——核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續增長并成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。

格蘭仕有沒有戰略：

從核心競爭力出發的質疑

·核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產，是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢。

·“降價是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。

大部分將企業競爭看作戰爭和政治謀略的企業家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產車間模式。

這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產線搬過來，OEM的同時做自己的產品。比如A品牌的生產線搬過來，就生產A；B生產線搬過來，就生產B；多余出來的生產時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國，一周生產時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據需要三班倒，可以24小時連續生產。也就是說，同樣一條生產線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。據說格蘭仕現在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。

靠這種成本優勢，格蘭仕連續幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業望而卻步。

這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國內對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優勢是靠“低價格”與“低成本規模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規模制造”獲得持續的增長與繁榮。

當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：

1．核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大。

2．核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產。

3．核心競爭力是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢。

所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內在的能力。既然不是內在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結果是你只可能在短期內維持比較優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落后了。

日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產品利用低成本行銷到全球，日本產品高品質低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產品付費的規律仍然是：對創新的新技術和新產品愿意付高價，而對優質但是雷同的產品付低價。當一個產業中企業的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰略家波特說的那樣：日本公司沒有戰略。

格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰略？從對日本公司的分析我們可以得出的結論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規模的“效率”在某一行業獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產品的地步，結果是大家都輸（我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。”不錯，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么？而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”？）；如果再沿著低成本大規模的“效率路子”走下去，那么，最后的結果將是自己一步一步地喪失持續增長能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60％，絕對的老大，可它如果再擴大生產，就將出現“規模不經濟”（格蘭仕進軍制冷行業的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？）消費者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。

什么是戰略？

沒有戰略就沒有企業持續的競爭優勢

·沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰”在競爭，但在“價格戰”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源優勢的道路，而沃爾瑪走的是內在能力強大之路。

·沃爾瑪能夠成功運用“價格”獲得比較優勢，關鍵在于沃爾瑪建立擁有內在的持續優勢：基于顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰略性的業務決策。

就持續的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優勢才是戰略性的優勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰略性的增長才能夠支持或支撐持續性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪的“價格戰”能夠持續下去？原因在于“價格戰”本來就不是沃爾瑪持續的原因，沃爾瑪持續的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并將這一能力作為公司競爭戰略的核心。

正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優勢。比如在后勤方面的“連續裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。也許有人會問，格蘭仕的“大規模低成本制造”不也使它的利潤比行業平均利潤低嗎？

不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪的低成本是從環環相扣的支持系統進行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪的庫房可以在非常短的時間內補充商店85％的存貨？為什么沃爾瑪商店從發出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現商店、配送中心與供應商之間的動態配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統，建立了一套專用衛星系統直接向4000家供應商傳遞銷售點數據，公司還安裝了電視會議系統，幫助分店經理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創造一種環境，以使各分店的經理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。

所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰”在競爭，但在“價格戰”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產品或“自我”為中心的外在資源優勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內在能力強大之路。正如沃爾瑪的CEO戴維·格拉斯（DavidGlass）所說的那樣：我們始終堅持從內部挖潛，穩扎穩打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢？我在《中國企業家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優勢！

所謂比較競爭優勢是與別人比較的優勢，是一種外在的優勢，外在的優勢怎么可能絕對？

所以，我認為格蘭仕在通過大規模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰略”。當我聽到松下與TCL在家電領域合作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設備那是格蘭仕最自豪的優勢外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設計你的發展戰略？

我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規模優勢”后，它這場“戰斗”如何打下去甚至我在它的戰略目標上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構筑世界一流企業。”將自己的經營范圍定義為模糊的“涉足的領域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學GE我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話，這是戰略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制。”

而在這一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理”。要說價格戰，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中（沃爾瑪在這一年開設廉價零售業務）沒有一家在20年后。幾家大型的廉價連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W．T．Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創始人山姆·沃頓的人格凝聚力而獲得持續發展？

如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪的發展歷程，會發現關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰略性的業務決策。沃爾瑪的經營理念是通過向合伙人放權、保持技術優勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”活爾瑪的業務戰略決策要求與供應商建立伙伴關系。比如在沃爾瑪的早期階段，實力強大的供應商如寶潔（P＆G）公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪的產品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務，約為寶潔公司總收入的10％。

沒有戰略的競爭：

中國公司為什么迷戀價格戰？

·價格戰只是企業競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業價值的雙贏。

·惡性價格戰的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰略，中國大部分成功的企業基本上是只有戰術而無戰略。

在幾乎任何一個領域，我們都可以用“價格戰”來描述中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰。

為什么中國大部分公司迷戀價格戰？基本原因有兩點：第一，中國的產業結構嚴重輕型化，大部分企業在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規戰法大多不熟悉。

中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業數據顯示在與人民生活相關的500多種產品中供求平衡的20％供大于求的80％幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況無疑形成了價格戰的基礎。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發生價格戰呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰。

其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經清楚地看到，價格戰只是企業競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業價值的雙贏：當我們在產品（比如沃爾瑪根據市場選擇商品）、客戶（比如沃爾瑪定位在中低收入群）、地域（比如沃爾瑪從小鎮開始建店）、渠道（比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨）等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。

全球商業應用軟件的領導者、SAP的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰，也可以像SAP一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。

一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產品競爭轉化為服務競爭”的戰略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯想將IBM、HP等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產品競爭轉化為使用競爭”的戰略選擇，以及分銷增值系統的管理能力。戰略和能力的匹配，獲得的是“不戰而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯想面臨的困境，也主要是戰略性的：海爾的服務戰略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯想的“計算機消費化”戰略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰會導致什么，也會懂得如何避免價格戰。

應當記住一個基本的道理，當你和其它企業競爭時，其實是企業圍繞客戶在“價值創造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上（無論是質量還是價格）的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰略而不是戰術。所以，打不打價格戰并不重要，重要的是企業家要真正進入戰略性的思考。

什么是戰略思考？在我看來所謂的戰略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設想失去目前支撐比較競爭優勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續獲得競爭優勢，那么，你的公司就是有戰略的，否則，就只是有戰術而無戰略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規模”就是格蘭仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰略？

在戰略的意義上，企業就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。