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跨文化管理中存在的問題

人事管理方面的跨文化問題

目前，遼寧省合資企業中，中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥”問題是很嚴重的。許多人不敢冒尖，不敢“木秀于林”，不敢成名成家，取得了一點成績就“急流勇退”。誠然，這與我國傳統文化中的“中庸”文化是密不可分的。中國文化歷來強調“和為貴”，正是在這種文化的灌輸下，人們行為做事都是謹小慎微，害怕過分突出，害怕由于出名而受到打擊和孤立。明明應該直言不諱說的話卻偏偏拐彎抹角地表達，人們的個性發展受到極大的壓抑。這種文化傳統表現在合資企業中，就會出現一系列問題。如人際關系先于勞動與工作質量，人們之間相處，更多的精力用在人際交往上而不是工作中。因為，只要有關系，什么事都好辦，這種想法在合資企業中也很普遍。很多時候，人們寧可違反制度也不愿意得罪人，所以，企業管理制度經常受到破壞，從而影響了合資企業的效率及效益。

組織管理中的跨文化問題

合資企業中，非正式等級和團隊難以組成，管理者只是經常號召和鼓勵員工提高素質和技能，要有團隊意識，要發揮團隊作用，卻舍不得從經濟方面予以資助，導致員工合作愿望受到抑制；此外，主觀上，部分員工安于現狀、不思進取；客觀上，管理者過多考慮培訓成本，走出去、請進來措施不利，員工的眼界、視野沒有提升，員工革新愿望缺乏引導；合資企業員工在工作上小心翼翼、害怕由于工作失誤而遭到解聘，根本談不上工作中敢于實踐、敢于冒險；有些合資企業，上班、下班時間控制的太嚴格，員工沒有自由空間，更談不上創造、發揮；合資企業員工由于文化差異較大，溝通能力較差導致團隊生產力降低，團隊凝聚力欠缺；有些合資企業員工經常幾年在一個崗位上工作，只是因為學歷上不去而得不到提拔、重用，學歷固然重要，但水平更重要，這說明合資企業在工作崗位設計上問題比較突出。

監督管理中的跨文化問題

合資企業中方員工由于受本民族文化的影響，一部分員工自身素質較差，工作主動性不夠，工作中習慣受到嚴格監督，管理者在場，員工的工作態度較認真，也較有效率，管理者不在場卻是另一番景象，只不過對監督的需要程度不同；合資企業中中方管理者對員工工作任務描述不具體，工作崗位標準經常發生變化，使工作成為標準化、程序化，經常是任務布置下去就萬事大吉，至于是否能夠按時完成或者是否有效率與己無關，導致工作質量無法保證。

制度管理中的跨文化管理問題

現在遼寧省合資企業管理者已經意識到企業制度化建設和制度化管理的重要性，但是許多合資企業還處于有制度卻形同虛設，制度化建設也只是保留在口頭階段。一般來說，導致遼寧省合資企業制度化建設和管理方面存在問題的原因主要有以下幾個方面：

制度本身。這表現在合資企業沒有對制度進行指導和制約的“根本大法”。制度本身沒有成為一個體系，各個制度沒有明確的效力規定。新舊制度相互重疊，相互沖突，相互矛盾，導致無法執行。只有實體制度，沒有保證制度實施的程序制度。

沒有明確“立法”、“執法”主體。有的合資企業沒有明確企業的制度管理部門，而且制度到底由誰來制定，由誰來監督執行也沒有明確部門。

合資企業管理層的原因。許多合資企業的中方管理層滿足于自己出口就是金口玉言，制度就是自己講什么就是什么。認為企業進行制度化建設和管理就是對自己權利的限制。跨文化管理創新策略

創建學習型組織，促成雙方了解溝通

面對不斷變化和開放的今天，在跨文化管理方面，每一個合資企業都需要適應新的環境、開拓未來，要學習新的先進管理經驗和科學技術，不斷地了解其他國家的民族文化、風俗習慣、行為規范，以便在跨文化管理過程中獲得更多的競爭優勢。創建學習型組織，首先就要不斷超越自我。作為一個組織來說，學習是這個組織內部各個成員之間相互作用和組織與外部環境相互作用的過程，是自組織、自學習、自適應的過程。多個自主決策、獨立經營的企業在市場中無序地運動，但是由于企業之間的相互作用，以及外部政策的影響，就會產生一種自組織作用，使經濟在宏觀上朝一定的方向發展。自學習，就是一個組織在實踐中遇到問題和挫折后，會從中吸取教訓，改變自己的行為準則。自適應，就是當外部環境發生變化時，通過學習來更好地適應這一變化。

培養創新理念，把握市場先機

創新贏得未來，創新改變生活。美國麥道公司創新管理的指導思想就是非常值得遼寧省合資企業學習的。至今為止，麥道公司每四年就要進行一次“創造性的破壞”，再繼續探尋新的方法，開辟新的途徑。麥道公司對敢于創新的人，總是進行嘉勉。上海飛機廠一車間有位工人改進了一個工藝裝置，美方副總裁得知后，就親自送給他一個禮品。美方經理說：“美國如有人提出對一事進行改變，別人就會鼓勵。而在中國，旁人就會問，為什么要改變呢?”合資企業要想迅速發展，必須改變陳舊的經營思想，必須培養創新理念。

改變思維方式，精確工作描述

從思維方式來說，中國人一般重視直覺、內省，重經驗理性與倫理精神。這種理性與實踐相脫離的思維方式，導致了中國人重整體、輕個體，喜歡作定性研究，不善于作定量分析。而西方人則比較注重實證經驗、邏輯推理，善于作定量化的分析。這兩種思維方式的差異，在合資企業的管理方式中體現的也較明顯。

另外，由于工作描述不具體，不講精確性，合資企業的員工經常感到工作無所適從，不知道究竟怎么辦，從而大大降低了工作效率。

建設特色的合資企業文化，尋求長遠發展

特色合資企業文化是指母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同文化的相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化

既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。

加強制度建設，減少人為因素干擾

要建立可以對其他制度進行指導和制約的“根本大法”，類似于國家的憲法，其他制度一旦與它沖突都應該宣布無效。

制度要自成體系，明確各部分制度的效力。包括制度的生效和廢止時間，制度對哪些員工有效，哪個制度可以制約另一個制度等。建立實體制度的同時建立相應的程序制度。明確合資企業的“立法”(制定制度)和“執法”(執行制度)主體。就是解決誰有權制定制度，制定什么樣的制度和制度由誰來執行與監督。執行與監督哪些制度的問題。

合資企業在制定制度時要依據國家的相關法律法規，不能讓制度凌駕于國家的法律法規之上。

參考文獻：

1.朱筠笙著.跨文化管理：碰撞械男?廣東經濟出版社，2001

2.企業文化網.中外合資企業的跨文化管理.世界商業評論，2004

內容摘要：隨著我國合資企業的數量不斷增加，合資企業的效益愈加引人關注。因此，合資企業在管理上必須進行創新以適應世界經濟的發展。本文主要圍繞遼寧合資企業跨文化管理創新存在的問題及策略進行研究，以期提高遼寧合資企業的跨文化管理水平。

關鍵詞：跨文化管理跨文化管理問題跨文化管理創新策略