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編者按：本文主要從引言；中國海油廉政監管體系建設的探索；國有大型企業廉政監管體系建設的政策建議進行論述。其中，主要包括：反腐倡廉制度建設導入戰略規劃、戰略對一個企業是至關重要的、中國海油的廉政監督體系在與企業改革發展和生產經營同步推進的過程中、中國海油決策層為了有力監管，對組織結構進行扁平化設計、風險管理理念貫穿監管工作始終、決策權、執行權、監督權三權制衡、中國海油在制度、程序設計上賦予審計監察部門獨立的監督職能、“五位一體”策略使監管力量形成合力、培育企業的廉潔文化——“紅線文化”、將監督融入戰略層面、將風險管理理念導入管理全程、保障監督權的獨立性等，具體請詳見。

［摘要］本文對中國海油總公司廉政監管體系建設的個案研究表明：將反腐倡廉制度建設導入戰略規劃，風險管理理念貫穿監管工作始終，決策權、執行權、監督權三權制衡，監管力量形成合力，是國企監管體系建設探索的有益經驗，是實現有效監管的途徑。國企監管是防止國有資產流失、確保國有資產保值增值、促進企業改革發展的有效途徑。

［關鍵詞］廉政監管；國有企業；監管體系

本文選取中國海油石油總公司為個案，研究國有企業如何創新廉政監管體系建設，從而保障國有企業在越來越激烈的國際競爭中獲得更大的發展空間，為有效解決國有企業監管問題提供經驗。

一、引言

中國海洋石油總公司（下稱中國海油）經過28年的快速發展已經由一家總資產28億元的小公司逐步成長為三大國家石油公司之一，進入了中央企業第一陣營。旗下的中國海洋石油有限公司（下稱油公司）連續四年被《亞洲貨幣》、《亞洲金融》等著名財經雜志評為“中國最佳管理公司”。在高速發展期間，公司各領域沒有出現重大投資決策失誤，沒有發生重大責任事故和重大傷亡事故，沒有發現重大違法違紀舞弊案件。

二、中國海油廉政監管體系建設的探索

中國海油構建的“大監管”體系，包括積極整合內部監督資源，強化事前監督和過程監督，切實發揮企業黨內監督、審計監督、紀檢監察監督、監事會監督、管理部門監督和民主監督的作用，建立了監督信息共享和協調處理機制。

（一）反腐倡廉制度建設導入戰略規劃

戰略對一個企業是至關重要的，中國海油將戰略管理運用到企業管理中，并從戰略層面上將反腐倡廉制度建設納入公司制度建設的整體規劃之中。中國海油通過全面規劃、整體推進，使懲防體系、風險管理體系和企業經營管理體系有機結合，讓公司的反腐倡廉制度真正融入企業管理之中。

中國海油的廉政監督體系在與企業改革發展和生產經營同步推進的過程中，一方面，堅持從戰略層面上把公司發展規劃、生產經營、人事財務、黨建工會等相關職能部門的職責，統一納入到懲治和預防腐敗體系建設的基本內容之中，使懲防體系建設深深根植于企業的實際業務流程之中，與企業的制度和程序相融合，與企業的各項管理業務流程成為一體；另一方面，要求相關職能部門在履行職責時，要按照黨風建設和反腐倡廉責任制分工，把懲防體系建設的指導思想和基本要求貫徹到業務工作的全過程，同步實施，狠抓落實。

此外，為適應戰略變革，中國海油決策層為了有力監管，對組織結構進行扁平化設計，減少管理層級。首先，壓縮了管理層級，原來從總公司到最基層單位有四、五個層級，改革后，一律取消四級核算，三級單位以下不允許再設獨立核算單位，油公司實現一級核算，將組織機構設置的權力收歸集團總部；另外機關部門不設副職。其次，對集團總部的監管領導機構進行整合，不僅將審計部、監察部合二為一，而且使審計、紀檢、監察、風險管理及監事會五位一體成為現實。

（二）風險管理理念貫穿監管工作始終

企業在實現未來戰略目標的過程中，應試圖將各類不確定因素產生的結果控制在預期可接受的范圍內，以確保和促進組織的整體利益實現，這稱之為企業全面風險管理。中國海油利用中國海油核心主業油公司在香港和紐約上市的契機，在實施了遵循美國《薩班斯404法案》規范要求的基礎上，逐步在全海油系統推廣實施“優化內控體系、推進全面風險管理”項目，旨在全集團建立以風險控制為導向的基礎制度體系。

2007年6月11日，“優化內部控制體系，推進全面風險管理”項目在中國海油正式啟動。整個項目以“進一步加強制度化、程序化建設，使制度覆蓋至每一個相關崗位，使管理程序延伸至每一個相關工作流程”為目標，借鑒集團已上市公司實施SOX404遵循的理念、方法、經驗和技術手段，計劃用3年的時間分三個階段完成此項目。通過此項目，一是全面梳理優化與關鍵風險相關的流程、制度和程序，使之進一步系統化、規范化；二是強化流程、制度和程序的有效執行。

（三）決策權、執行權、監督權三權制衡

中國海油在制度建設上，始終強調決策者、執行者、監督者的分離，在每一項工作程序的關鍵點，都把權力制衡作為一個基本理念納入其中，保證決策、執行、監督既分離又協調，最終形成既相互制約又相互協調的制度和程序體系。

中國海油在制度、程序設計上賦予審計監察部門獨立的監督職能，讓其參與公司經營生產管理全過程。在決策環節，參與項目論證；在執行環節，開展效能監察；在項目完成后，組織決算審計。在公司層面的權力制衡上，中國海油按照國際慣例操作，同時增加中國特色的黨的領導和監督，通過建立風險防控“三道防線”，通過事前、事中、事后控制，最后實現了“零風險”。

中國海油不但注重權力權衡協調，而且面對國企共同難題“一把手”監督問題進行了一些探索。2004年，中國海油新一屆黨組成立后，以建立“一把手”權力約束和制衡機制為核心，對“三重一大”決策制度體系進行了改革與創新。首先，從公司制度上修訂了黨組會議事規則、總公司管理委員會和投資與預算審查委員會議事規則，增加了對“一把手”的約束性條款，自覺把總經理負責制轉變為有約束條件下的總經理負責制。其次，創新重大決策規則“雙向票決制”，即：集團管理委員會、投資和預算審查委員會、金融業務決策委員會進行決策時，要求每次出席會議的委員人數必須達到委員總人數的三分之二或以上，出席委員每人一票，總公司總經理投贊同票時的決策權權重與其他委員一樣，可投贊同、否決或棄權票；投贊同票的票數達到出席會議委員數的三分之二的絕對多數時，且未被總經理否決的項目才能被確定同意通過。

（四）“五位一體”策略使監管力量形成合力

中國海油監管體系建設的一大創新是構建監事會、風險管理辦、紀檢、監察、審計“五位一體”的大監督格局，在保留總公司紀檢、監察、審計日常工作機構的基礎上，在總公司審計監察部又專門設立了風險管理辦公室和監事工作辦公室，配備專職人員，形成“五位一體”的監督體系。

“五位一體”的監督機構，可以優勢互補避免改革前監事會、審計、監察三種監督力量，單獨履行職能所存在的難以覆蓋的“盲區”：改革前的監事會，盡管從公司法的角度具有監督上的法律依據，也有法律賦予的明確職能，但缺乏實施監督的手段和資源；審計具有經濟監督的專業手段和技能，公司有一支現成的審計力量，但隨著公司治理結構的完善和產權多元化的改革，審計監督往往局限在股東審計的領域，缺乏日常實時監督的能力；紀檢監察從監督的角度具有查處違紀問題，教育干部群眾的權威性，但缺乏監事會的法律地位。

改革前，總公司的南北監事會雖然對規范公司治理結構起到了積極的作用，但是，監事會成員絕大多數都是兼職，要把監事會做實仍有一定的難度。鑒于此，總公司在總結經驗的基礎上，一是取消過去南北片區監事會的設置模式；二是把總公司總部機關派出的監事（主席）由兼職為主調整為專職，依法進入所屬二級單位監事會。

在構建立“五位一體”大監管體系基礎上，總公司進一步充分利用和發揮監事會在公司治理結構中的合法地位和職能作用，解決股權多元化趨勢下集團控股母公司對所屬企業加強監督的法律層面的一些問題，為風險管理、紀檢、監察、審計等其它監管職能提供協作平臺。通過促進各監督職能和監督資源的整合，使各路監督資源能夠把總公司黨組的意志、指示和管委會的重大決策，通過監事會這個渠道去深入宣傳、推動和落實。

（五）培育企業的廉潔文化——“紅線文化”

中國海油的廉潔文化“紅線文化”是公司文化的一個組成部分。新一屆黨組任職伊始就提出，要制訂幾條“紅線”，踩“紅線”者要付出沉重代價。根據黨組要求，總公司監督部門從設定紅線、規范違紀處理、樹立內部管理制度的權威，建設廉潔文化的目的出發，于2004年初啟動了《中國海洋石油總公司員工違紀處理辦法》的制訂工作。經過六年時間，通過全員宣傳貫徹、全員承諾、嚴格執行和納入勞動合同管理，目前這部集黨紀國法、廉潔從業規定和員工行為規范等為一體的制度在中國海油已成為家喻戶曉、人人皆知的“家法家規”，并成為全體員工必須遵循和不可逾越的“紅線”，誰踩到了“紅線”就讓誰付出沉重的代價。

中國海油一手抓“紅線文化”培育，一手抓違法違紀行為查處，已在全系統樹立起了“廉潔光榮、腐敗可恥”的意識，使各級管理人員和廣大員工的廉潔從業行為由制度約束下的他律層面逐步向文化熏陶下的自律層面升華。“紅線”文化已逐漸成為中國海油廉潔文化的“代名詞”。

三、國有大型企業廉政監管體系建設的政策建議

（一）將監督融入戰略層面

法國古典管理理論學家亨利·法約爾的“一般管理理論”在企業管理中具有深遠影響。“法約爾五職能論”將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能。監督屬于控制職能。企業管理歸納起來就是由決策、執行與監督三環節構成，監督的目的是為了糾偏，從而構成管理信息的閉環系統。將監督融入戰略層面，不僅可以讓監督發揮更大的作用，而且對企業管理本身也是一個促進。

將監督融入戰略層面，一個關鍵點就是將監督制度化。制度化才能保證監督的常態化和穩定性。中國海油將監督融入戰略層面，將監督制度化，是國營企業監管體系建設一個值得借鑒的有益經驗。（二）將風險管理理念導入管理全程

風險管理在現代企業管理中越來越受重視，但是將風險管理的理念導入管理的全程并不是一種容易的事。2007年4月，中國海油旗下的龍頭——中國海洋石油有限公司正式通過了安永會計師事務所的SOX404法案測評，成為第一批通過該法案的中央大型國企。中國海油并沒有只是應付法案通過，而是以通過SOX404法案為契機，將這一成果進一步推廣到全系統，全面強化各產業板塊、各經營單位的內控體系，從而形成與建設國際一流能源公司相匹配的風險管理能力。

（三）保障監督權的獨立性

獨立性是監督的“靈魂”。沒有獨立性的監督其效果必然是大打折扣的，來自各方的干預，都將吞噬監督權的權威。沒有分權，就沒有對權力的監督和制約。中國海油將權力分為決策權、執行權、監督權，并建立“一把手”權力約束和制衡機制，這些有益嘗試在國企管理中走在了前面。國企監管體系建設，驅動力來自國企內部，比起迫于外部壓力，事半功倍。