導(dǎo)語：淺析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些特殊品質(zhì)。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。

工作團(tuán)隊(duì)：是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。

科學(xué)技術(shù)從來沒有像今天這樣，以巨大的威力、以人們難以想象的速度，深刻地影響著人類經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展。信息化與全球化浪潮滾滾而來，數(shù)碼科技的產(chǎn)生和發(fā)展使人們的生活變得簡單方便，因特網(wǎng)的迅速普及讓我們瞬間沒了距離，所有這一切正以無比偉大的歷史力量把人類帶進(jìn)21世紀(jì)，帶進(jìn)一個(gè)嶄新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代—知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代以信息化、網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)和主要特征。它以人力資源為載體，通過企業(yè)的有效運(yùn)作釋放出巨大能量，給人類社會帶來巨大物質(zhì)財(cái)富和精神享受。張朝陽、楊致遠(yuǎn)等新一代CEO們就是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代造就的以知識為資本的巨富，一批“知本家”。知識不僅塑造了他們智慧的大腦，也為他們帶來了巨大的財(cái)富。

經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)，使全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢必將成為未來經(jīng)濟(jì)的潮流。知識經(jīng)濟(jì)作為一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，以知識的生產(chǎn)和人的智力的充分發(fā)揮為支持，以信息化和網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)，通過企業(yè)持續(xù)、全面的創(chuàng)新，最合理、有效的利用資源，促進(jìn)科技、經(jīng)濟(jì)、社會的和諧統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)是人類發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的主流。

知識經(jīng)濟(jì)以其巨大的沖擊力，不斷地更新著人們的觀念，影響著人們的思維，引領(lǐng)著人們不斷地塑造自我，完善自我。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)一體化、全球化的態(tài)勢日趨明朗，中國入世的步伐在加快，市場經(jīng)濟(jì)深入人心。種種跡象表明，企業(yè)要生存，要發(fā)展，就要順應(yīng)時(shí)展之趨勢，站在市場的高度，以知識經(jīng)濟(jì)的基本特征為指針，變革體制，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。只有這樣，企業(yè)才不會在激烈的市場競爭中落敗，才能在和時(shí)們的賽跑中處處領(lǐng)先，搶占市場先機(jī)。而一個(gè)企業(yè)的改革，最根本的是在于觀念的更新、思想的解放，而觀念變革的倡導(dǎo)者和先行者往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能變草木為金錢，帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)改革，能把自己的理念、信條注入企業(yè)文化，使企業(yè)充滿生機(jī)活力，從而帶領(lǐng)企業(yè)員工在完善自我的基礎(chǔ)上，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的利潤，為員工帶來滿意的薪金和福利；反之，低劣的管理者能使優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)走向低谷，能使朝陽產(chǎn)業(yè)變成夕陽，最后導(dǎo)致故步自封，迷亂不知?dú)w途。管理大師，就像職業(yè)體育運(yùn)動的超級明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭奪的對象。艾可卡、吳士宏等職業(yè)經(jīng)理人屢屢被知名公司高薪聘請，不能不說明這一點(diǎn)。

隨著世界市場的形成，國界正失去意義，組織增長以及擴(kuò)展的潛力變得幾乎毫無限制。新的競爭者可能在任何時(shí)刻，從任何地方突然出現(xiàn)。那些不能密切監(jiān)視全球化環(huán)境的變化，或者對這些變化反映遲鈍的管理者，可能會發(fā)現(xiàn)他們組織的生存正在遇到危機(jī)。

一個(gè)企業(yè)，同時(shí)是一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，行為縝密，管理科學(xué)的組織，它是由一群文明的、理性的、高素質(zhì)的員工組成，有嚴(yán)格科學(xué)的制度約束。成功組織是精干的、靈活的、行動迅速的，他們大膽向雇員授權(quán)，圍繞團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)，學(xué)習(xí)如何把握變化。

傳統(tǒng)管理體制成為企業(yè)發(fā)展的桎梏

經(jīng)過二十多年的改革開放，我國正在建立并形成有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，一個(gè)充滿活力、生機(jī)的中國，越來越引起世界的矚目。但是，在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下長期存在的經(jīng)營觀念落后、管理體制不健全、企業(yè)“一支筆”、人浮于事等問題，依舊是困擾企業(yè)發(fā)展的瓶頸。經(jīng)濟(jì)要想發(fā)展，企業(yè)要想成長，必須加強(qiáng)管理，積極地去適應(yīng)市場，摸清市場的脾氣，而不能拒變化的市場環(huán)境于千里之外。

命令型、控制型管理的缺點(diǎn)已經(jīng)日益顯現(xiàn)。長期以來，企業(yè)的主要組織形式是實(shí)行等級制，管理著按照級別組織起來，升職長薪要論資排輩，企業(yè)運(yùn)作要靠行政命令或領(lǐng)導(dǎo)意志，上級指揮下級，下級簡單地按照上級的指令要求去做。隨著外部環(huán)境的變化，信息傳遞速度的加快，這種管理方式已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的屏障。市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)具有更高的效率和更大的靈活性。

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對企業(yè)管理者的素質(zhì)提出了新要求，單純的思想教育和簡單粗暴的命令式控制型管理體制已顯然落后于時(shí)代的發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)越來越來重視人性化管理的實(shí)現(xiàn)，人本管理也越來越成為企業(yè)的共識。現(xiàn)代企業(yè)制度以產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)為其主要特征。在這種新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，如何成為一個(gè)合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？如何更好地管理一個(gè)企業(yè)？筆者認(rèn)為通過集體決策和團(tuán)隊(duì)式管理，比等級制度下直線職能管理要更加合理、有效。

管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)利進(jìn)行獎勵和處罰，其影響來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。

相反，領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。

而是通過適當(dāng)?shù)耐緩桨炎约旱墓芾砝砟钭⑷肫髽I(yè)文化中，使企業(yè)在其成長的過程中不斷生成濃厚的文化底蘊(yùn)，形成獨(dú)特的企業(yè)理念，在企業(yè)理念的指引下，讓員工們有一種歸屬感。在理想的情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人，他首先是一個(gè)觀念的先行者，其次才是一個(gè)權(quán)力的擁有者。

領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。俗語講，強(qiáng)將手下無弱兵，一個(gè)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)擁有較高威信和較大智慧的人，他懂得如何授權(quán)于下屬，如何合理地分配工作，讓下屬明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖并很好地去執(zhí)行。同時(shí)，他也一定是一個(gè)善解人意，懂得尊重人愛護(hù)人的人，他知道在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和合適的場合巧妙地表達(dá)自己對部下的滿意之情，以激勵下屬努力工作。通用電器公司原總裁杰克韋爾奇能記住他手下600多個(gè)部門經(jīng)理的姓名，與普通員工共進(jìn)午餐，并親筆給員工寫信。他的努萬獲得了豐厚的回報(bào)，他成了員工的朋友，員工也把當(dāng)成了傾訴的對象，通過心與心的交流，杰克不僅樹立了自己的威信，也贏得了大家的信任，為公司營造了一種人性至上的氛圍。作為一個(gè)跨國集團(tuán)的總裁能做到這么耐心，這么細(xì)致，不能不讓我們佩服。

在企業(yè)里培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者—領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)

一個(gè)企業(yè)應(yīng)該由一個(gè)組織得當(dāng)、各得其所的領(lǐng)導(dǎo)班子來管理。領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)班子一道工作來管理企業(yè)，要比等級制的、命令控制型的結(jié)構(gòu)效率更高。

領(lǐng)導(dǎo)者能提出振奮人心的目標(biāo)，并擁有有統(tǒng)一目標(biāo)的追隨者或員工，總之，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是可信賴和受尊敬的。領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互信任形成雙向交流，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)共同的目標(biāo)。

那么企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備那些品質(zhì)呢？

1．值得信賴

值得信賴就是行動上的正直。正直是通過存在和全身心的力量把誠實(shí)融入思想和行動，只有這樣才可以說這個(gè)人是徹底正直的。一個(gè)想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的人應(yīng)該永遠(yuǎn)說真話，如果沒有其他原因的話，至少說真話是最簡單的。杜邦公司已經(jīng)退休的董事長里查德說：“如果你總是說真話，那么你就無需記住你曾經(jīng)說過什么話。”

最值得信賴的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是那些事無巨細(xì)，一律說真話的人。他們處理小事情也做到具體、準(zhǔn)確，甚至在無關(guān)緊要的事情上也是有錯必糾。

世界三大男高音之一的多明戈，在2000年到中國演出的時(shí)候發(fā)生了這樣一件事情。觀眾懷著激動的心情到場去聆聽大師的繞梁之音，可是沒想到，當(dāng)演唱會正值高潮，唱到詠嘆調(diào)《星光燦爛》中在我生命的最后時(shí)刻的上行句時(shí)，多明戈的歌聲突然停止——大師失聲了，唱不下去。這時(shí)，大師幾乎流著眼淚對觀眾說：“我非常難過，我已經(jīng)感冒三天了，沒有復(fù)原。原以為我可以把這一段唱下來，很遺憾沒有完成。”多明戈的話音剛落，全場響起長時(shí)間雷鳴般的掌聲。稍事休息，多明戈又再次登臺演唱完畢其余的歌曲，又加唱了一首歌，受到觀眾的熱烈歡迎。大師以自己的正直實(shí)實(shí)贏得了中國觀眾，寧要不太完美的真實(shí)，也不要虛假的完美。

2．為人公正

我們經(jīng)常聽到下屬私下的抱怨就是領(lǐng)導(dǎo)某種形式的不公正。上司要辦理某件事，就隨意使用手中的權(quán)力。在下屬看來，某些在規(guī)定的要求期限內(nèi)無法完成的工作是不必要的或者說是不可能做到的。在國外稱上司不公正是一種嚴(yán)厲的譴責(zé)，甚至意味著上司的品格有缺陷。反之，如果上司一貫態(tài)度嚴(yán)厲辦事公正，那是令人欽佩的。處理事情不公正對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來講是特別嚴(yán)重的問題，因?yàn)樗麄優(yōu)槠渌碎_了先例。

公正和可信賴是相輔相成的，她對企業(yè)所有的管理者都不可缺少。如果公正和可信賴成為公司文化的一個(gè)組成部分，那么這種品德會發(fā)揚(yáng)光大，最大的受益者是公司。

3．舉止謙虛

傲慢、目中無人和自高自大對領(lǐng)導(dǎo)來說是有害的。但是真正的領(lǐng)導(dǎo)者決不會虛偽地謙虛。他們只是在舉止中做到謙遜。言談舉止符合一個(gè)管理者的身份，而不是裝模作樣。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)的教練、指導(dǎo)，同時(shí)也是一個(gè)仆人。羅卜特．凱．格而在她所著《仆人是領(lǐng)導(dǎo)》一書中提到一個(gè)童話故事，說有一群重要的人物由仆人陪同長途跋涉走進(jìn)荒野。他們迷路了，陷入困境，這個(gè)仆人特別能干被大家公認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者。主人們信任他，因?yàn)樗@示出能夠幫助他們擺脫困境的本領(lǐng)。因此，他作為仆人成了這伙人的領(lǐng)導(dǎo)者，而這伙人則成了他的追隨者。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)造的環(huán)境也應(yīng)該是謙遜的、寬容的，如同他們自己的舉止一樣。隨和不拘禮節(jié)對領(lǐng)導(dǎo)層的文化來說是有益的，他是公司的企業(yè)文化一個(gè)有機(jī)的組成部分。如果所有的公司的領(lǐng)導(dǎo)者都持有謙遜態(tài)度并創(chuàng)造隨便和不拘禮節(jié)的氣氛，那么人們的舉止就會自然而然地融入領(lǐng)導(dǎo)者的文化。

4.樂于傾聽

傾聽看起來似乎是不重要的事，但是事實(shí)告訴我們，她很重要。我們工作中有80%要靠傾聽別人說話或者別人聽我說話。在命令型的公司里面，很大一部分領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地傾聽意見。他們甚至進(jìn)而不聽那些能夠提供有價(jià)值信息的人，但是避而不聽就會使員工泄氣，下一次他即使有更有價(jià)值的信息也可能不會來了。從對員工下命令轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽意見，這種變化可能會使下屬的員工感到驚奇，但是我可以保證，員工會很快接受這種做法并樂于接受這種做法。老實(shí)說，一開始他們可能會受寵若驚，而正在成長的領(lǐng)導(dǎo)者將會驚奇地體會到，這樣做的價(jià)值是多么的重要。

在會議上，領(lǐng)導(dǎo)者在討論的時(shí)候過早地發(fā)表自己的意見，從而失去了學(xué)習(xí)的機(jī)會。這樣做的結(jié)果是下屬的意見和良好的建議往往不能夠被公司及時(shí)收集。這種做法，加上員工對他的敬畏，使領(lǐng)導(dǎo)者無法了解到重要的有效信息并聽取有益的意見。積極傾聽意見可以向其他人證明，員工的意見有人聽，有人理解。去聽意見的時(shí)候不僅要注意聽，也可以做一些引導(dǎo)性的提問，“良方”往往在這些時(shí)候被發(fā)現(xiàn)。在各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)技能中，傾聽意見是最有價(jià)值的，也是最不為人所認(rèn)識的技能之一。多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是有時(shí)能傾聽意見，他們只能是一些普通的領(lǐng)導(dǎo)者。但是有少數(shù)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)能夠會聽意見，他們的這種傾聽的技能，久而久之，會形成公司的競爭優(yōu)勢。

我們公司的管理者是一群年輕人，在日常的工作中，我從自身做起，遇到問題，及時(shí)的召開會議，明確主體，聽取員工的意見和合理的建議。在開始的時(shí)候，有些員工有顧慮，認(rèn)為公司的領(lǐng)導(dǎo)是在耍手段，走過場，搞形式主義的東西，有些問題大家不敢說。通過對員工進(jìn)行耐心細(xì)致的解釋和教育，公司的專題會議和項(xiàng)目會議上討論的合理化建議，管理層積極鼓勵，采取一些必要的物質(zhì)獎勵等方式，使公司的員工積極參與公司的日常管理和決策的過程。員工的積極性提高了，公司的工作流程和管理也日起改善。因?yàn)樵诰唧w的工作中，具體的執(zhí)行層的人員，具體的操作員工在問題的現(xiàn)狀分析和解決方案的制定選擇的過程中，他們對現(xiàn)場情況的了解和事件的細(xì)節(jié)理解，對管理層的決策有著舉足輕重的作用。而這些有價(jià)信息的獲取和得到，傾聽是一個(gè)最主要的手段。

5．心胸寬闊

在我國的國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們和員工的距離是很大的。他們的心胸緊閉或者是只開一條縫，這在很大程度上與原有的命令型體制有關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，只是不斷的發(fā)出指令，很少有人提出不同的意見。這樣，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就逐漸變成了一個(gè)自以為是的自我信徒和盲目自大的指揮官。

領(lǐng)導(dǎo)者有寬闊的胸懷，公司的員工愿意向公司領(lǐng)導(dǎo)者提供正面和反面的信息，反之，如果命令型的領(lǐng)導(dǎo)者有了一個(gè)主意，卻聽不進(jìn)任何的反面意見，同時(shí)他也沒有心胸寬闊的聲譽(yù)，那么人們就不會會提供這種信息，員工對公司的事情有懷疑的時(shí)候，往往也會保持沉默。

心胸寬闊的領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地做出判斷，能夠更多地了解自己想要了解的事情，能和下屬員工建立更好的關(guān)系。在一家健康的公司里面，員工可以自由的就公司的業(yè)績講心里話，并提出如何改進(jìn)的建議，企業(yè)的文化會變得更加活躍。當(dāng)員工得知他們的領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)在虛心聽取意見，他們就更加有信心愿意提出意見和充分自由的交流看法，使談話變成集思廣益的會議。即使是一個(gè)小小的主意也可能是有價(jià)值的，也可能發(fā)展成為一個(gè)重要的改進(jìn)措施。

對一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們的來講，學(xué)習(xí)容忍和寬恕是十分重要的。容忍各種觀點(diǎn)和寬恕微小的離經(jīng)叛道的行為，這是心胸寬闊的表現(xiàn)之一。一位寬容大度有幽默感的領(lǐng)導(dǎo)是所有的員工所期望的，一位可以傾聽員工的心聲的領(lǐng)導(dǎo)，這本身就是一種競爭力，一種優(yōu)勢。

6．對人要敏銳

如果一位領(lǐng)導(dǎo)者對員工或者其他人的內(nèi)心想法無所察覺，那么他就無法觸動或說服他們，除非他們總是直截了當(dāng)?shù)陌研睦镌捳f出來，而這些在現(xiàn)實(shí)中是不現(xiàn)實(shí)的。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須察覺到員工的思想和感情，我們把這種本領(lǐng)稱為“對人要敏銳”。組織行為學(xué)要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者具有能夠推測人們內(nèi)心想法能力，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的內(nèi)心的想法，我們就能更好的說服他們。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放棄那種想當(dāng)然的態(tài)度，通過仔細(xì)的透視、直覺、感覺等方法來推測出員工的內(nèi)心的想法。對人敏銳也意味著領(lǐng)導(dǎo)者對人們感情是敏銳的。領(lǐng)導(dǎo)者對人要謙和、體貼、理解、謹(jǐn)慎，他們對員工說的話不會令人沮喪，除非是有意的批評，但當(dāng)有第三者在場的時(shí)候一般不要批評員工。

7．對形勢要敏銳

形勢是人創(chuàng)造的，也必須由人來應(yīng)付。當(dāng)一位公司的領(lǐng)導(dǎo)者受指派去解決問題或者分歧的時(shí)候，他必須對事實(shí)進(jìn)行仔細(xì)的分析，同時(shí)要敏銳地觀察有關(guān)人員的情感和態(tài)度。今天大多數(shù)人的想法是以利害關(guān)系為唯一的基礎(chǔ)，在事情對他們有利時(shí)，他們表現(xiàn)得很誠實(shí)，但是當(dāng)事情對他們似乎不利時(shí)，他們就會不誠實(shí)，就會逃避。思想方法正確的人定了一套標(biāo)準(zhǔn)來指引自己，他們時(shí)時(shí)遵從這套標(biāo)準(zhǔn)，不管這套標(biāo)準(zhǔn)能否立即為他帶來利益，或是偶爾還會帶給他不利的情況。因?yàn)樗溃阶詈螅@項(xiàng)政策最終將使他達(dá)到成功的最高峰。如果有關(guān)人員事前能夠做出更徹底、更敏銳和更直接的調(diào)查，有些災(zāi)難性的問題是可以避免的。

8．有進(jìn)取心

進(jìn)取心是任何領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的最重要的本領(lǐng)之一。他也是可以學(xué)會的。你需要做的就是思考，做出判斷和采取行動，重要的是，對機(jī)會要保持敏銳的感覺。在國外，終身教育已不再是口號，而是成為人們生活的一部分，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為必然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先有進(jìn)取心才能帶領(lǐng)自己的組織努力學(xué)習(xí)，才能不斷創(chuàng)新。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖、靈魂

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成熟和國際國內(nèi)競爭的日趨加劇，企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)越來越多地被提了出來，競爭的結(jié)果也在不斷地顯現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略作用和實(shí)用效果。在激烈的市場競爭中，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)就像一支實(shí)力強(qiáng)勁的足球隊(duì)，在市場上戰(zhàn)無不勝，所向披靡。團(tuán)隊(duì)是精英的俱樂部，是優(yōu)秀人才的成功組合，是弄潮兒的集合體。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)是企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策劃者召集者、組織者和參與者。他是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖和靈魂，他們在時(shí)刻影響和激勵著團(tuán)隊(duì)努力工作，積極奮進(jìn)。他們就像一個(gè)球隊(duì)的教練一樣，和團(tuán)隊(duì)成員榮辱與共，傾心交流，密切合作，為了公司的共同目標(biāo)而努力工作。

建立一個(gè)精干高效的團(tuán)隊(duì)既是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀必然，也是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的重要指標(biāo)，它應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的至高境界。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不是說建立就可以建立的，它的生長成熟是要經(jīng)過一個(gè)過程的，是在一定環(huán)境因素的影響下，通過團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的共同努力，逐漸地融合團(tuán)隊(duì)成員的性格、行為、經(jīng)驗(yàn)、智慧，慢慢形成團(tuán)隊(duì)整體的行為、經(jīng)驗(yàn)、智慧和風(fēng)格。經(jīng)過一定時(shí)間往復(fù)多次的磨合，才可能最終成長為一個(gè)目標(biāo)一致，行動統(tǒng)一，凝聚力強(qiáng)，戰(zhàn)斗力大的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)前，企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否有必要？是否值得費(fèi)心費(fèi)力去搞團(tuán)隊(duì)建設(shè)？對此，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是持懷疑態(tài)度的。比如，在問及企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，一位執(zhí)行副總裁告訴我們：“我們的高層領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)強(qiáng)手如林的集團(tuán)，很難稱得上是一支團(tuán)隊(duì)。我們很少像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣開會，……到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團(tuán)隊(duì)的影子？”“我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)方式確實(shí)可行。但我仍認(rèn)為，不值得費(fèi)心費(fèi)力把我們的高層管理部門變?yōu)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。”這是一位行政總裁的話。

那么，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是不是真的像那位副總裁說的那樣，費(fèi)時(shí)費(fèi)力又沒什么必要呢？是不是只要有一個(gè)強(qiáng)手如林的集團(tuán)就可以高枕無憂了呢？讓我們來看下面幾個(gè)例子。

A公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫(yī)療產(chǎn)品公司，它擁有的三類主打產(chǎn)品系列是牙科類、外科類及診斷類產(chǎn)品。90年代初期到中期，這三個(gè)系列的產(chǎn)品就開始輸給歐美及日本的競爭對手。在三個(gè)產(chǎn)品系列的負(fù)責(zé)人努力尋找失敗根源時(shí)，他們最終意識到在制造成本和質(zhì)量上存在根本性問題。盡管拿出整個(gè)公司層面上的解決方案并非難事，但每個(gè)產(chǎn)品組的總裁卻說：“我負(fù)責(zé)這個(gè)系列，我知道有問題，我會去解決的。”結(jié)果只是一連串意義不大的小改變，整個(gè)公司的業(yè)績繼續(xù)下滑。

在一次團(tuán)隊(duì)行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查中，A公司的綜合評分權(quán)為2．4（評分標(biāo)準(zhǔn)為1-5分）。相對于接受測試的其它公司而言，這是一個(gè)非常低的分?jǐn)?shù)。調(diào)查顯示，其實(shí)A公司的行政總裁與部分員工保持著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動。如此導(dǎo)致了這家公司最終被接管，就因?yàn)樗挥幸蝗汗芾砭ⅲ瑓s形不成一支高層管理團(tuán)隊(duì)。所有經(jīng)理人都各有所長，卻毫無集體行動的能力。

公司為此損失巨大。

相比之下，下面的B公司則是一個(gè)較有前途的例子。它與A公司有很多相似之處。公司規(guī)模相當(dāng)，同樣具有三大產(chǎn)品線，但B公司的產(chǎn)品是教育、商業(yè)及工業(yè)三類出版物。

B公司的新任行政總裁走馬上任時(shí)，就立即洞察到公司在集體行動、共事資源和共同攻關(guān)方面的巨大機(jī)遇。三類產(chǎn)品在技術(shù)與競爭方面都面臨著巨大競爭壓力，但通過高層管理團(tuán)隊(duì)的努力，三大產(chǎn)品組織協(xié)調(diào)完成了整個(gè)公司的徹底變革。公司的經(jīng)理人接受行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查時(shí)，他們得分為3.8，遠(yuǎn)超出了中間值2.5分。調(diào)查顯示，該公司的經(jīng)理人，包括行政總裁，花大量時(shí)間，共同完成很多事情，并攜手解決問題和共享信息。

事實(shí)上，任何高層管理群體都能把自己變成B公司那樣的真正團(tuán)隊(duì)。首先，這個(gè)群體必須意識到他們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。具體人員都要清楚他們是否是團(tuán)隊(duì)中的一員。這點(diǎn)盡管看上去很明顯，然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責(zé)不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員，你總會得到不同的答案。團(tuán)隊(duì)意識、角色認(rèn)卻必須強(qiáng)化。

高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發(fā)掘事實(shí)、分析問題并解決問題。團(tuán)隊(duì)成員每年至少應(yīng)該碰幾次面，在企業(yè)以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在A公司，高層管理團(tuán)隊(duì)每年僅開兩次半天的會議，聽聽代表的發(fā)言。B公司則是每月一會，同時(shí)他們內(nèi)部還設(shè)有彼此經(jīng)常見面交流意見的任務(wù)組。

但是管理高層的團(tuán)隊(duì)協(xié)作不是一下就能建立起來的，尤其是在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)。它必須是時(shí)刻培養(yǎng)，隨時(shí)準(zhǔn)備好的。如果一個(gè)企業(yè)遇到重大環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能只會說：“讓我們共同努力吧。”團(tuán)隊(duì)行為協(xié)作，象所有其他資源一樣，要求先期投入資金與時(shí)間去培養(yǎng)、去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)作性，像A公司等企業(yè)就根本不可能行動一致。而像B公司等企業(yè)就能依靠集體力量迅速采取戰(zhàn)略行動。這些都需要我們的領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳的洞察力、敢于開拓的進(jìn)取精神、勇于承擔(dān)責(zé)任的工作魄力。

為了大幅度提高企業(yè)的業(yè)績，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何動員為數(shù)眾多的員工去做他們本來可以做到卻沒動手的事情，要更快地去做，始終如一地去做。這種挑戰(zhàn)在于如何想辦法促使每一個(gè)人都去做他們感到勉強(qiáng)的事，諸如學(xué)習(xí)新的技能，采納新的價(jià)值觀，拋棄舊習(xí)慣等。

從根本上說，這是對領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)才是促使企業(yè)做出非凡業(yè)績的驅(qū)動力。對許多企業(yè)管理者來說，問題在于能否學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是不是一定需要特殊品質(zhì)或能力的藝術(shù)？怎樣才能具備這些品質(zhì)？經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駧椭隋憻挸龌蛴楷F(xiàn)出這類品質(zhì)？抑或這類品質(zhì)只能天生？領(lǐng)導(dǎo)是否需要某種超凡的落力，才能動員普通員工去完成非凡的業(yè)績魅力是天生的還是后天培養(yǎng)的？怎樣培養(yǎng)？

這些問題，都有待于我們繼續(xù)探討……