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企業管理論文

隨著企業集團在中國的迅速發展，集團總部與其獨立經營單位之間價值創造活動的關系也日益引起各界關注。集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發揮更高的價值創造功能。然而，從實際情況看，不少集團總部非但沒有創造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體價值，巨人集團和猴王集團等企業集團的倒閉就是其中的典型案例。

總部破壞價值的典型情況

集團總部應當創造價值，而且創造的價值應該大于成本。如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業集團在中國運行的情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現在：

1、決策影響?？偛繉r值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰略決策掌握著整個集團的發展方向，如集團應把資源投入到哪些行業，以及從哪些行業退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞，如巨人集團上馬巨人大廈的錯誤決策就直接導致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對下屬業務單位投入的力量往往比各業務單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10%的時間來審核和改進業務單位經營者付出100%的努力所作的決策時，就很難保證不出現失誤。此外，管理層次的增加也使得經營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。

2、管理失控。集團組織結構不規范，內部聯貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達致均衡，經營和管理職能不分，這些“集而不團”的現象往往導致企業集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。四川猴王集團破產前擁有近300家下屬企業，其上報總資產34.14億元，而破產后審計核實數僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。

3、總部優勢、資源與行業特點不匹配。這一問題在多元化業務的企業集團中表現最為突出。由于總部往往對各業務單位的經營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行管理就十分關鍵，一旦出現外行領導內行的情況，整個集團的價值就會被破壞。

4、治理結構不健全，集團及子公司的價值侵蝕行為得不到有效遏制。中國大型國有企業在發展過程中普遍存在內部多級法人的問題，法人治理結構相當不健全。這一狀況造成戰線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是，由此形成了集團內部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團總部失去集中配置資源的權威和能力。

5、評估指標片面，誤導業務單位經營活動。由于大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業務單位的業績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、銷售額等企業賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業在市場中的競爭力，損害企業的長期價值。

“庇護”優勢及其對價值的影響

集團總部創造價值的重要標準是，各種經營業務在集團公司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當前公司控制權市場發展比較充分的情況下，業務單位完全可以通過更換“父母”，創造更大的價值。

從整體上看，集團對價值的影響是創造還是破壞，關鍵取決于集團總部在多大程度上，怎樣利用它的“庇護”優勢?？梢赃@樣認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內部化成為可能。一般而言，獨立企業往往直接面對產品市場和資本市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產品市場也只須部分面對。表現在業務經營方面，子公司可借助集團總部的實力超常規發展業務，還可在母公司的“保護傘”下有效抵御敵意收購。表現在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬業務單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理現金等方面時，具有獨立經營公司無法比擬優勢。

在“庇護”優勢下，一方面，母公司可以憑借合并財務報表的實力承攬業務或融資；另一方面，子公司可能獲得母公司再分配的業務或資金，從而多出一條由母公司提供的“業務和貨幣供給線”。這一業務和融資放大效應正是許多高成長企業所追求的。不過值得注意的是，雖然通過組建集團可以在合并財務報表上反映龐大的資本規模，但隨著外部資本市場日益成熟，效率日漸提高，信息披露的加強和投資者力量的增長，內部資本市場也有低效化的傾向。雖然外部交易內部化可以降低外部交易成本，但內部化則會加大組織成本，如果集團公司的內部權力結構和管理功能不能順應外部市場日趨高效的嚴峻挑戰而進行及時調整，就會嚴重侵蝕和損害價值。

總部如何創造價值？

集團的價值創造并非要求總部直接參與經營，在很多情況下，這反而會分散集團的資源和精力，進而破壞價值。集團總部對價值創造活動的影響主要經由組織、戰略、業務和財務等途徑實現的。其中既包括經營業務單位業績的改善和提高，也包括通過對經營資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業的風險等方面的結構性協同。

從企業價值鏈形成的核心環節上看，經營者要使集團總部發揮價值創造的功能大致可從以下幾個方面切入：

1、采取合適的組織結構。企業集團的管理體制和組織結構是價值創造的根本保障，其核心是解決好集權與分權的關系問題。企業集團可通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置及人力資源的配備提供強有力的職能領導，通過管理輸出來影響與控制下屬業務單元的經營和管理。企業集團的組織體制主要有三種形式，一是控股公司結構，簡稱H結構；二是集權的、按職能劃分部門的一元結構，簡稱U管理模式；三是多事業部或多分支單位結構，簡稱M型結構。這些形式本身并無優劣之分，關鍵在于是否與集團公司自身的業務發展相吻合。但從發展趨勢看，總的特點是企業組織正由金字塔式垂直結構向平行網絡式結構轉變，管理程序由順序化向并行化轉變，組織結構有機化、扁平化，管理“帶寬”增加。目前，國內一些大的企業集團在管理體制進行了有益的探索，如春蘭、海爾、長虹、美的集團采取事業部均取得了較好的效果。

2、建立卓越的集團整體戰略。對企業集團來說，努力使下屬業務單位成為集團整體戰略的有機組成部分，以戰略指導企業創造更大的整體價值和整體競爭優勢往往是其成功的重要基礎。卓越的集團整體戰略應當明確企業怎樣在不同行業、不同部門進行資源配置和投資組合，怎樣強化核心業務，培養核心競爭力以及以什么組織型態實施戰略等。

3、創造經營業務的增值空間?？偛繉緝r值的影響最終需要通過旗下業務的發展來體現?？偛靠梢酝ㄟ^對其下屬業務單位及業務單位之間施加縱向單線影響和橫向關聯影響，或通過改變行業組合結構、重組業務流程、重新定義業務（如聯合或分離業務）以及提供持續經營中的管理幫助等途徑，努力達到經營協同效應。在實現業務單位間的協同機會時，也應當避免，過多卷入下屬業務單位的經營事務；其次，企業集團應努力通過經營業務間的關聯管理實現規模和范圍經濟。企業集團的生產、營銷、研究開發設施等資源及人才、品牌、商譽、專利、技術、管理經驗等同樣可以幫助下屬企業創造價值；此外，要培育和建立與機會相匹配的總部優勢和母公司特征。企業集團在選擇投資領域時要考慮目標行業的技術、經濟特征是否與企業的既有優勢相吻合。

4、抓好財務控制這一命脈。財務控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業的重要環節，其目標是使各業務單位實現財務協同效應來創造價值。具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。

5、提供高效的中央服務。當前，服務性管理正在取代控制性管理進入企業組織資本的核心層面，以擴充其組織資本，并誘導企業行動模式的轉換。集團應為其下屬業務單元提供高效的中央服務，通過服務性管理創造價值。

6、通過關聯管理最大限度地實現資源的轉移與整合、創造和共享。資源的關聯管理是企業集團的優勢所在。集團可建立統一的人力資源發展服務、高效的中央結算服務、集中的研發和顧問服務、及時的協調服務以及營銷服務網絡等，提高有形和無形資產的運營效益。此外，較之獨立經營公司，集團公司更易通過戰略聯盟型組織、邊界模糊型組織（戰略伙伴關系）、網絡型組織、虛擬型組織等形式實現與外部資源系統的關聯。當然需要引起注意的是，如果總部促進無意義的關聯則會降低價值。

7、形成統一的經營理念和企業文化。[這是集團的價值觀問題，直接關系到企業集團的凝聚力，其主要內容包括企業的領導能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認可程度等。企業應切實轉變組織成員的觀念，優化組織整體文化體系來推進技術、產品、服務的優化，以獲得和保持企業良好的競爭力。