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今年是公司的管理年，年初公司就以陜中能發（2007）2號文下發了《關于加強2007年經營管理工作的決定》，從十個方面明確規定了今年經營管理的主要工作內容，唱響了經營管理的主旋律。隨后公司先后出臺了成本費用管理辦法，建立了公司、礦及各部門、各區隊的成本費用三級控制考核體系，榆陽煤礦噸煤成本考核辦法及公司職能部門部分可控費用考核指標管理辦法，這些規定和辦法的出臺強化了公司和礦兩級管理人員的經營意識，營造了公司良好的經營管理氛圍，為公司的經營管理工作，特別是打下了堅實的基礎，為了使公司的成本管理工作能夠發揮更大的作用，堅決貫徹董事長黃彬生先生的講話精神即“省下的就是賺下的”，也就是說省下的就是公司的效益，省下的就是公司的利潤。公司各部門、榆陽煤礦及物業公司特別是經營管理部門都必須做好本部門的成本控制工作，做到“花錢有預算，費用有控制，支出有效果”，為了使公司的成本管理工作向縱深推進，現就成本控制的基本程序和方法談幾點個人意見，僅供參考。

成本控制在企業發展戰略中處于非常重要的地位，在成本管理中起著重要的作用。企業開展成本控制，可以事先限制各項費用和消耗的發生，有計劃地控制成本的形成，使成本不超過預先制定的標準，達到降低成本，提高經濟效益的目的。為了充分發揮成本控制的作用，應著重做好以下三方面的工作。

一、加強成本的事前控制

（一）制定行之有效的成本控制標準

結合企業的實際情況，對企業的成本構成進行分解，找出影響企業成本的各有關因素進行分析研究，制定出一套適合企業具體情況的成本控制制度，該制度應抓住關鍵點，而且數目不宜太多，以便有利于控制；該制度應盡可能制定的可以衡量，比較具體且可以考核。如果不能衡量差異，就不能界定成本控制結果的好壞，是控制過程難以操作。該制度應將各項經濟指標層層細化，分解到各責任單位。同時，相應地制定可控費用的管理辦法，做到硬指標、硬任務和獎罰激勵措施并舉，增強廣大員工戰勝困難的信心，積極參與成本管理。

（二）建立成本控制的歸口、分級責任制度

在成本控制的歸口負責制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔一定的責任。其中，生產技術部門負責生產任務的安排、下達，保證完成產量；供應部門負責制定物資儲備定額，控制物資的消耗，節約物資的采購，保管費用；勞動部門負責勞動的合理組織，制定勞動定額，提高工時利用率和勞動生產率，控制工資支出；機電部門負責制定設備利用定額，提高設備的利用率，降低設備維修成本，減少維護保養費用；動力部門負責水、電等勞動定額的制定和管理，在保證生產需要的前提下，努力控制勞動消耗，其他各有關部門負責與本身責任有關的成本管理和控制工作，提高工作效率，減少費用支出。當然，成本歸口控制不應局限于幾個成本指標，而必須同時從增產和節約兩方面著手，抓好成本的控制工作，才能全面提高經濟效益。

（三）制定切實可行的目標責任成本

目標責任應是建設性，創新性的，而不是懲罰性，目的是通過實行管理控制來促使全體職工實現企業的成本管理目標。因此，該責任成本應具有挑戰性，而同時又切實可行，經過努力是可以達到的。

二、強化成本的日常控制

（一）對材料的控制

對材料的控制，應從兩方面入手：一是材料消耗量的控制；二是材料價格的控制，而以對材料消耗量的控制為主。

要控制材料消耗量，首先，應按標準消耗量為依據，嚴格實行限額發料制度。各部門只能在規定的限額內分期、分批領用、需要超過限額領用材料時，必須先查明原因，經過一定的批準手續，采用超額領料單進行補償；其次，要實行材料總量控制，即對原來的各種定額重新進行測定，降低各種定額的消耗量，從而達到控制總支出的目的。

對材料價格的控制，主要是控制材料的買價，雖然買價的變動主要是由外界因素所引起的，但從內部控制方面也可以做到以下幾點：

（1）簽訂供應合同時，在保證規格、質量要求的前提下，盡量爭取最低的價格；

（2）財務部門應要求供應部門嚴格按照公司采購的規定即招議標、比價采購的原則確定的價格采購材料，而不應以高價購入生產急需的稀缺材料或其他材料；

（3）對于供應單位任意抬高價格，財務部門有權拒絕支付貨款的抬高部分。

對價格上漲幅度較大的材料，實行單項控制，查明原因，徹底消滅浪費現象。充分利用公司現有的生產設備，提高材料、配件的自制加工能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生產的，一律不外購。

（二）對工資的控制

對工資的控制主要是從有效利用工時，提高勞動生產率和監督工資基金的合理使用等方面進行。

在日常生產中，應根據工時或產量標準分配生產任務，及時正確反應實際產量的標準工時與實際工時，以及工時差異和差異形成的原因，按照責任歸屬，把這些差異反饋到責任者或責任部門，以便結合具體情況，制定新的措施，迅速防止不利差異的擴大，鞏固和發展有利差異。

企業必須按照工資政策、定員人數和月工資標準，并根據經常性資金、各種津貼和非工作時間的工資標準編織工資基金計劃。為了控制工資基金計劃，還應對部門下達工資基金指標，控制工資基金的支出，并定期考核。這就要求財務部門配合勞動工資部門，監督各部門嚴格遵守編制定員，按有關規定來支付獎金和工資，不得濫發獎金，任意擴大津貼享受范圍，增加項目和提高標準；嚴格執行有關工資待遇規定，防止多發現象；對于加班加點要嚴格控制，必須事先經領導批準，才能發放加班加點工資。

（三）對制造費用的控制

對制造費用的控制，應從有效利用生產能力，提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。

制造費用的日常控制，必須按月編制費用指標，控制費用開支。每月開始前，企業財務部門要會同各有關費用的歸口管理部門，根據季度費用預算并結合各月具體情況，對各單位確定和下達各項費用控制指標。各部門要在確定的指標范圍內控制費用開支，其中固定費用應按項目控制開支絕對數額；屬于變動費用的，還應結合工時、工人人數、設備數量和產量的多少控制費用開支，財務部門和歸口單位要根據下達指標對費用開支進行監督和檢查，促使費用指標的完成。

實行費用指標歸口分級管理，明確責任單位。實行這一控制方法時，應按費用的性質確定歸口責任單位，對于變動費用部分應分解成若干小指標，下達給班組以及個人，由他們自己控制使用。財務部門是綜合管理一般費用的主管部門，應按期審查各項費用預算，做好綜合平衡工作；經常監督和檢查制造費用預算的執行情況，及時掌握費用的升降趨勢，提出節約開支的建議；推動和指導各歸口分級管理單位加強管理，以促進費用不斷降低。

三、發揮成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延續，而事中控制是事后控制的前提。成本的事中控制，主要是在每一項生產費用發生之前或發生之時加以控制，把它限制在合理范圍以內，以達到降低成本的目的，但是，事中控制還有一定的局限性，它只限于一時、一地、一事的單項成本控制，至于總體全局，對于一個時期、一個單位、一種產品的綜合成本進行分析和考核，則有待于成本的事后控制才能有效實施。

（一）形成一個正式的成本控制報告制度

應從下而上逐級編制成本控制報告，向企業有關部門報送。成本控制報告的內容同責任單位承擔的成本責任相一致，但應根據例外管理原則突出重要的信息，而且還要同崗位責任制相聯系，區分可控費和不可控費用。報告的形式盡量采用表格形式，一般用責任單位的實際消耗，同應達到的標準相比較，其差異反應了責任單位的工作質量，有關人員根據這種報告，對自己負責管理的事項，及時掌握執行情況，了解產生問題的原因，決定調查的方向，以及采取何種措施等。財務部門應建立并完善有關成本臺帳制度，將每月的產量、材料消耗和工資等費用及時收集，匯總編制成本快報，把成本管理貫穿于生產經營和投入產出的全過程，提高事前和事后的成本監控能力，為企業管理和領導決策提供詳實和準確的依據。

（二）開展成本差異調查，盡快采取措施糾正偏差

成本控制將會使企業管理層注意到目標責任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應采取的措施。那么，就應該有針對性地采取糾正措施，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對于重大差異項目的糾正，可發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案，確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員，在執行過程中也要加以監督檢查。方案實施完成后，還要檢查方案實現后的經濟效益，衡量是否達到了預期目標。

（三）建立獎懲制度，把各責任中心工作與物質利益緊密結合

具體來說，把責任成本指標納入考核范圍，按照“責、權、利”相結合和“多節多獎，少節少獎，不節不獎，超支罰款”的原則進行考核。同時獎懲機制必須健全，促使全員積極參與。根據不同的需求設立不同的獎勵方式，對于普通員工的激勵可采用獎罰浮動工資的辦法實現激勵；對于中高層領導則以業績考核為主，輔以精神鼓勵和一定的物質獎勵。

總之，成本控制的好壞，直接關系著公司經濟效益的好壞。我相信，有公司領導堅定的決心和勇氣，有公司每一位員工的積極參與，再加上科學的預算、滾動的、準確的動態管理以及具有激勵作用的獎罰方式等正確的成本控制程序和方法，我公司的成本一定會得到有效的控制。