導(dǎo)語：企業(yè)集團(tuán)管理問題淺議一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

《關(guān)于正確處理人民內(nèi)部矛盾的問題》，是同志在最高國務(wù)會議第十一次（擴(kuò)大）會議上的講話。后來根據(jù)原始記錄加以整理，作了若干補充，一九五七年六月十九日在《人民日報》發(fā)表。此文系統(tǒng)闡述了國際國內(nèi)形勢下，國內(nèi)存在的主要矛盾，通過分析指出了各自解決的方法，是一篇建國方略大作。50年后，以唯物辯證法的哲學(xué)思維為指導(dǎo)提出的如何處理人民內(nèi)部矛盾問題，其研究和處理矛盾的方法在當(dāng)時是很有成效的，對今天的安家治國仍有較高的借鑒和指導(dǎo)意義。我是搞現(xiàn)代企業(yè)管理研究工作的，如何解決現(xiàn)代企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展存在的一些突出問題，是我們研究分析的主要課題。受此文的啟發(fā)，結(jié)合自己的理論研究，在此將幾個涉及現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的突出問題談一點個人看法。題目就是《關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)幾個管理問題淺議》。

本文點到涉及現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的八個問題，其中有六個是借鑒《關(guān)于正確處理人民內(nèi)部矛盾的問題》而來的；有一個問題是同志在別的文獻(xiàn)中提到的；最后一個問題是適應(yīng)新形勢的發(fā)展，在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)中遇到的新矛盾、新問題，也需要運用同志的哲學(xué)思維去認(rèn)真解決的。現(xiàn)分述如下：

一、人才戰(zhàn)略問題

即同志提到的知識分子問題，指出當(dāng)時知識分子存在著如何適應(yīng)新社會需要和我們?nèi)绾螏椭麄冞m應(yīng)新社會需要的問題，也指出了知識分子在我國的艱巨的社會主義建設(shè)事業(yè)中的特殊性和重要性。當(dāng)前社會，處于知識爆炸的時代，知識分子在國家建設(shè)中的意義是不言而喻的，在企業(yè)管理中同樣具有重要的意義，也就是人們常說的人才戰(zhàn)略問題，它是企業(yè)管理中的一個主要矛盾。

人才問題是企業(yè)發(fā)展之首的問題，故人才資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競爭生存中最重要的有形資源之一。人才戰(zhàn)略問題包括人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用等方面，是個系統(tǒng)工程。在人才流動頻繁的今天，如何留住人才，用好人才，發(fā)揮最大潛力，是每個企業(yè)最重要面臨的突出問題。晶牛集團(tuán)在這方面走在了前面。

“企業(yè)的‘企’就是上邊是‘人’，下邊是‘止’。沒有人，企業(yè)就停止了。”晶牛集團(tuán)董事長王長林如是說。可見晶牛人才觀有著牢固的思想根源。在人才的培養(yǎng)和使用方面，晶牛有著與眾不同的解決問題的方法，引人注目。首先是解決個人信仰。晶牛集團(tuán)經(jīng)過50年的風(fēng)雨，已形成“以弘揚思想”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，堅持馬克思主義的堅定的共產(chǎn)主義世界觀。這個提法是比較新穎的，在當(dāng)今社會是不多見的，但是晶牛集團(tuán)卻在眾多人信仰出現(xiàn)危機，事業(yè)出現(xiàn)動搖的關(guān)頭獨樹一幟，堅持下來，并取得了不菲的成績。其次，晶牛創(chuàng)立了特色的“四四制”育人機制，解決了人才培養(yǎng)的問題。這個機制就是：根據(jù)人的成長規(guī)律，不搞千軍萬馬過獨木橋（黨政干部橋），干部職工成長渠道有四：黨政、科研管理、專業(yè)技術(shù)、工人技師；用人條件有四：德、能、勤、績；用人重點有四：突出一線、獨當(dāng)一面、突出貢獻(xiàn)、考慮年限；干部成長過程有四：十分優(yōu)秀，身居一線，屆滿往上走；工作不錯，常規(guī)兩屆進(jìn)升；能完成任務(wù)，步子還能跟上，兩至三屆以上往上走一程；工作平平、作風(fēng)不硬，就地蹋步，難有進(jìn)升。這個機制的出臺，讓企業(yè)人才看到了成長的希望，有力推動了人才培養(yǎng)的科學(xué)性和主動性。第三，關(guān)于人才的使用，晶牛集團(tuán)改變了傳統(tǒng)的“伯樂薦馬”、精心思考形成了“伯樂薦馬，賽馬場選馬”的用人規(guī)則。即給年輕的或者準(zhǔn)人才以充分展現(xiàn)自己才華的舞臺，在實踐中展示自己的聰明才智，鍛煉和提高自身技能，完成自我價值的實現(xiàn)。用人機制的轉(zhuǎn)變，給年輕人提供了施展才華的機遇，改變了傳統(tǒng)的埋沒人才弊端，增強了企業(yè)凝聚力，激發(fā)了人才的前進(jìn)動力。有好多人才遇到了外單位高薪挖人的問題，大多數(shù)人選擇了留在晶牛，原因不是高薪而是個人自我價值的實現(xiàn)。因為高薪僅是人才成就自我追求的條件之一，自我價值的實現(xiàn)是一個合格人才更高的精神追求。因此，晶牛集團(tuán)在人才戰(zhàn)略管理上沒有采用閉關(guān)自守的策略，而是開放式的允許人才合理流動。比如在個別人才因各種各樣原因離開晶牛時，晶牛集團(tuán)沒有生硬地拒絕辭呈，而是為離開晶牛的人才開歡送會。

優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略管理感動了一批有志之士，并以高度的凝聚力為晶牛拼搏奉獻(xiàn)，使晶牛在激烈的市場競爭中勇立潮頭。

二、對外投資方向問題

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大必然遇到對外投資問題，也就是項目發(fā)展方向問題。需要企業(yè)根據(jù)自身實際，具體問題具體分析。同志在談到中國工業(yè)化道路問題中提到了，重工業(yè)、輕工業(yè)、農(nóng)業(yè)發(fā)展先后次序問題和這個問題類似。這里還要用到晶牛集團(tuán)的實例。

晶牛集團(tuán)是以玻璃經(jīng)營為主業(yè)的國內(nèi)大型集團(tuán)公司，玻璃加工生產(chǎn)線由1998年的兩條增加到目前的四條，微晶生產(chǎn)線由原來的一條增加到目前的兩條，規(guī)模擴(kuò)大時正確解決了對外投資的方向問題。

玻璃市場是一個變化起伏較大的市場，因為宏觀失調(diào)，逐漸形成產(chǎn)能過剩的突出矛盾，市場競爭愈演愈烈，至1998年到了市場的第二個波谷，玻璃行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時代。當(dāng)時，玻璃生產(chǎn)企業(yè)面臨生存的緊迫問題，向何處去成了人們心頭著重思考的內(nèi)容。晶牛集團(tuán)董事長王長林當(dāng)時大膽提出了向成本最低點投資發(fā)展的概念，揭開了由成本決定投資方向的序幕。經(jīng)過幾年的考察研究，最終晶牛選擇了在陜西神木建廠的投資決策，因為神木具有豐富的煤炭資源，神木煤是玻璃生產(chǎn)所需的優(yōu)質(zhì)氣化煤，特別是價格低廉。項目自2000年起籌建，2002年投產(chǎn)，投產(chǎn)首年利稅過億元，成為晶牛集團(tuán)的重要子公司，不僅因為神木晶牛線是國內(nèi)成本最低而聞名于同行業(yè)，而且為晶牛的后續(xù)發(fā)展提供了充足的物質(zhì)保證，并成功實現(xiàn)了“走出去”戰(zhàn)略第一步。雖然如此，玻璃行業(yè)仍然在市場一浪高過一浪的斗爭中曲折前進(jìn)。普通平板玻璃市場競爭激烈，企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向深加工市場，逐漸這個市場也飽和了；國內(nèi)競爭激烈，又紛紛轉(zhuǎn)向了國外市場，于是國外市場也飽合了。2003年終，經(jīng)過晶牛決策層的論證，一個大的、歷史性的決策又形成了：擴(kuò)大具有晶牛自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技微晶產(chǎn)品規(guī)模。微晶產(chǎn)品不同于玻璃產(chǎn)品，具有較高的科技含量，目前在世界上也是處于領(lǐng)先地位的，更可喜的是，這項技術(shù)是晶牛獨創(chuàng)的，沒有那家企業(yè)能夠與晶牛競爭。基于如此考慮后，2004年在原來一條生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上，晶牛在包頭市新建了一條微晶生產(chǎn)線，于次年投產(chǎn)，并于2006年開始籌備第三條微晶生產(chǎn)線。因此，2004年底，晶牛已經(jīng)形成玻璃與微晶二分天下有其一的雙主業(yè)格局。在不久的將來，可望走進(jìn)以微晶為主業(yè)，玻璃為輔的時代。這是一個科技導(dǎo)向的成功項目投資類型。

當(dāng)然，企業(yè)投資方向還有許多，不同企業(yè)也有不同企業(yè)的形式。關(guān)鍵學(xué)會同志分析問題的哲學(xué)方法：具體問題具體分析，還要學(xué)會抓住事物的主要矛盾，協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、資金統(tǒng)籌安排問題

對外投資的方向問題解決了，緊隨其后有個資金統(tǒng)籌安排問題。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展較快的時期，也是項目投資較多的時期，資金統(tǒng)籌安排問題是必須要解決的，不然會影響項目投資的速度，甚至影響企業(yè)的生存。在文中提到了關(guān)于六億人口的統(tǒng)籌兼顧問題，我們在企業(yè)資金籌措管理問題方面不妨借鑒一下。

搞現(xiàn)代企業(yè)管理的人都知道，企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，而財務(wù)管理的核心是現(xiàn)金管理。可見現(xiàn)金管理在企業(yè)管理中的重要性。企業(yè)的現(xiàn)金從流進(jìn)到流出再到流進(jìn)周而復(fù)始的過程叫資金循環(huán)，也有人稱之謂資金流。一個企業(yè)要想生存，必須滿足資金合理流動不間斷，否則，企業(yè)就壽終正寢了。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃中，資金規(guī)劃是重要一環(huán)，項目發(fā)展資金的需要量、需要時間，資金的供給量、供給時間要達(dá)到基本的平衡或一致，做到統(tǒng)籌安排。巨人集團(tuán)史玉柱走麥城的實例是這一案例的反面教材。

“如果有1000萬資金，讓大廈開工，一層一層往上蓋，人心自然安定，支撐幾個月，生物工程啟動后，留足滾動發(fā)展資金，利潤可觀，再投入大廈建設(shè)，從電腦軟件方面再拆借點錢完成一期工程沒有問題。待20層蓋完，我不僅兌現(xiàn)合同，再多拿出一些樓面補償買樓花者，危機自然化解。目前就是資金周轉(zhuǎn)不靈，卡在這個坎上了”。史玉柱事后如是說。從資金籌措角度分析，史玉柱1000萬元的資金缺口造成資金鏈的生硬斷裂，是巨人集團(tuán)倒塌的直接原因。而資金鏈的生硬斷裂的深層次原因是史玉柱沒有做好資金籌措的統(tǒng)籌安排。他資金的來源是基于三方面考慮的：一是生物工程的自我積累資金，二是電腦軟件拆借，三是買樓花。事實上，因為生物工程市場的不利變化，此項資金來源成了空頭支票，買樓花的錢因為樓沒有出地面成了空中樓閣，僅靠電腦軟件拆借成為杯水車薪，于是資金來源陷入困境，再加上媒體、自然災(zāi)害等其他原因巨人終于極不情愿地倒下了。

有人說，為什么不找銀行貸款融資呢？事實上，在大樓處于資金困境中時，史玉柱想到了銀行，但是因為當(dāng)時巨人集團(tuán)陷入困境，“嫌貧愛富”的銀行沒有貸給他。事后，經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析時也對史玉柱的融資意識感嘆不已：因為史玉柱投資生物工程、電腦軟件等是非常順利的，可以說是一帆風(fēng)順，從來沒有在錢的事上發(fā)愁，所以腦子中從來沒有從銀行貸款融資的概念。

所以說，史玉柱走麥城，雖然有多種原因，但是資金統(tǒng)籌安排問題沒有解決是問題產(chǎn)生的最重要的原因之一。

四、成本控制問題

同志在文中提出了關(guān)于節(jié)約的問題，指出全面地持久地厲行節(jié)約，就是解決國家貧窮的一個方法，指出要使我國富強起來，需要幾十年艱苦奮斗的時間，其中包括執(zhí)行厲行節(jié)約、反對浪費這樣一個勤儉建國的方針。當(dāng)今時代，社會進(jìn)步了，物質(zhì)財富較以前極大豐富了，還要不要厲行節(jié)約了呢？正確的回答是：要。不僅國家要、個人要，企業(yè)也照樣要！對于企業(yè)來說，節(jié)約就是成本降低，成本降低就是生存法則。

隨著我國改革開放力度的不斷加深，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的不斷加快，自由競爭的行業(yè)越來越多，處于壟斷或相對壟斷地位的企業(yè)越來越少，微利時代已經(jīng)到來。在微利時代，成本是關(guān)系到企業(yè)的生死存亡大問題。以下三則企業(yè)故事最能說明節(jié)約問題。

1、小浪底工程，咱們工人丟了幾顆釘子，老外看在眼里，不聲不響拍了照片，張口叫我們賠他28萬元。他們是這樣算的：一個工作面丟4顆釘子，一萬個工作面就是4萬顆。一顆釘子經(jīng)過采購、貯存、運輸、發(fā)放等過程，費用大了幾倍，達(dá)到7塊錢一顆，28萬元就推算出來了。結(jié)果，施工方不得不讓對方索賠成功。

2、上海首家專營港澳免稅商品的主題商場——上海港澳購物中心重新開張，港澳免稅商品概念將不再是賣點。

《新聞晨報》2006年11月10日報道，上海首家專營港澳免稅商品的主題商場——上海港澳購物中心卻將在本周末重新開張。新的港澳購物中心與以往最大的不同之處在于，店內(nèi)的港澳免稅商品比例將從原來的70%下降到10%左右，港澳免稅商品的概念將不再是賣點。

創(chuàng)意的初衷是港澳免稅商品因為是免稅商品，所以有成本低的優(yōu)勢，應(yīng)該是有競爭力的。事實上是原產(chǎn)地香港的商品與內(nèi)地的同類商品相比，即使免稅后，成本仍高得多，缺乏競爭力。所以上海港澳購物中心不得不調(diào)整策略，重新開張。

3、邯鋼“倒推成本法”將節(jié)約管理推進(jìn)一大步

邯鋼是個老的例子，就不多說了，歸根結(jié)底一句話：成本，成本，還是成本，是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵因素。

五、廉政建設(shè)問題

同志談到共產(chǎn)黨與少數(shù)黨派之間關(guān)系問題時提出了“長期共存、互相監(jiān)督”的口號。目的是共產(chǎn)黨在勞動人民和黨員群眾為主監(jiān)督的基礎(chǔ)上，少數(shù)黨派也可以監(jiān)督，并且這種監(jiān)督是相互的。事實證明，這種監(jiān)督在企業(yè)層面也是必須的，特別是在企業(yè)廉政建設(shè)問題上顯得尤其重要。

改革開放以來，在不良社會風(fēng)氣的侵蝕下，不少企業(yè)因為內(nèi)部各種各樣的貪污腐敗問題而偃旗息鼓，或者傷痕累累。而又有一些企業(yè)免疫力就強，沒有被無謂的腐敗禍水所侵蝕，成為“一方凈土”，這里邊就涉及到廉政建設(shè)問題。晶牛集團(tuán)是后一種企業(yè)的代表，在廉政建設(shè)方面抓出效益。

晶牛集團(tuán)董事長王長林講：“小智治市，中智治人，大智治制。”這句話說明了制度建設(shè)在廉政建設(shè)方面的突出作用。人都是有私心的，只不過有大有小，制度不嚴(yán)，時間長了私心小的人私心也會逐漸變大；只有制度嚴(yán)了，讓人失去了私心發(fā)生作用的空間，腐敗問題就不會產(chǎn)生了。因此，晶牛集團(tuán)形成了獨特的廉政機制。

為強化廉政建設(shè)，推行群眾監(jiān)督，晶牛集團(tuán)建立了十幾項公開制度。如收入獎罰公開、重大決策公開、評議干部公開、醫(yī)療制度公開、業(yè)務(wù)招待費公開、重點項目公開、禮品上交公開、建房分房公開、電話費包干公開、大宗購銷公開等。制度全而嚴(yán)，且具體化，易實行，使廉政建設(shè)做到有章可循。

建立高效的對關(guān)鍵崗位、重點部位的監(jiān)督制度。企業(yè)廉政的主要矛盾在管錢、物、人的關(guān)鍵崗位和重點部位。為此，晶牛集團(tuán)將財務(wù)、供應(yīng)、銷售、基建、勞資、人事等重點崗位視為“危險崗位”，進(jìn)行重點設(shè)防，定期監(jiān)督。項目招投標(biāo)制度管理，實行了公開競爭招標(biāo)，誰的實力強、標(biāo)價低、工程質(zhì)量保證度高就選擇誰。招標(biāo)小組成員工作程序有嚴(yán)格規(guī)定，杜絕一切營私舞弊的可能。質(zhì)價部門的設(shè)立專門為監(jiān)督物資采購供應(yīng)部門而設(shè)立的，在制度中詳細(xì)規(guī)定了業(yè)務(wù)員的經(jīng)辦權(quán)限和程序，質(zhì)價部門人員的監(jiān)督辦法的措施，采用了“兩權(quán)分離法”，并制定了“三不談”與“一不準(zhǔn)”的業(yè)務(wù)工作制度，做到防患于未然。

在監(jiān)督機制良好運行下，晶牛集團(tuán)在社會風(fēng)氣不正的大環(huán)境中成功營造了適合企業(yè)集團(tuán)的小環(huán)境，用廉政制度塑造了優(yōu)秀的干部員工團(tuán)隊，帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，保持了晶牛為“一方凈土”，用實踐證明了――廉政也是生產(chǎn)力。

六、局部利益與整體利益問題

同志在講到關(guān)于少數(shù)人鬧事問題時指出：“少數(shù)人注意當(dāng)前的、局部的、個人的利益，而不了解長遠(yuǎn)的、全國的、集體的利益。”并提出了“團(tuán)結(jié)－批評－團(tuán)結(jié)”的治理方法。在大型集團(tuán)公司內(nèi)部也容易出現(xiàn)類似的問題，特別是具有同質(zhì)性競爭的公司。晶牛集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)平板玻璃的生產(chǎn)線目前有四條，在材料供應(yīng)和市場銷售方面均可能存在同質(zhì)性競爭，但是晶牛集團(tuán)通過靈活運用經(jīng)濟(jì)杠桿，成功化解了這種競爭，做到集團(tuán)得益最大化。

所屬的邢臺晶牛原有一條浮法玻璃生產(chǎn)線，1996年第二條線，分屬兩個子公司管理。在運營時間不長的時間，矛盾就出現(xiàn)了：兩個子公司的供應(yīng)部門在原料采購過程中，為爭原料競相擠兌，搞得自身很狼狽。晶牛集團(tuán)決策層發(fā)現(xiàn)后，果斷采取對策，將二公司合二為一，將矛盾消除在萌芽狀態(tài)。矛盾消除后，公司兩條生產(chǎn)線的效益得到了最大程度的發(fā)揮。

神木晶牛和包頭晶牛生產(chǎn)線分別于2002年和2004年建成先后投產(chǎn)，產(chǎn)品同為白玻，為防止出現(xiàn)內(nèi)部競爭同類市場的局面出現(xiàn)，晶牛集團(tuán)規(guī)定神木線以生產(chǎn)普通厚度白玻為主，包頭線以生產(chǎn)超厚度白玻為主，但是在當(dāng)時包頭市場普通白玻銷售好于超厚度白玻的情況下，包頭線負(fù)責(zé)人遲遲不愿遵照集團(tuán)批示改產(chǎn)超厚度白玻，被集團(tuán)總部提出嚴(yán)厲的批評。在日后的操作中，晶牛集團(tuán)各生產(chǎn)線間不斷在顏色、厚度、深加工等方面盡量做到互補而非互斥，成功化解內(nèi)部矛盾。

局部利益與整體利益問題是客觀存在的，各公司負(fù)責(zé)人多多少少有局部利益思想在作怪。晶牛集團(tuán)的做法好在，除了從思想上提高干部的政治素質(zhì)外，還在實際操作中采用靈活多樣的辦法，盡可能地減少各子公司間存在的競爭因素，動搖矛盾產(chǎn)生的基礎(chǔ)，從而消除或減少矛盾。

七、企業(yè)創(chuàng)新問題

關(guān)于創(chuàng)新的理論和實踐是很多的。在革命戰(zhàn)爭和國家建設(shè)過程中，將創(chuàng)新做為法寶，為指導(dǎo)革命戰(zhàn)爭和國家建設(shè)起到了很大作用。國家十六大特別提出鼓勵創(chuàng)新問題,并有《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006━2020年）》中做了進(jìn)一步詳細(xì)闡述。可見國家對科技創(chuàng)新的期盼之情。企業(yè)同國家一樣，創(chuàng)新才有發(fā)展。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的話題，沒有創(chuàng)新就沒有企業(yè)的生存與發(fā)展。創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，人員創(chuàng)新、科技創(chuàng)新等方面的內(nèi)容。本文要談的是晶牛集團(tuán)的科技創(chuàng)新實例。

晶牛集團(tuán)誕生50年來，特別是最近十余年來，跟隨時代的發(fā)展，走出一條不平坦的科技創(chuàng)新之路。

從1970年至2004年底，晶牛集團(tuán)是一直以玻璃為主業(yè)的多元化發(fā)展之路。晶牛集團(tuán)的命運隨著玻璃行業(yè)特別是1993年以后的起伏而波動，在日益激烈的市場競爭中，在“與狼共舞”的環(huán)境中有幸生存下來，可以說科技創(chuàng)新之路功不可沒。1996年前，晶牛僅有落后的兩條玻璃生產(chǎn)線，1997年才有了第一條高檔浮法玻璃生產(chǎn)線，至2004年又新增了三條高檔浮法玻璃生產(chǎn)線。產(chǎn)品有了規(guī)模較大的一次升級。雖然如此，但是晶牛集團(tuán)仍然沒有擺脫行業(yè)性的惡性競爭，生產(chǎn)線投產(chǎn)不久就進(jìn)入微利時期。怎么辦？前進(jìn)的方向在哪里？經(jīng)過慎重決策后，晶牛集團(tuán)進(jìn)行了歷史性的重大決策，即主業(yè)重心的轉(zhuǎn)移。自1994年起，晶牛集團(tuán)經(jīng)過八年自主創(chuàng)新，擁有了連續(xù)壓延微晶生產(chǎn)專利技術(shù)，并投入一條線在穩(wěn)定均衡地生產(chǎn)，市場在2000年前后順利打開，進(jìn)入產(chǎn)銷兩旺的良好局面。因此，2004年底，晶牛集團(tuán)擴(kuò)大微晶生產(chǎn)規(guī)模，新上馬包頭晶牛微晶生產(chǎn)線一條，并于次年投產(chǎn)。晶牛微晶二線的投產(chǎn)標(biāo)志著晶牛集團(tuán)主業(yè)重心開始由玻璃轉(zhuǎn)化為微晶產(chǎn)品。在隨后的兩年中，晶牛先后開發(fā)成功并投產(chǎn)了晶核新材產(chǎn)品、晶牛玉產(chǎn)品等高科技產(chǎn)品。可以預(yù)知，不久的將來，晶牛集團(tuán)會實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

晶牛科技創(chuàng)新之路的成功，得益于人才的培養(yǎng)、得益于激勵機制的作用、得益于優(yōu)秀的晶牛文化。

八、企業(yè)文化問題

企業(yè)文化屬于新生事物，其作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于二戰(zhàn)后的日本，作為一種企業(yè)管理理論體系，創(chuàng)建于80年代初期的美國。所以，企業(yè)文化理論的誕生可以概括為“花開日本，美國結(jié)果”。。公司文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有極其重要的地位。企業(yè)文化存在于人的意識形態(tài)，統(tǒng)一了人的共同信仰、人生觀、價值觀，解決了企業(yè)生存和發(fā)展的根基問題。企業(yè)文化是個大話題，為了敘述方便，以下僅以晶牛企業(yè)文化發(fā)展幾個側(cè)面簡單談一下。

晶牛集團(tuán)董事長王長林說：“產(chǎn)品、商品、服務(wù)、品牌、文化是企業(yè)競爭的五層次，而企業(yè)文化是最高層次。”

晶牛文化豐富和完善已有10余年的歷史，新加入的員工一走進(jìn)晶牛，無不為晶牛優(yōu)秀的企業(yè)文化所折服。

董事長王長林自1992年任邢臺市玻璃廠廠長以來，用思想培育企業(yè)文化，通過確立“一分為三”的哲學(xué)觀點及十年改革實踐，形成了虛實相兼、揚棄創(chuàng)新的思維理念，推出了“嫁接理論”。“一分為三”的哲學(xué)思維理論，是王長林對“一分為二”理論的創(chuàng)新與發(fā)展，為晶牛廣大黨員干部提供了新的理論武器，指導(dǎo)晶牛實踐；虛實相兼、揚棄創(chuàng)新的思維理念，系統(tǒng)闡述了企業(yè)發(fā)展中精神文化與物質(zhì)文化的結(jié)合，通過揚棄創(chuàng)新開拓發(fā)展思路與方法；嫁接理論是總結(jié)了晶牛集團(tuán)將思想與晶牛實踐成功實現(xiàn)十大嫁接，樹立了將思想活學(xué)活用的典范。

走近晶牛，可以看到：“雙爭雙讓”（即爭責(zé)任爭處分，讓獎金讓榮譽）在晶牛蔚然成風(fēng)；“禁止八小時外加班的規(guī)定”在保護(hù)晶牛自愿加班的員工；實行免費工作餐；成立互助基金會幫助晶牛內(nèi)部困難職工；每年為社會提供數(shù)額不菲的捐贈等等，晶牛文化已經(jīng)進(jìn)入晶牛員工的潛意識之中。

晶牛文化目前已經(jīng)形成具有精神文化、物質(zhì)文化、制度文化三個完整層面的戰(zhàn)略體系，最能體現(xiàn)晶牛文化特色的是晶牛精神文化。晶牛文化在晶牛集團(tuán)發(fā)展中做出了特殊的貢獻(xiàn)，可以預(yù)計隨著時間的推移，經(jīng)過創(chuàng)新提高后更為優(yōu)秀的晶牛文化必將為晶牛發(fā)展提供強勁的動力。

總之，研究企業(yè)管理不能不研究思想，《關(guān)于正確處理人民內(nèi)部矛盾的問題》僅是治理國家巨著之一，其精確的分析問題、研究問題、解決問題的思維方法是我們研究企業(yè)管理不可或缺的理論武器。