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內容摘要：一個職業化的管理層對一個酒店在現代市場競爭中建立持久的競爭優勢，取得持續的生存發展能力的重要意義。及在新的發展機遇下，酒店職業經理人對自身在面對全球化的挑戰時自身適當的角色定位。

關鍵詞：職業經理人角色定位

一、導論

長期以來，中國飯店業一直在尋求集團化、品牌化、連鎖化、國際化的道路。為了實現這個目標，培養和塑造中國自己具有國際眼光、熟悉東西文化，善經營，懂管理的職業經理人隊伍至為關鍵。20多年來，已有不少中國人進入了外國飯店集團在中國飯店的高級管理層，東方人的勤奮智慧有目共睹。隨著市場的進一步成熟和經驗積累，中國飯店職業經理人隊伍的形成一定為期不遠。我們都知道，酒店業是與國際接軌較早的行業之一，也是中國對外開放的一個重要窗口。中國自改革開放二十幾年來，在旅游業蓬勃發展、向世界旅游強國邁進的今天，中國酒店業也開始尋求走集團化、品牌化、連鎖化、國際化的道路，全國各地也涌現了一批與國際管理水平不相上下、具有國際競爭力的優秀酒店、優秀酒店管理人員，但目前為止在這些管理人員中準經理人不少，真正的職業經理人不多，而且現有的經理人多數為半途改行的或為官派型、經驗型、利益型，中國酒店業還未真正形成一支有國際管理能力、熟悉國際酒店業行規、法規、操作模式，具有國際戰略眼光的職業經理人隊伍與未來的前景還有很大的差異。

任何企業要想在現代市場競爭中建立持久的競爭優勢，取得持續的生存發展能力，非常重要的一個要素是擁有一支合格的職業化程度很高的職業經理人隊伍。要想成為合格的職業經理人，必須具備勝任職業經理工作的相應管理技能。早在20多年前，外資酒店職業經理人就已進入中國酒店市場，并活躍在中國各高星級酒店之中，為中國酒店業帶來全新的理念。現在，中資酒店與外資酒店爭奪的焦點是人才，隨著外資酒店人才本土化趨勢提升，中國酒店職業經理人隊伍必須發展與壯大，如何改造這些經理人，使他們更新觀念、轉變型態、自我完善、興時俱進、迅速成長，是提升中國酒店業與國際競爭力的主題。職業經理人，主要是指在現代企業里以擔任高級管理職務為職業的專業人才。自從上世紀初科學與技術的發展，對企業的管理也擴大了規模，企業的規模快速增大，膨脹到數萬人甚至數十萬人以上，這時便需要依賴為數不少的管理人員時行計劃監督的工作，另一方面企業的所有者，由于股票上市或產業過大，逐漸將經營權分離出來，聘任專業人士進行公司的日常運作，這兩大趨勢造就了今日的職業經理人，所以從本質上而言，職業經理人是以其專業管理能力，協助現代企業所有者進行經營管理職責的人，其對于現代企業的運作能力，必須使委托他的股東們能夠獲得高度的信賴與應有的回報。職業經理人要做到以上的境界，需要以下的職業化能力，首先是要擁有充足的專業知識。例如商業知識、政府法規、產品行業知識、科技知識，管理知識等；其次是敬業的態度，例如積極熱情的工作態度，負責守法、保守業務機密、不從事與公司利益相違背的工作，能與他人合作，愿意栽培部屬等；再則是純熟的工作技能，包含思維能力、組織能力、績效管理能力以及職業風格，以上這些能力的組合，使職業經理人能有效的完成任務，從另一方面而言，具有這些能力才稱得上是職業經理人。一個現代企業職業經理人必須有以下的角色技能，才能真正成為一名具有國際水準的職業經理人。

二、論酒店經理人的素質要求

第一、“舵手”要求--把握酒店的總體經營

一個經理人首先要制定計劃。他決定計劃的目標應該是什么，為了實現這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實現。品管大師戴明博士曾提出過著名的管理循環PDCA理論，在這里的P就是指“Plan(計劃)”。因此作為經理人的首要任務便是能制定清晰有效的工作計劃。不論是長期的戰略規劃，年度營銷策劃、人員招聘計劃、質量改善計劃、年度預算等，都需要應用到計劃的能力。制定計劃里要分辨三種不同類型的計劃，即有特定目標非例行性的項目管理計劃、例行工作的日常管理計劃與處理問題的處置計劃：另外要能辨別目的與目標的差異，能夠制定合理的目標，而非只應用過去的數字作基礎。

同時努力去“創造出一個真正的整體”這一任務，還要求經理人在其每一行動中同時注意到作為整體的企業的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。把經理人比作樂隊指揮是非常恰當的。一個樂隊指揮始終必須既注意聽整個樂隊的演奏，又注意聽其單個樂器(如雙簧管)的演奏。同樣的，一個經理人必須始終既考慮到企業的全面績效，又考慮到單項職能(如市場研究活動)的績效。通過提高整個企業的績效，他為市場研究創造了新的領域和挑戰；而通過改進市場研究的績效，他又能提高整個企業的績效。經理人必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業哪一方面的績效需要改進，而為此又要求有些什么活動？第二個問題是，企業的各項活動能有些什么改進，而這些活動又能使企業的績效有些什么提高？

在提出以上兩個問題后，我們要尋求對其的解決。可想見的是企業為了呈現有效的結果，不僅需要有周密的計劃、良好的決策，也需要有執行的能力。如何有效的管理質量、成本、進度與服務水平，有賴于職業經理人的高度技能，管制太多，處處絆手絆腳，士氣低落，效率不彰；管制不足，容易出現漏洞，提高成本，質量不保。管制能力的考驗主要有幾方面：分辨該管與不該管的事，將事后處置提前為事前管理與事中管理，(例如質量的問題可能來自供貨商的能力，制程控制得當，也許也無法有效管制，而需要源流管理或采購管理)。在管理中促進部屬自主管理的意愿與能力，由外部控制逐漸演變為自我管理，也是我們常說的：“管的最終目的是不管”。

第二、“領跑者”，--始終在高速發展的酒店行業中處于領跑地位

隨著我國計劃經濟向市場經濟的轉型.各行各業都出現了一股創新及與時俱進的態勢.但餐飲酒店業在快速發展二十多年來,酒店的管理從早先的高速發展到今天的相對滯后,成為了極大制約酒店發展的瓶徑.職業經理人在酒店的導入也遲遲難以開展.其實.開始極大制約酒店發展的其實就兩個字“管理”。

目前酒店的管理人員,明顯的缺乏再教育的條件的機會.在中國,酒店的業主喜歡雇傭已經成熟的職業經理人,同時,又不再考慮這些職業經理人的職業生涯發展和學習的機會.造成現在的許多酒店職業經理人知識陳舊、落后.現在的酒店從業人員自身的文化底蘊越來越好.對知識型人才的管理已經遠非用陳舊的管理理念或方法所適應的了!業主對職業經理人的這中態度,緣自“信任”,這是雙方的問題.

主要是因為業主和酒店經理人之間的信息獲得渠道不一致產生的.同時,也緣于雙方缺乏無保留的溝通.業主在聽到一些問題的時候,往往喜歡采用沉默的方式,并不愿意與經理人通過溝通來解決問題.而當業主心里已經有疑問的時候,往往會在一些對經理人的工作干涉中表現出來,由此而引發了業主于經理人之間的矛盾.當然,我們并不否認部分的職業經理人在管理上存在著一定的缺陷或在工作中有一定的問題.要解決這種問題,首先就是業主和經理人之間能建立信任.其次,業主和經理人之間要達成良好的共同發展愿望.當然,聘用職業經理人和所有的啟其他用人情況都一樣,有一定的風險存在.所以因建立制度化的考核機制，但在此之后，業主應給職業經理人以極大的自由發揮空間，同時經理人本身也應積極的提升自身的職業素養，在激烈的快速發展時期，挑戰自我，發揮專長，為酒店在全行業中爭取一個有利的位置。[論文網]

第三、傾聽者--傾聽員工的心聲

管理上有一個著名的雙50%，即經理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估。可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產生的，一個溝通不好的經理人，你能寄希望他領導好一個團隊、做好工作嗎？

有人調查了100多家公司在招聘時選人的條件，發現有一條是共同的，就是溝通能力，被拒絕的通常都是難以溝通或缺乏溝通能力的人；而職位越高這種能力越被看重。美國普林斯頓大學曾對一萬份人事檔案進行分析，結果顯示：智能、專業技術、經驗只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。由此可見有效溝通對于職業經理人的重要性。

管理工作中尤其需要管理者的有效溝通。在管理的實際操作中，無論是計劃、組織、指揮、決策、協調、激勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言的溝通技能。

而在實際工作中員工期望自己的努力得到應有的鼓勵與報酬，企業中的士氣也受到考核公正與否的極大的影響。運用威脅與利誘只會讓員工收到短期的好的表現，但如果要建立持續的績效，則需要有公正合理的考核辦法與激勵機制，才能促使人們愿意為未來而努力。但做到這一切的關鍵在那，就在于領導者能與員工進行順暢的溝通，交流看法，完善考核機制，因為設計中再完美的考核方案在現時中都會有缺陷，也都會在實際應用中表現出來，與員工交流，有利于發現問題，解決問題，增加員工的積極性。

同時現代企業由于分工不同而導致產生新型工作團隊。團隊不同于團體，團體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力。只有具備三方面的要素才能稱的上是團隊：一是目標要集中，二是團員之間關系要和諧互助，三是工作方法要保持一致與適當彈性。組織中經常需要運用團隊技巧，團隊建設的技能主要有建立共同原景與目標的能力，調和與應用成員差異的能力，制定共同規范、整合新進人員，從經驗學習引進團隊找尋正面方向，促進健康的沖突等。在這其中也需要經理人的完美的溝通交際能力，保持團隊的凝聚力。

第四、營銷大師

為使潛在顧客成為真正的顧客，為使現在的顧客成為永久的顧客，我們就必須進行營銷

的設計。酒店為什么會失敗呢？20%是職業經理人自己錯了，因為他的戰略錯了！80%還是職業經理人錯了，因為他的執行錯了！所以對于關系企業生死的營銷問題必須由職業經理人，自己掌握，也就要求職業經理人成為一個營銷大師。但這并不意味著經理人需要包辦一切，而是在激勵發揮部屬的職業技能的基礎上，起總體的導向整合作用。

而為此經理人需要為公司設定一個好的目標，為下屬設計好的努力方向，這里涉及到一個非常重要的“SMART原則”。什么是SMART原則？S是明確的、具體的；M是可衡量的；A是可接受的；R是現實可行的；T是有時間限定的。這五點少了一點都不是一個好的目標，不具有挑戰性，也不能激發下屬的主動性。

同時要設定一個目標，一般有七個步驟：正確理解公司目標、制訂符合SMART原則的目標、檢查目標是否與上司目標一致、列出可能遇到的問題和障礙并事先尋求解決方法、列出實現目標所需要的知識和技能、列出為達成目標需合作的外部對象與資源，最后以書面形式確定完成日期等，以此來完成一個良好的營銷計劃。

第五、經濟師，在成本控制和營業利潤的追求方面的作用：

旅游業的蓬勃發展帶動了需求和供應的雙重增長。在旅游業廣闊發展前景的吸引下，市場進入者激增。就酒店業而言，酒店數量及客房總量的遞增大大超過旅游人數的增長，直接導致了客房出租率和酒店盈利率大幅下滑。以2002年為例：截至2002年末，中國共有星級飯店8880家，比上年末增加1522家，增長20.68%，而同期的國際國內旅游業總收入5566億元，僅比上年增長，l1.43%。由于供大于求，導致酒店企業之間過度競爭。從

1996年到1998年中國酒店的平均出租率和利潤率逐年下降，1998年開始出現全行業虧損，1998、1999、2000年三年虧損額分別為45.56億、53.64億和26.43億元。到目前也還未出現全行業的盈利局面。在此情況下，更需要職業經理在成本控制和營業利潤方面發揮作用。

但更重要的是但隨著中國加入WTO和對外開放的進一步深化，上述的一些制約因素正在改變。1、國際酒店管理集團的長驅直入，使中國酒店業的危機不斷深化，國內酒店企業，特別是單體酒店企業的生存空間愈來愈小，生存環境日益惡化，向外尋求合作的動力越來越強烈，為中國酒店業的并購提供了充足的供給資源；2、國有資產體制的改革，正力求在所有者缺位問題上取得突破。國有資源產體制改革的不斷推進，使國有企業具備了謀求發展、壯大的源動力，一些國內大型的旅游集團已經吹響了資源整合的號角。如北京首都旅游集團出售燕京飯店并收購景區資源；錦江國際集團取得100億元授信額度，整合全國的酒店資源等等。有了并購的資源和市場，有了進行擴張的內在動力，中國酒店業的收購與兼并浪潮已經來臨。

酒店業的經營與工業企業制造業以及同為服務行業的零售業在財務流程上有著很大的差異。一個正常經營的酒店，它的財務特點主要體現在；一次性的資金投入和持續的現金流出。根據酒店業的這一特點，我們可以看出在酒店業的投資與擴張中，融資和現金的管理是酒店企業財務管理上的重中之重。從酒店業企業的財務流程上可以看出，酒店業企業在經營中會產生大量現金的持績流入，而現金的支出則相對集中，如利息的支付、裝修支出等。由此就產生了現金使用上的時間差，如何使用單的資金發揮最大效益．提高企業整體的盈利水平，現金的管理就顯得至關重要。事實上，一個酒店的價值應當體現在三個方面；經營收益、長期的資產增值潛力和現金管理的價值。但國內大多數酒店企業在現金管理方面幾乎處于空白。一些大型酒店集團甚至尚未將下屬企業的現金進行統一的管理。由此，酒店業的價值難以得到最大程度的發揮。

三、結語

要做一個成功的經理人,必須要注意內外部的環境,充分明了員工、公司、自身的條件,掌握這資金、信息、人脈等資源。只有這樣，才能符合上述的五個條件，進而能是自己內外兼修，不斷提高自己的綜合素質，也只有這樣，才能成功得作為一個酒店職業經理人。

參考文獻：

[1]彼得•德魯克.卓有成效的管理.[M].北京:機械工業出版社2005

[2]斯蒂芬•P•羅賓斯.組織行為學.[M].北京:中國人民大學出版社2005