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編者按：本文主要從煤炭企業ERP實施的現狀分析；管理機制創新對煤炭企業推行ERP具體方案；結論進行論述。其中，主要包括：ERP這一概念最初是由美國的GarterGroup公司在20世紀90年代初期提出的、ERP（EnterpriseResourcePlanning）系統是以歐美等工業化國家制造方式為背景而產生的、煤炭企業運用erp的現狀、煤炭企業特點與實施ERP的必然性、ERP在煤炭企業實施現狀、管理機制創新的概念與作用、煤炭企業ERP實施受阻的根源、基于管理機制創新的煤炭企業ERP實施解決方案、對煤炭企業的生產經營流程進行標準化及規范化再造、對管理組織結構進行創新化變革等，具體請詳見。

1.煤炭企業ERP實施的現狀分析

1.1ERP的概念介紹

ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業資源計劃）是基于Internet的企業資源計劃管理信息系統，它是在物料需求計劃MRP(MaterialRequirementsPlanning)和及時生產JIT（justintime）的基礎上，通過前饋的物流和資金流信息，把客戶需求和企業內部的生產活動，以及供應商的制造資源結合在一起，體現完全用戶需求制造的一種供應鏈管理思想的一種新型功能網結構管理模式。

ERP這一概念最初是由美國的GarterGroup公司在20世紀90年代初期提出的，它的基本思想就是面向整個供需鏈的管理。它的發展過程經歷了從閉式MRP到MRPII再到ERP三個階段，也是與現代管理思想結合并用于企業（主要是制造業）管理實務的過程。作為一種先進的管理思想，ERP軟件在國內外的應用實踐證明，ERP的應用可將原來分離的職能部門聯系起來，加強部門的協作，提高企業的整體產出，增強企業的競爭力。

ERP（EnterpriseResourcePlanning）系統是以歐美等工業化國家制造方式為背景而產生的，它歷時50多年的不斷應用、發展和創新，已成為企業提高其運營效率的一個有效工具。ERP集信息技術與先進的管理思想于一身，將企業的計劃、生產、銷售以及財務系統集成實現綜合的優化管理。據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個ERP系統，可以為企業帶來如下經濟效益①生產能力提高10%～15%；②庫存下降30%～50%；③制造成本降低12%；④停工待料減少60%。ERP的管理思想和軟件在中國企業的興起和逐步應用有近20年的發展歷史，而ERP在中國企業的實施，尤其是在煤炭企業的效果卻不盡人意。

1.2煤炭企業運用ERP的現狀

1.2.1煤炭企業特點與實施ERP的必然性

煤炭企業具有煤炭資源不可再生性，井下地質條件的不斷變化，投資規模龐大，煤礦工人生產作業主要在地下，環境相對惡劣等特點。對于煤炭企業來說，

煤炭生產過程是其重要的活動，它在煤炭產品價值形成過程中起決定性作用，一般這個環節的費用支出占其總成本的70%。煤炭生產過程受自然地理和自然條件的影響十分突出，在地下開采的煤礦中，客觀上存在著水、火、瓦斯、粉塵、頂板等危害因素，這些不利因素實際上是開采對象和環境顯現出來的負面效應。煤炭生產的產品種類一般比較單一，但是其生產過程復雜，環節多，采煤和掘井有鉆眼、爆破、運輸、支護等工序，礦井有提升、運輸、通風、排水、供電、壓風、照明、通訊等環節。這些工序和環節配合不恰當、功能的失效和內部機制的失衡會釀成故障或事故，嚴重的違紀職工的安全和健康。這就要求煤礦管理控制現場生產的每一道工序，為每一道工序制定標準并使每一道工序結果符合規定的標準。煤炭企業的生產特點工序管理適合并要求ERP這種先進的管理思想與理念，ERP要求煤礦管理以規范化為核心，以系統化為目標，在煤礦基礎管理標準化，專業管理系統化，現場管理嚴細化，綜合管理現代化。ERP這種先進的管理模式和相應的軟件能夠使煤炭企業合理有效的配置資源，做到人流、物流、資金流、信息流的最佳組合，以最小的投入，最佳的轉化，實現最大的產出，追求煤礦資源的最大增值和利潤最大化。因此要使ERP系統在煤炭企業中有效應用，就必須對煤炭企業管理機制進行創新和優化，去除冗余和無效的工作環節，取消重復或無效的業務處理環節，使各個環節統一標準，統一口徑，統一數據，這樣才能符合信息化的要求，才可能構建起信息化的管理模式，從而確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。由于管理機制創新會改變企業普遍存在的層次臃腫、作風官僚的“科層制”的組織機構，必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權利和利益的重新分配等方面的問題，因此，在實際工作中困難很大，必須尋找到一種合適的方法，才能從根本上解決問題。

1.2.2ERP在煤炭企業實施現狀

采掘業的ERP應用還處于探索階段。目前國內外關于煤炭企業ERP的理論、方法和應用的研究很少,也很淺顯。ERP在煤炭企業的實際應用也還處于嘗試階段。例如,兗礦集團從安達信公司購入SAP的ERP軟件,開始實施ERP其中的財務、庫存和采購、營銷管理等3個子系統;神華集團使用用友ERP軟件,嘗試以財務為核心向其他功能拓展。上述ERP在煤炭企業的實際應用,都缺少以市場為驅動的主生產計劃功能,而主生產計劃是ERP的邏輯起點,所以嚴格地講,離開主生產計劃的ERP系統不能稱為真正意義上的ERP。

據資料顯示，在實施ERP系統的煤炭企業中，一般只有10%～20%能按期、按照預算成功實現系統集成；約有30%～40%的系統沒有實現系統集成或只有部分實現集成；約有50%的實施項目遭到失敗。而在實施成功的10%～20%項目中，能夠使企業明顯見效的可能更少。ERP系統與亞洲企業的相適應差于歐洲和美國，因為ERP系統的設計與開發受歐洲和美國企業流程的影響，歐洲和美國企業又不同于亞洲企業，更主要的是ERP是基于流程而不是基于職能，而我國的煤炭企業管理是基于職能的。

2.管理機制創新對煤炭企業推行ERP具體方案

2.1管理機制創新的概念與作用

管理機制的概念在現代社會各領域廣泛應用。“機制”一詞,最早源于機械設計與制造領域,后被引入生物與醫學領域。“機制”被較早引進管理領域是20世紀50年代的前蘇聯。“管理機制”在我國管理界被廣泛應用,則是80年代改革開放后大力推進國企改革的時期。今天在煤炭企業推行ERP的進程中提出管理機制的創新問題,對我國煤炭企業發展具有重要意義。

所謂管理機制創新，就是指在一定的技術條件下，為了使各種資源的配置和利用更加合理，煤炭企業的整個系統更加和諧、高效，生產能力得到更充分有效的發揮而進行的管理機制的改進與更新，主要包括以下四方面：（1）對生產經營流程進行標準化及規范化再造；（2）建立規范的管理信息化標準體系；（3）對管理組織結構進行創新化變革；（4）創建學習型組織，不斷促進員工學習相關知識，提高實踐能力。

縱觀國際500強,我們不難發現,具有國際競爭力的企業集團必定是具有完善內部管理機制的現代企業。而從我國實際情況上看,這恰恰是我們最為薄弱的一個環節,不少企業集團的內部管理未能有效協調以形成合力。因此,毫無疑問,能否基于我國國情進行企業內部管理機制的創新,成為決定我國企業能否繼續發展并具備較強國際競爭力的關鍵因素。作為采掘行業的煤炭企業在這方面更是任務艱巨！

2.2煤炭企業ERP實施受阻的根源

無論國外還是國內的研究者都認識到ERP的成功實施是以進行管理機制創新為前提的。而影響中國煤炭企業ERP推進的阻力來自于對管理機制創新的認識和進行的力度不夠。想要成功地實施ERP，必須實施企業信息化。與西方國家不同的是，我國企業信息化是與工業化同步發展的。與西方國家在工業化發展成熟后推進信息化相比，我國則是在推進工業化的同時進行信息化，這樣就會使推行過程顯得更為復雜和困難。企業信息化一般分為兩條主線：一條是以計算機應用為主的技術主線，就目前情況看，這方面的技術已基本發展成熟，煤炭企業存在的問題主要是對信息化的投資不足。另一條是由物流、資金流和信息流為主的管理主線，而這方面煤炭企業的問題更大，無論是從整體還是從單個企業情況看，其關鍵問題大都在于管理。由于管理信息化不僅涉及信息標準的規范化還涉及到管理體制，甚至意味著權利和利益的再分配，因此領導體制、管理方式、陳舊的管理觀念等都嚴重制約著信息化的進程。然而煤炭企業尚未認識和妥善處理這些最根本的問題，而是盲目跟風，大有一哄而上的傾向，這當然只能給煤炭企業帶來更多的難題，最終導致ERP實施的失敗。

在實施ERP系統過程中復雜的軟件安裝只是冰尖，而真正的冰山卻是煤炭企業的管理機制與ERP系統的相適應性。成功的運用ERP系統不僅涉及到復雜的軟件和先進的計算機的技術，盡管ERP軟件有其普適性及其靈活性，但作為一種新型的管理理念，更需要在管理機制上能夠適應這種管理理念。不可否認導致應用ERP受挫的原因是很多的，例如：煤炭企業對ERP認識不清，混淆了ERP軟件和ERP系統的概念；沒有對企業傳統的業務流程進行重組或者是重新設計流程。但最根本的原因在于，原先的管理機制不能適應新型的管理模式，只有取消重復或無效的業務處理環節，使各個環節統一標準，統一口徑，統一數據，這樣才能符合信息化的要求，才可能構建起信息化的管理模式；三是煤炭企業缺乏信息技術的管理人員和技術人員，缺乏對企業各級管理人員進行企業現代化管理思想、方法以及ERP應用理念的教育和培訓。

2.3基于管理機制創新的煤炭企業ERP實施解決方案

根據以上的分析我們可以得出如下觀點：只有把煤炭企業的管理機制創新作為根本點深入分析研究ERP的實施與推進，才能使ERP在煤炭企業扎根結果。以煤炭企業管理機制創新為契機，強調煤炭企業對整體的管理機制進行標準化、規范化創新，在此基礎上推進ERP的實施。

第一、對煤炭企業的生產經營流程進行標準化及規范化再造。

中國煤炭儲量占世界的1/3,而煤炭出口僅占5%左右，中國加入WTO,煤炭市場國際化,對煤炭出口相當有利。而面對機遇,煤炭價格成為一個嚴重的障礙。價格偏高,歸根結底是由于我國煤炭管理水平相對落后、煤炭成本居高不下所致。而降低煤炭成本是一個貫穿企業整個生產經營環節的系統問題。從材料的采購、入庫、庫存、領用消耗和回收復用,以及煤炭產品的銷售,無不影響煤炭成本。所以,要降低產品成本,必須整合從供應商、采購計劃、采購、運輸、庫存、領用、回收、分銷商等整個供應鏈資源,從而發現供應鏈中的每一個關鍵問題,達到降低成本的目的。顯然,這涉及到一個供應鏈的管理問題,而供應鏈管理正是ERP的核心思想所在。以市場和顧客需求為依據,具體根據訂貨合同、訂貨意向、市場潛力等因素,提供產品短期及長期市場需求預測方法和模型,用現代信息技術實現快速的統計和分析,確定生產預測結果,提高市場需求預測的準確性。根據主生產計劃驅動的物料需求,采購部門必須按物料規格、數量、需求時間及質量要求提供給生產部門。保證物料的按質、按量和按時的敏捷供應,供應商的管理是關鍵,建立和發展與供應商的關系成為企業整個經營戰略的重要部分。采購人員集成物料采購計劃、用款計劃、價格及供應商信息(包括客戶檔案、資質評價、銷售信譽、財務狀況、信譽等級等)、選擇外包商和供應商,并下達訂貨單進行采購。對于關鍵物資,建立準確的庫存模型,保證正常生產;分析資金占用,確定最佳進貨批量及周期；入庫必須進行驗收,嚴格盤點制度,準確記錄庫存。集成倉儲、生產、銷售等信息,保證材料和產品的適時配送。

第二、建立規范的管理信息化標準體系

煤炭企業目前生產經營管理水平相對落后,內部業務流程存在許多不合理的地方,實施ERP應該利用先進的管理理念和計算機技術,從根本上改變現有管理模式與方法。具體來說,企業供應鏈及流程重組規范外部供應鏈,從市場需求分析、采購供應、原煤生產、產品加工、產品配送、直至售后服務看作一個完整的企業“作業鏈”。按照扁平化、啞鈴型現代企業的構造要求,對煤炭企業內部進行過程重組,利用現代信息技術、現代管理技術對企業結構進行分析,通過現代信息技術、現代管理技術的應用實施,實現企業的戰略結構調整。煤炭生產是在幾百米,甚至上千米的地下作業,要與斷層、巖石、水、瓦斯、粉塵、地溫等惡劣的自然條件作斗爭,且生產場所不斷變化,這就決定了煤炭企業的可計劃性比較差。煤炭生產的不可預見性,制定準確、及時的計劃,需要ERP。現代管理是完全以計劃為驅動的,準確、及時的計劃是管理的關鍵。對于煤炭企業的管理,應該可以針對不可預見的條件變化及時調整各部門計劃(主生產計劃、物料需求計劃、采購計劃、財務預算等),使得供應、采購、庫存、財務、銷售等都能快速地反映并密切配合。而調配、控制、平衡企業各方面資源,使企業各部門構成有機整體,達到信息暢通、反饋及時、計劃敏捷,這也正是ERP利用現代先進計算機技術達到高度信息集成的目的。第三、對管理組織結構進行創新化變革

組織結構扁平化趨勢,業務流程重組,需要ERP。長期以來,煤炭企業形成了多階梯狀的塔形管理組織結構,這種結構效率低、反映遲鈍,一條重要的信息從基層反饋到高層管理者需要很多環節和部門的參與,當到達高層管理者時,這一信息很可能已經無效、過時。完成某一工作或業務時,各部門職能單一,需要經過許多手續,效率相當低。例如,某煤礦的領料需要經過基層提出領料申請(申請人簽章)、供應站批料(批料員簽章)、供應站劃價(劃價員簽章)、內部銀行批料(批料員簽章)、供應站發料(庫管員簽章)和領料員簽章等繁瑣的手續,有的煤礦領料經過的環節更多。很明顯,這種組織結構和業務流程已不適應現代化管理的需要,必須改目前的組織結構為扁平化的管理組織,徹底進行業務流程重組,而這正是ERP的理念所在。業務流程重組需要ERP作指導,同時只有有了ERP,企業業務流程重組才能起到應有的作用和效果。

第四、創建學習型組織，不斷促進員工學習相關知識，提高實踐能力

創建學習型企業的根本目的是推動企業的發展。企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入并善于學習，持續學習的組織——學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領不斷學習，不斷進步，不斷調整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。煤炭企業充分認識創建學習型組織對促進煤炭企業發展的重要性和緊迫性，深化企業改革，轉換經營管理理念，強化企業管理，提升企業的學習力、競爭力和創造力。

3．結論

隨著中國加入WTO,市場范圍國際化,市場需求變化迅速,為了適應這種變化、維持企業競爭力,企業界不得不致力于組織變革和流程重整。實施ERP是一項艱巨的系統管理工程,要順利、成功地實現ERP預期目標,必須根據煤炭企業的特點,研究適合煤炭企業的實施方案和實施策略。將ERP運用于企業再造,能使企業改變原有的管理組織結構、管理模式、管理方法以及管理效率。建立以信息技術管理為主的科學管理,有助于優化企業的組織結構和業務流程,從而提高企業的國際競爭能力。