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關鍵詞：跨文化管理文化測量協同

摘要：隨著經濟全球化步伐的加速，企業經營活動向不同地區延伸，跨文化管理日益受到管理學界的重視。跨文化管理必須關注文化差異，對不同地域與群體的文化進行比較研究，這是其研究的基點。而進行相對客觀的文化比較，涉及不同文化的測量問題，這是跨文化研究的難點。文化協同管理的方法是利用文化差異和多元文化作為組織的資源和優勢，創造出解決跨文化管理問題的雙贏方法。

隨著經濟全球化步伐的加速，企業經營活動向不同地區延伸，跨文化管理日益受到管理學界的重視。許多發展中國家的企業在引進國外先進管理理論和經驗的時候，也面臨著與本國實際相結合的問題，這些都涉及到文化與管理的關系，即在不同的區域中企業文化有何不同。不同地區（群體）的企業文化普適性和差異性問題如何協調是跨文化管理研究的主要目標。

一、跨文化管理研究的基點：文化比較

任何一種文化形態的生成都與其民族的、歷史的發展相聯系。企業文化作為民族文化的有機組成部分，它的形成和發展必然根植于民族傳統文化的基礎。民族文化是企業文化的源頭，而企業文化則是從屬于民族文化并由民族文化決定的。正如文化人類學家威斯勒指出：各個地區的文化具有不同的歷史淵源，由于文化特色存在差異，形成了不同的文化類型和文化區域。企業在一定的文化類型和文化區域中從事生產經營活動，長期受這種文化氛圍的熏陶，必然會深深地打上這種文化特色的印記，形成與該文化類型和文化區域相適應的價值觀念、思維方式及行為方式，創造出具有民族特色的企業文化。

20世紀80年代初，企業競爭的日益國際化和日本經濟的騰飛與日本特有的管理模式對美國產生沖擊，這使人們注意到日美企業管理模式以及文化的不同對企業管理和經營業績的影響，進而發現了民族文化與組織管理融合的產物——企業文化。就日本和美國而言，它們各自的企業文化反映了民族文化傳統的不同，這種文化傳統正源流于不同民族的環境和歷史。

可見，不同的文化因地理環境的不同和歷史傳統的不同，會表現出很大的差異，呈現出特殊性和個性。跨國經營企業作為“一種多文化的機構”，必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞，由文化差異導致文化沖突，從而導致企業的跨文化優勢無法發揮，甚至于使企業正常的經營受到消極的影響。文化沖突的結果可能出現文化的融合，也可能出現文化的取代，還可能出現兩種文化脫離接觸，宣告文化接觸的失敗。

因此，不同的文化增加了管理的復雜性。文化是基于群體內共性和群體間差異的，文化的差異常常導致組織結構、管理方法和管理效果的不同。處于不同的地域及文化背景下，跨國經營企業作為一種多文化的機構，必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。只有對不同的民族、不同地域的企業文化進行比較研究，才能有效地進行跨文化管理。文化研究注定要進行比較研究，進行文化比較研究是跨文化研究的基點。

二、跨文化管理的難點：文化測量

跨文化管理的比較研究中，首先要解決的是文化的測量問題。文化測量是企業文化理論和實踐發展有待深入研究的前沿課題，也是企業界關心的實務性課題，客觀的對企業文化進行評價，將有利于企業文化的建設與變革。在以測量的形式對企業文化進行評價，相對來說比較易于操作，也能夠使不同企業之間具有可比性。但由于文化本身涉及面的廣泛性和復雜性，以什么標準，如何進行企業文化測量層面成為跨文化管理的關鍵。

在跨文化研究中，很多學者們結合人類學、社會學與自然科學的理論依據和工具方法提出了不同的文化分析模式，這些模式分析了不同文化的基本變量或因素，并以此為基礎進行比較分析。下面結合目前最著名的仍在跨文化管理領域占支配地位的主要的文化分析的經典模型對文化測量進行分析。

（一）文化人類學發展中的多維度企業文化測量模型研究

在文化學研究領域具有極高建樹的荷蘭學者霍夫斯坦特（Hofstede）對企業文化的測量研究的基礎是他對國家文化的已有研究。霍夫斯坦特通過文獻回顧提出了明確的企業文化層次結構。他認為：企業文化就是集體的思維模式，由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀是核心，而實踐部分由表及里又可以分為象征、英雄和儀式。基于這種思想，他提出了多維度企業文化模型（MMOC)。

在多維度企業文化模型里面，霍氏從人類文化學的角度，對企業文化進行深入的探討，他的研究主要根據管理層的判斷來決定一個組織是否可以分成若干個文化同質的單元。他從企業文化本身的內容和結構出發，構建了以價值觀和實踐兩部分組成的企業文化測量問卷，其中價值觀部分含有三個維度，分別是對安全的需要、以工作為中心和對權威的需要；實踐部分則由六個獨立的成對維度組成，名稱為過程導向與結果導向、員工導向與工作導向、本地化與專業化、開放與封閉、控制松散與控制嚴格、規范化與實用化；全部問卷共有135個題目。霍氏和他的研究小組在對IBM跨國公司分布于150多個國家的子公司的11.6萬員工進行了問卷調查。在大量調查數據分析的基礎上，總結出權力距離感、不確定性規避、個人主義/集體主義傾向、男性文化/女性文化、長期時間導向/短期時間導向五個文化維度，用來測度群體的文化特征。

霍氏的研究觸及到企業文化的本身結構，也深入到人類文化學的角度，通過定性和定量相結合的方法增加測量維度，構建了反映組織文化差異的多維度模型。這一模型在價值觀和實踐兩個層面上構建的維度結構較為全面和清晰，不足之處是其對價值觀維度的確定受到許多研究者的質疑。

（二）關注契合度的企業文化描述量表研究

美國加州大學的Chatman教授為了從契合度的途徑研究人——組織契合和個體結果變量之間的關系，構建了組織價值觀的OCP量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成，分為7個維度，分別是革新性、穩定性、尊重員工、結果導向、注重細節、進取性和團隊導向。

OCP量表的測量項目通過對學術和實務型文獻的廣泛回顧來獲得，該量表經過對38名畢業生的訪談，獲得了110多個用于描述價值觀的題項，歷時8年多，經過描述企業價值觀、評估企業文化、評估個人文化、計算匯總等步驟，經過細致的篩選最終確定了54句關于價值觀的陳述句用來評價企業文化。和多數個體層面上的研究采用Likert的計分方式不同，OCP量表采用Q分類的計分方式，被試者被要求將測量條目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9類，每類中包括的條目數按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，要想得到一個對企業文化的整體描述，首先就需要一組熟悉情況的人依據價值觀和組織特征的匹配度對54道題目進行分類，從而評估企業文化。實際上這是一種自比式的分類方法。

為了使OCP具有普適性，Chatman等在選取測量項目時采用的一個判據就是所選項目應與任何類型的組織都相關，而不因行業、規模和人員構成而有所不同。OCP量表在我國臺灣和香港地區也有一定的影響，臺灣鄭伯以及北京師范大學心理學所與中國企業文化測評中心合作進行的員工公民行為與企業文化的關聯性研究，其理論來源也與Chatman教授的OCP量表有很大的關聯。但是在如何應用OCP量表方面，學者的意見還很不統一。

（三）企業文化價值觀測量量表研究

我國臺灣企業和學術界是我國進行企業文化研究的前沿地帶，鄭伯?兜熱私?企業文化概念引入我國并較早進行了本土化研究。鄭伯?洞有?理學角度上，以臺灣地區幾大企業為實證基地，研究構建了企業文化價值觀量表VOCS。其量表描述語句都是8個字，且有一定押韻的意味，明顯具有東方文化特色。一共83個題項，分為九個維度：科學求真、顧客取向、卓越創新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現績效、社會責任和敦親睦鄰。

鄭伯正是從企業文化最基本的屬性入手，以臺灣企業為研究對象，提煉出了這套對企業價值觀的量表。量表開發過程中涉及8位高層管理人員，通過持續訪談得到企業文化相關描述后，以345份企業人士的問卷進行因子分析，得到VOCS該研究還以4家性質不同公司的775位員工為對象，就量表區分效度進行了研究。研究表明，9個維度經過因子分析可以得到兩個更高階的維度：外部適應價值(包括社會責任、敦親睦鄰、顧客取向和科學求真)與內部整合價值(包括正直誠信、表現績效、卓越創新、甘苦與共和團隊精神)。

作為本土化量表，VOCS在中國文化測量研究方面有一定的開創性。但量表訪談問題普遍比較抽象(如“公司與外在環境的關系如何”、“是否兩方面能夠和諧相處”等)，被訪者不易理解，而且其量表開發過程并未進行因子分析等步驟，而是在訪談基礎上直接歸納了以上9個維度。

經過二十多年發展，文化測量研究已形成了多視角和多路徑的測量研究態勢，一批研究成果也被廣泛應用于實踐。通過文化測量明確了不同國家（不同群體）的文化特點。然而前景廣闊的測量研究正面臨著自身的發展瓶頸。尤其在跨文化管理中，測量對象和測量工具等方面難以建立規范的參照系。如何建構一個可操作化的合適的測量工具是跨文化管理中文化測量研究的焦點。

三、跨文化管理的有效方式：文化協同

跨文化管理中的文化測量，最重要的問題就是如何將企業文化分解成不同方面的內容，即是我們經常說的維度，因為不同的分析維度所產生的分析結論是不一樣的。因此不同的切入點影響著最終不同的應用方向。但文化的測量只是明確了不同國家或群體的文化特點，跨文化管理要解決的主要問題并不僅僅是對于文化現狀的測量和評估，更重要的是將這樣的現狀置于未來發展需要，進行審視比對，通過未來與現狀的對比找出文化的差距，從而確定支撐管理變革的文化創新方案，提供文化與管理匹配的最佳模式。

跨國文化管理面臨的挑戰是在發揮企業文化多樣性的優勢的同時避免企業文化多樣性引發文化沖突。許多研究也證明，企業文化協同是跨文化管理成功的關鍵。

企業文化協同是指不同形態的企業文化在保持相對獨立的前提下相互配合、相互協調、和諧共存的一種狀態或過程。企業文化協同不同于企業文化融合和企業文化同化。企業文化融合和企業文化同化旨在消除企業文化的多樣性，獲得企業文化上的一致性，這使跨文化管理喪失了獲得企業文化多樣性優勢的機會，當某些企業文化受到不公正的待遇時，容易導致嚴重的企業文化沖突，因而所需付出的努力和成本是巨大的。

企業文化協同旨在實現不同企業文化之間的和諧共存，保持企業文化的多樣性，把企業文化控制在合理范圍，這樣既可以獲得企業文化多樣性優勢，又可以避免企業文化多樣性劣勢。在企業文化協同過程中，不同形態的企業文化相互尊重、和平共處，所需付出的努力和成本相對較小。而且在實踐上，相對于企業文化融合和企業文化同化，實現企業文化協同更具現實可行性。公務員之家

文化協同要求管理人員充分認識到構成多元文化的相同點和不同點，在管理工作中既不要忽視差異，也不要使差異減少到最小，而是把它看作設計和發展組織的資源。因而，文化協同使跨國企業能夠創造出超過他們成員單一文化的新的管理和組織形式，使跨國企業能夠有效地應對國際復雜環境的挑戰。

參考文獻：

1.[美]威斯勒著，錢崗南，傅志強譯.人與文化.商務印書館，2004

2.富立友.跨文化管理——企業跨國經營成功的關鍵.經濟管理，1996（4）