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論文關(guān)鍵詞：薪酬政策戰(zhàn)略薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略

論文摘要：如何借助薪酬政策維持與增強(qiáng)組織的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是當(dāng)前戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域研究的焦點(diǎn)本文首先分析薪酬戰(zhàn)略的基本理論框架，在此基礎(chǔ)上，基于權(quán)變視角對(duì)薪酬戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系進(jìn)行研究，并進(jìn)一步探討了影響薪酬戰(zhàn)略及其管理實(shí)踐的社會(huì)和組織因素，從中獲得了重要啟示

薪酬實(shí)踐始自于20世紀(jì)初的工廠制度時(shí)期，當(dāng)時(shí)新興的工廠制度需要根據(jù)工人的技術(shù)、成果和職責(zé)進(jìn)行勞動(dòng)分工，隨著工廠規(guī)模擴(kuò)大，需要對(duì)一些活動(dòng)加以指導(dǎo)，于是產(chǎn)生了招聘、培訓(xùn)、制定工資、處理糾紛和解雇等人事活動(dòng)。早期的薪酬管理職能主要集中于勞動(dòng)力成本控制和通過福利措施來保持對(duì)勞動(dòng)力的控制和管理。自1980年以來，在世界范圍內(nèi)，科技的飛速發(fā)展和全球化競(jìng)爭的加劇使得西方企業(yè)越來越關(guān)注薪酬政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向，事實(shí)上，相比于人力資源管理領(lǐng)域的其它部分，薪酬系統(tǒng)更能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和哲學(xué)理念。因此，西方企業(yè)中日趨顯著的一個(gè)趨勢(shì)就是薪酬管理從過去純粹的執(zhí)行層次上升到組織的戰(zhàn)略層面，被普遍認(rèn)為是有助于提升組織競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要管理職能。而當(dāng)前，我國企業(yè)界和理論界對(duì)薪酬的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能認(rèn)識(shí)尚不夠深入，往往忽略薪酬導(dǎo)向?qū)τ趯?shí)現(xiàn)整體組織戰(zhàn)略目標(biāo)的巨大支持。為此，本文首先分析薪酬戰(zhàn)略的基本理論框架，在此基礎(chǔ)上，基于權(quán)變視角對(duì)薪酬戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系進(jìn)行研究，并進(jìn)一步探討了影響薪酬戰(zhàn)略實(shí)施有效性的社會(huì)和組織因素。

一、薪酬戰(zhàn)略的理論框架

自20世紀(jì)80年代以來，隨著外部環(huán)境的迅速變化和組織變革，如何通過整體薪酬戰(zhàn)略(compensationstrategy)來幫助組織贏得并保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)日益成為國外學(xué)者的關(guān)注焦點(diǎn)。對(duì)此，國內(nèi)外學(xué)者界定不同，國內(nèi)部分學(xué)者習(xí)慣于將指導(dǎo)薪酬制度形成的原則和規(guī)范稱之為薪酬政策，但是，筆者認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略層面關(guān)注薪酬制度設(shè)計(jì)，更關(guān)注與組織競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)的薪酬政策，事實(shí)上，并非所有傳統(tǒng)意義上的薪酬政策都與組織競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的獲取密切相關(guān)，因此，筆者將這些能夠?yàn)榻M織贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的、具有政策導(dǎo)向意義的原則和決策統(tǒng)稱為薪酬戰(zhàn)略，它構(gòu)成薪酬體系的基礎(chǔ)，決定了薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略方向。我們分別從以下五個(gè)維度來考察薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成:

1.薪酬哲學(xué)(compensationphilosophy)。薪酬哲學(xué)反映了組織對(duì)待薪酬功能的態(tài)度和認(rèn)識(shí)，提供了設(shè)計(jì)特定薪酬政策的基本方向和目標(biāo)(Lawler,1991)，以增強(qiáng)其對(duì)整體環(huán)境中的文化、法規(guī)等的適應(yīng)能力。根據(jù)其重要性，薪酬哲學(xué)有三類重要目標(biāo):(1)勞動(dòng)力成本控制;(2)員工吸引和保留;(3)員工激勵(lì)。薪酬體系正是通過影響這三方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)而對(duì)組織績效發(fā)揮戰(zhàn)略性推動(dòng)作用。顯然，支持這三類目標(biāo)的薪酬政策可能會(huì)產(chǎn)生沖突。但對(duì)組織而言，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略要求其側(cè)重于不同的薪酬目標(biāo)，即使是相同企業(yè)，隨著內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境的改變，也會(huì)導(dǎo)致這三類目標(biāo)的相對(duì)重要性發(fā)生變化，從而影響特定薪酬政策的設(shè)計(jì)。如果組織薪酬目標(biāo)是獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績突出的員工，那么該目標(biāo)就決定其薪酬政策和薪酬方案應(yīng)包括各類績效工資和激勵(lì)計(jì)劃。此外，薪酬哲學(xué)還可作為評(píng)價(jià)薪酬制度有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，薪酬哲學(xué)與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬制度的指導(dǎo)方針。

2.薪酬水平(compensationlevel)。指組織如何根據(jù)競(jìng)爭對(duì)手的工資水平給自身的薪酬水平定位，從而與之相抗衡。這類戰(zhàn)略性決策無疑會(huì)對(duì)員工吸引和保留以及勞動(dòng)力成本控制目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響。就外部競(jìng)爭情況而定的薪酬政策對(duì)薪酬目標(biāo)具有雙重影響（1)確保薪酬足夠吸納和維系員工。如果員工發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)工資水平，他們就很有可能離開(2)控制勞動(dòng)力成本可使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)更具有競(jìng)爭力。顯然，這兩類目標(biāo)隱含著潛在的沖突。提供高水平的工資，組織吸引和保留高素質(zhì)員工的能力就越強(qiáng)，可提高工資水平就會(huì)增加整體勞動(dòng)力成本。然而，效率工資理論也指出，工資水平的提高可能降低每單位產(chǎn)出的勞動(dòng)力成本的下降，這是因?yàn)椋哂谑袌?chǎng)的薪酬水平能激發(fā)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)率，從而導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，而產(chǎn)出水平的增加將彌補(bǔ)勞動(dòng)力成本的增加(Holzer,1990)。

3.薪酬組合的激勵(lì)性(incentive-basemix)。主要指組織提供的整體薪酬組織中，可變工資和固定工資各自所占所占比例。該項(xiàng)政策的戰(zhàn)略意義在于，可變工資的設(shè)計(jì)被認(rèn)為是將員工個(gè)人所得與組織績效密切聯(lián)系的一種有效機(jī)制(Mitchell,Lewin&Lawler,1991)。員工是否達(dá)到預(yù)先確定的工作標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)直接影響到其收入。在薪酬組合中，可變工資比例越高，員工個(gè)人收入與組織績效的關(guān)聯(lián)度就越大，有利于將個(gè)人利益與組織利益緊密結(jié)合。此外，高激勵(lì)固定工資比率將使勞動(dòng)力成本發(fā)生動(dòng)態(tài)變動(dòng)，有助于吸引和保留努力工作和敢于冒險(xiǎn)的員工。

4績效加薪(meritpayincreases)。指雇員的報(bào)酬至少部分的應(yīng)根據(jù)其工作績效來決定。雇員的基本工資可根據(jù)其績效而得到永久性增加。績效加薪方案的戰(zhàn)略意義在于:它通過獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動(dòng)力，并幫助雇主吸引和保留有價(jià)值的員工。業(yè)績工資直接影響著員工的工作態(tài)度和行為(Milkovich&Broderick,1991)，尤其影響員工加入該企業(yè)并留下來努力工作的意向，是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略薪酬決策。美國甚至全球越來越多的企業(yè)采用某種形式的激勵(lì)方案和員工共同分享勝利果實(shí)。

5薪酬管理(payadministration)。指對(duì)薪酬體系運(yùn)行狀況進(jìn)行控制和監(jiān)督，以減少運(yùn)行過程中的偏差，它是戰(zhàn)略性薪酬決策的重要基石。薪酬管理涉及到兩方面:一是薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開;二是員工參與度，即員工在多大程度上參與設(shè)計(jì)和管理薪酬制度。缺乏有效的薪酬管理，世界上再完美的薪酬制度業(yè)將會(huì)變得毫無用處。薪酬管理的戰(zhàn)略意義在于:薪酬管理將會(huì)對(duì)員工滿意度和薪酬決策的參與性產(chǎn)生直接影響(Milkovich&Broderick,1991;Gomez-mejia&Balkin,199?)。

基于以上五個(gè)問題的所有決策。相互作用、相互影響交織形成一個(gè)完整格局，共同構(gòu)成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。

二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配:基于權(quán)變觀

組織內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化要求組織不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，以增強(qiáng)應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，權(quán)變觀為我們研究組織變革、薪酬管理與內(nèi)外部環(huán)境之間的關(guān)系提供了獨(dú)特視角。從權(quán)變視角分析，管理者應(yīng)不斷調(diào)整組織薪酬戰(zhàn)略以更好的適應(yīng)組織所處的戰(zhàn)略環(huán)境，不同的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)然，其前提假設(shè)是，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會(huì)越高(Milkovich,1991)。

一般來說，企業(yè)可實(shí)施的經(jīng)營戰(zhàn)略有三種類型(EdibertoF.montemayor,1996):成本先導(dǎo)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和創(chuàng)新型戰(zhàn)略。這三種經(jīng)營戰(zhàn)略分別需要不同的組織結(jié)構(gòu)、人員和薪酬戰(zhàn)略的支持，以更好的適應(yīng)外部的戰(zhàn)略環(huán)境，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)有的研究觀點(diǎn)普遍認(rèn)為:(一)三種經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心各不相同，因而在對(duì)人力資源的需求上有所差異。成本導(dǎo)向戰(zhàn)略以效率為中心，注重對(duì)成本的控制，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的嚴(yán)格監(jiān)督以及建立高度結(jié)構(gòu)化的組織結(jié)構(gòu)，因此，在人力資源的要求是少用人，多辦事;差異化戰(zhàn)略是通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)以獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，注重與顧客的關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速，因此需要能夠?qū)蛻粜枨笱杆俜磻?yīng)并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人;創(chuàng)新戰(zhàn)略致力于提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期，以此來確立其產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)，因此需要靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)造意識(shí)的人(Milkovich,1991)0(二)薪酬哲學(xué)的選擇各有側(cè)重。一般意義上認(rèn)為，成本導(dǎo)向戰(zhàn)略往往通過尋求節(jié)省成本的方法來降低成本，提高運(yùn)作效率，由此，其薪酬哲學(xué)關(guān)注勞動(dòng)力成本控制目標(biāo)。而差異化戰(zhàn)略則注重人員激勵(lì)目標(biāo)，創(chuàng)新戰(zhàn)略的薪酬哲學(xué)更傾向于吸引和保留人才目標(biāo)(Caro11,19H7)。但據(jù)。dibertof.montcmayor(199)運(yùn)用實(shí)證分析方法對(duì)美國薪酬協(xié)會(huì)的1400家成員企業(yè)研究后發(fā)現(xiàn)，在薪酬哲學(xué)上，采用成本導(dǎo)向戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)對(duì)“勞動(dòng)力成本控制”和“吸引溜住人才”兩類目標(biāo)都同樣重視。（三)基于薪酬哲學(xué)選擇適當(dāng)?shù)男匠晁秸摺?shí)施成本導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬水平通常略低于競(jìng)爭對(duì)手;而差異化戰(zhàn)略的實(shí)施者與競(jìng)爭對(duì)手的水平盡量保持一致;實(shí)施創(chuàng)造戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引和保留人才將薪酬定位在高于競(jìng)爭對(duì)手的水平上(Miles&Siow,1984;carroll,1987)。（四)基于薪酬哲學(xué)選擇激勵(lì)性的薪酬組合。實(shí)施成本導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)為了有效降低勞動(dòng)力成本，通過提高可變工資比率將其收入與績效緊密結(jié)合;差異化戰(zhàn)略將以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)員工工作和技能，注重以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資。因此，采用成本導(dǎo)向戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都傾向于采用激勵(lì)工資，并運(yùn)用量化方法來考核其工作績效;而創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)盡量少采用激勵(lì)工資(Miller&Snow,1984)，這是因?yàn)榧?lì)工資的負(fù)效應(yīng)與其薪酬哲學(xué)背道而馳。大多數(shù)激勵(lì)計(jì)劃是基于員工的業(yè)績目標(biāo)而衡量的，因此，可能抑制員工的創(chuàng)新意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，有可能培養(yǎng)一種短期行為;進(jìn)一步，實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織的創(chuàng)新收益來自于員工長期而穩(wěn)固的承諾，然而，激勵(lì)工資則有可能削弱員工對(duì)組織的長期承諾。(五)績效加薪的運(yùn)用范圍。創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)需要高度創(chuàng)造性行為，更高的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力和長期的承諾。績效加薪政策承認(rèn)員工過去令人滿意的行為，在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上永久性加薪，從而構(gòu)成鼓勵(lì)員工未來努力工作的動(dòng)力機(jī)制，能幫助組織留下那些有價(jià)值的員工，這與創(chuàng)新型戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需求是一致的。因此，創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)廣泛的強(qiáng)調(diào)績效加薪的使用(caro11,1987)，并且將績效加薪政策拓展到大量的非豁免員工(EdibertoF.montemayor,1996)。相對(duì)而言，成本導(dǎo)向戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略對(duì)績效加薪體系的使用是有限的(Schuler&Jackson,1987)a(六)建立支持三種戰(zhàn)略的薪酬管理體系。實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬決策信息公開和透明度最大，通常采用分權(quán)式管理和控制體系，積極鼓勵(lì)員工參與到薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施中。而實(shí)施成本導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)更傾向于將薪酬決策信息對(duì)員工保密，員工也極少參與到薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施中，薪酬管理體系趨向于封閉式和集權(quán)式管理。

三、影響薪酬戰(zhàn)略及實(shí)踐選擇的相關(guān)因素

制定薪酬戰(zhàn)略首先必須了解組織所面臨的內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境，包括外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部能力兩方面。具體來講，行業(yè)銷售和技術(shù)特征、競(jìng)爭對(duì)手的經(jīng)營戰(zhàn)略以及勞動(dòng)力市場(chǎng)在人才供需方面的發(fā)展趨勢(shì)等外部市場(chǎng)環(huán)境有助于幫助薪酬專業(yè)人員、高層管理人員和薪酬顧問獲取有關(guān)薪酬戰(zhàn)略方面的多樣化信息。而為保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)而展開的業(yè)務(wù)職能評(píng)估、人力資源知識(shí)和技能的評(píng)估以及公司的財(cái)務(wù)狀況等內(nèi)部因素的考察則有助于明確在現(xiàn)有的資源和能力的基礎(chǔ)上，薪酬戰(zhàn)略及實(shí)踐如何更有效地與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，以贏得和增強(qiáng)組織競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。在評(píng)估組織內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，組織需要不斷調(diào)整和完善其薪酬戰(zhàn)略以適應(yīng)其經(jīng)營戰(zhàn)皓。在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，通過設(shè)計(jì)薪酬制度可將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)踐，以實(shí)現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。但除此之外，企業(yè)往往忽略了社會(huì)文化、組織結(jié)構(gòu)和組織生命周期等因素的作用，事實(shí)上，它們或通過影響組織經(jīng)營戰(zhàn)略而對(duì)薪酬實(shí)踐產(chǎn)生間接影響;或直接作用于具體的薪酬實(shí)踐，因此，必須綜合考慮到社會(huì)文化因素、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品生命周期等相關(guān)因素對(duì)薪酬制度選擇的影響。

1.社會(huì)文化因素

社會(huì)文化指一國國界內(nèi)為社會(huì)成員所共有的行為規(guī)范和思想信仰，并日益成為影響戰(zhàn)略薪酬及其實(shí)踐的一個(gè)越來越重要的因素。通常，從權(quán)力距離(powerdistance)、個(gè)人集體主義((individualism/collectivism)和不確定性規(guī)避程度(uncertaintyavoidance)等維度來考察社會(huì)文化對(duì)薪酬實(shí)踐的影響。

權(quán)力距離是人們對(duì)公司等級(jí)制度或權(quán)力結(jié)構(gòu)的接受程度。崇尚權(quán)力距離的文化有可能采用加強(qiáng)員工之間權(quán)力距離的薪酬戰(zhàn)略和實(shí)踐，薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，薪酬信息對(duì)員工保密，采用集權(quán)式管理方式，如菲律賓和阿拉伯國家。當(dāng)權(quán)力距離不是主導(dǎo)價(jià)值觀時(shí)，薪酬戰(zhàn)略可能會(huì)使用平等的薪酬戰(zhàn)術(shù)和參與性的工資計(jì)劃，如澳大利亞和新西蘭。

個(gè)人主義集體主義指人們對(duì)個(gè)人獨(dú)立和集體參與的重視程度。個(gè)人主義文化重視個(gè)人目標(biāo)和個(gè)人獨(dú)立，如美國;集體主義文化則重視社會(huì)凝聚力和對(duì)集體如家庭和組織的忠誠，日本最為典型。因此，個(gè)人主義文化采用獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績及個(gè)人獲得的知識(shí)技能的薪酬戰(zhàn)略;集體主義文化則以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)員工，并重視個(gè)人資歷，以確認(rèn)員工集體參與的重要性。

不確定性規(guī)避是社會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)及其成員流動(dòng)性的態(tài)度。害怕偶然發(fā)生的事件、重視穩(wěn)定和常規(guī)及厭惡風(fēng)險(xiǎn)是不確定性規(guī)避程度高的表現(xiàn)。在這種情況下，雇主可能使用官僚主義的工資政策，強(qiáng)調(diào)固定工資比浮動(dòng)工資重要，雇主的決定權(quán)很小。而在不確定性規(guī)避低的情況下，雇主可能會(huì)使用獎(jiǎng)金，并擁有決定工資分配的權(quán)利。

2.組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是組織文化和價(jià)值觀的直接體現(xiàn)，也是影響組織內(nèi)部人力資源薪酬體制的設(shè)計(jì)的重要因素。典型的組織結(jié)構(gòu)有兩類:等級(jí)結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)。等級(jí)結(jié)構(gòu)的組織強(qiáng)調(diào)效率，對(duì)任務(wù)進(jìn)行高度的勞動(dòng)分工和職能分工，具有嚴(yán)密的等級(jí)結(jié)構(gòu)，通過許多程序、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格制定來進(jìn)行高度集權(quán)的管理和控制。為此，在薪酬制度設(shè)計(jì)上，薪酬結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，工資級(jí)別較多，基于工作的資歷工資和業(yè)績工資十分適合這種傳統(tǒng)等級(jí)制度的工作體系。而扁平化的組織結(jié)構(gòu)趨于平坦，縱向職權(quán)等級(jí)和程序規(guī)則較少;由于不設(shè)置固定的職位和職能界限嚴(yán)格確立的部門，員工能夠自由的在公司需要的崗位中進(jìn)行輪換，圍繞共同的任務(wù)開展工作。顯然，扁平式組織更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而非個(gè)人貢獻(xiàn)，這使其具有更強(qiáng)的適應(yīng)性，使員工能夠更多的參與公司事務(wù)。與此相適應(yīng)，逐漸興起的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)和基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)計(jì)劃有助于組織建立以團(tuán)隊(duì)為核心的文化，提高組織的適應(yīng)能力和應(yīng)變力，更有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。寬帶薪酬用較少的工資范圍跨度較少的工資等級(jí)來取代傳統(tǒng)的較多的工資級(jí)別，而基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)工資計(jì)劃則鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員相互學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技術(shù)以及承擔(dān)更多的責(zé)任，共同合作去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

3.產(chǎn)品生命周期

正如人的出生、成長、成熟、衰退一樣，組織和產(chǎn)品也會(huì)經(jīng)歷類似的階段，對(duì)人力資源的需求也會(huì)隨生命周期不同階段的變化而變化。組織生命周期的階段性特征成為制定和實(shí)施薪酬戰(zhàn)略必須考慮的重要因素。在成長期，由于新進(jìn)入企業(yè)必須提供與眾不同或創(chuàng)新性產(chǎn)品使自己與現(xiàn)有的競(jìng)爭者相區(qū)別，從而吸引預(yù)期的客戶群，因此，最適合成長階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略或創(chuàng)新戰(zhàn)略。在此階段，需要吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員和具有專長的技術(shù)人員，因而，成長型公司都傾向于強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的工資制度，提供具有競(jìng)爭力的薪酬。同時(shí)，由于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)需要經(jīng)歷相當(dāng)長的時(shí)間，企業(yè)需要保持雇員對(duì)長期增長目標(biāo)的責(zé)任，需要建立長期承諾的文化，因此，企業(yè)十分注重長期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)。此外，成長期公司傾向于將非固定福利②(discretionarybenefits)降到最低，這是因?yàn)榉枪潭ǜ＠c公司和個(gè)人業(yè)績無關(guān)，但卻構(gòu)成一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)成本，成長期公司尚無力承擔(dān)這類不直接促進(jìn)公司發(fā)展的開支。在成熟期，產(chǎn)品和服務(wù)在有限的技術(shù)范圍內(nèi)已基本成熟，此時(shí)，最適合的經(jīng)營戰(zhàn)略是成本導(dǎo)向戰(zhàn)略，、力圖通過有效的經(jīng)營管理維持最低成本，并爭取和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。成熟期公司通常擁有大規(guī)模發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力資源，如何促進(jìn)內(nèi)部勞動(dòng)力資源的發(fā)展實(shí)施薪酬計(jì)劃的主要目的。知識(shí)工資和技能工資計(jì)劃將促進(jìn)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和技能，當(dāng)然，盡管從短期看，知識(shí)工資和技能工資計(jì)劃會(huì)帶來一些培訓(xùn)成本，可能不利于最低成本戰(zhàn)略實(shí)施;但從長期看，生產(chǎn)力的提高和靈活性增加將遠(yuǎn)超過短期成本的增加。在衰退期，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)逐漸縮小，業(yè)績變差。此時(shí)，企業(yè)面臨兩種選擇:一是通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)來取代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而與競(jìng)爭對(duì)手相區(qū)別，所選擇的薪酬戰(zhàn)略與成長期類似。二是任其衰退，企業(yè)將通過裁員和提高可變工資來支持其最低成本戰(zhàn)略，將衰退期損失最小化。

四、實(shí)施薪酬戰(zhàn)略對(duì)我國企業(yè)的啟示

自20世紀(jì)80年代以來，薪酬決策的戰(zhàn)略導(dǎo)向在西方越來越受到重視。薪酬戰(zhàn)略被納入到組織整體的戰(zhàn)略規(guī)劃范疇，以適應(yīng)外部戰(zhàn)略環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分體現(xiàn)和培育組織的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。這無疑對(duì)我國企業(yè)在全球化背景下謀求生存和發(fā)展具有重要的啟示。

1.將組織薪酬問題提升到戰(zhàn)略層面給予高度重視

傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國實(shí)行高度集權(quán)的工資管理體制，中央政府集中管理和監(jiān)督各行業(yè)的工資分配情況，企業(yè)沒有工資自主分配權(quán)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立與完善要求企業(yè)建立市場(chǎng)化的工資政策，工資自主分配權(quán)下放，企業(yè)逐漸成為工資分配的主體。但是，從微觀角度看，薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致企業(yè)薪酬政策脫離其所處的市場(chǎng)環(huán)境和實(shí)際經(jīng)營狀況，一味地追求所謂“公平”，薪酬政策的戰(zhàn)略性和導(dǎo)向性差，對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略未能發(fā)揮應(yīng)有的支持功能。譬如，企業(yè)為保持持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷開發(fā)出新產(chǎn)品或服務(wù)以滿足客戶需求，就需要吸引并保留具有特殊技術(shù)專長的員工，那么，企業(yè)應(yīng)據(jù)此目標(biāo)制定相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略以滿足對(duì)特定人才資源的需求。此時(shí)，若企業(yè)選擇提供低于競(jìng)爭對(duì)手的薪酬水平，就會(huì)導(dǎo)致大量人才的流失，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見，薪酬戰(zhàn)略提供了薪酬決策的基本框架，它清晰界定了薪酬制度設(shè)計(jì)的方向和薪酬管理行為，使得企業(yè)在體制設(shè)計(jì)和政策制定等方面與其經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境密切配合，最大化提升組織績效，充分發(fā)揮其戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。因此，我國企業(yè)當(dāng)前迫切需要樹立戰(zhàn)略意識(shí)，以經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定和完善適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的薪酬戰(zhàn)略。

2.薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐應(yīng)充分確立以人為本理念

事實(shí)上，戰(zhàn)略性的薪酬決策是緊緊圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需求而設(shè)計(jì)的.因?yàn)樵偻晟频慕?jīng)營戰(zhàn)略最終都要依人來執(zhí)行。因此。“如何通過薪酬政策來激勵(lì)員工產(chǎn)生并維持與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的行為?”是制定和實(shí)施薪酬戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。薪酬戰(zhàn)略的成功運(yùn)作依賴于真正樹立并貫徹落實(shí)“以人為本”的思想。隨著西方企業(yè)管理實(shí)踐活動(dòng)的深入發(fā)展。“人本管理”思想已經(jīng)全面滲透到企業(yè)管理實(shí)踐中。圍繞這一理念，西方企業(yè)通過管理手段和方法的不斷創(chuàng)新。努力挖掘人的潛力，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，在全面開發(fā)員工素質(zhì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)其對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的最大化。在我國現(xiàn)階段，企業(yè)對(duì)西方新理念跟蹤及時(shí)。但往往只抓住形式，而未觸及實(shí)質(zhì)內(nèi)容。“以人為本”的理念更多地表現(xiàn)在口頭上，而很少貫徹落實(shí)到企業(yè)的具體實(shí)踐活動(dòng)中。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的管理哲學(xué)和對(duì)人的認(rèn)識(shí)往往在組織制度的設(shè)計(jì)和管理中得到真實(shí)的體現(xiàn)。尤其體現(xiàn)在直接涉及到員工切身利益的薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和運(yùn)作中。因而，真正樹立“以人為本”思想是發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用和激勵(lì)作用以及提高組織績效與員工滿意度的基本前提。

3.薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施應(yīng)保持與其他人力資源管理職能的一致性

薪酬戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)的人力資源計(jì)劃。它關(guān)注適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬制度的設(shè)計(jì)，同時(shí)也需要人力資源管理職能如工作分析、培訓(xùn)、績效考核等的配合，只有如此。才能有效保證薪酬戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。如組織需要一支適應(yīng)性強(qiáng)、不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)的員工隊(duì)伍。那么.為了滿足組織對(duì)人力資源的要求和實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。知識(shí)工資或技能工資計(jì)劃就非常有必要。但僅僅改變基本工資的構(gòu)成和確定方法是不夠的。還需要企業(yè)能夠提供系統(tǒng)化的培訓(xùn)以幫助員工獲取新知識(shí)和學(xué)習(xí)新技能。此外。還必須基于工作分析建立有效的技能評(píng)估機(jī)制以及將工資與知識(shí)或技能塊相聯(lián)系等。可見，薪酬戰(zhàn)略的成功實(shí)施在很大程度上依賴于組織結(jié)構(gòu)、工作分工、培訓(xùn)、績效考核等一系列人力資源管理活動(dòng)的密切配合。

4.創(chuàng)造途徑鼓勵(lì)員工參與薪酬管理，提高員工對(duì)薪酬的公平性認(rèn)知

員工滿意度是衡量薪酬制度有效性的一個(gè)重要指標(biāo)。而員工對(duì)薪酬的公平性認(rèn)知是影響員工滿意度的重要因素。對(duì)員工而言，公平不僅意味著薪酬分配結(jié)果的公平.也包含薪酬決策程序的公平。程序公平與薪酬決策過程息息相關(guān)。因此。就薪酬政策與員工進(jìn)行溝通.促使員工了解薪酬構(gòu)成以及薪酬的政策導(dǎo)向.不僅有助于改善員工的行為。幫助其了解哪些是重要的.哪些是不重要的。哪些行為需要加強(qiáng)，哪些行為需要抑制等。而且還能提升員工對(duì)薪酬政策的滿意度。研究證明，工資政策公開的公司員工傾向于對(duì)工資和工資制度表示更高的滿意度。因此。為了提高員工對(duì)薪酬的公平性認(rèn)知。以利于薪酬戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)。企業(yè)有必要通過多種渠道向員工宣傳并幫助其理解薪酬政策的實(shí)質(zhì)。并鼓勵(lì)其參與到薪酬管理中。