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一.酒店基層員工培訓存在的問題

（一）管理層對培訓重視程度不夠，或重視但培訓投入相對較少

目前酒店基層員工的流動性非常大，作為酒店管理層一般會有這樣一種顧慮：如果把酒店基層員工都培養成綜合素質高的人才，這些人有可能會在較短的時間內離職，再加上酒店基層員工所做的工作只要稍加培訓基本上人人都能上手，因此，有個別酒店不太愿意投入更多的資金放在基層人員的培養上。或者由于培訓預算有限，基層員工的培訓更多的是放在酒店內部進行，很少有機會到外面去見識和學習其他酒店品牌文化，勢必造成信息的閉塞或知識技能更新速度的緩慢。這樣就會進一步造成惡性循環：基層員工由于得不到很好的培訓，更談不上待遇的提高，就會對企業失望進而產生離職的想法，員工流失現象進一步加劇，酒店又需招聘新員工，培訓工作量就會越來越大。此外，酒店培訓部一般的人員編制也就是1個培訓經理、1個培訓主管、1個培訓專員，甚至有個別酒店，酒店培訓工作就由1人擔任，這就會造成培訓工作因人手不夠不能有效地開展工作，使酒店基層人員的培訓效果大打折扣。

（二）不同員工對培訓認識不統一，對于培訓的看法和態度不一致

不同職務的員工處在不同的位置，對培訓的認識和看法各有千秋。如人力資源部認為培訓是員工的福利，酒店花費時間、精力、金錢為其組織培訓，員工應該珍惜且參加；各部門一般情況下，會支持和配合人力資源部組織的培訓工作，但存在平時部門接待任務繁重，人手不夠，且與培訓時間相沖突，于是培訓無法安排甚至要取消培訓；員工則認為好不容易的休息時間，卻要來參加培訓，且培訓對于自身并無多大益處，對此事有一定的抵觸心理。正是這些情況的存在，致使員工的培訓停留在一種較為尷尬的地步，其培訓效果也可想而知了。

（三）培訓流于形式

從培訓組織到培訓成效的凸顯一般需要較長時間才能驗證，有時，人力資源部為了年終有內容總結，會比較看重數據，如培訓的次數和人次，一定程度上忽略了培訓效果。部門即使支持人力資源部的工作，抽調人手去配合參加培訓也是草草了事；基層員工為了不受懲罰，參加培訓也是敷衍了事。特別是崗位和交叉培訓，雖然在時間安排上相對較為靈活，但培訓實施者也是局限于一些例行公事信息的上傳下達，即使有指定的師傅，也因為一些主客觀情況，如被迫接受任務、現場對客時不便指導，事后未繼續跟進指導、員工流失等等各方面的原因，導致培訓流于形式。

（四）培訓效果差強人意

培訓工作確實是做了，但培訓效果卻差強人意，經常會聽到客人有投訴餐飲客房衛生、員工服務態度、酒店工作效率等方面的問題，這些現象也從某一層面上反映酒店培訓工作不到位，沒有達到預期的效果。導致培訓效果不佳的原因主要有以下幾個方面：一是存在意識形態方面的不重視，培訓場地、經費、師資等得不到有效的保障，直接影響培訓的有效實施；二是存在受訓者對于培訓內容或形式安排的不認同，老是覺得培訓后對自己的作用不大，不能產生積極作用；三是培訓體系欠科學合理，培訓需求分析、培訓組織、培訓監督、培訓獎懲等環節存在一些不合理的現象或因素，都將導致培訓效果大打折扣。

二.酒店基層員工培訓對策分析

（一）加強酒店精神文化建設，統一認識，重視并用行動支持培訓工作

首先，管理層要加強對培訓工作的重視，要努力營造一種積極向上的、有人文關懷氣息的精神文化和氛圍，讓員工有企業歸屬感和職業精神。筆者曾經入職一家五星級酒店，入職第一天，部門經理親自帶領全體新員工參觀酒店，介紹工作和生活中的一些注意事項，并陪同一起用餐，小小的一件事讓筆者深有感觸，工作起來特別踏實。其次，要為員工營造心緒穩定的工作環境，人心穩，就會愿意把酒店當成是自己的事業來做，就絕不會以打工者的心態去面對崗位工作，就能從內心深處認同酒店的理念，認同培訓對于自身及工作開展的重要性。筆者曾到過某家星級酒店，其員工培訓的地方除具備有普通酒店的培訓室外，還特意開辟了形體房和鋼琴、小提琴等樂器培訓室，酒店還為員工專門配備了一個約60多平米的圖書室，里面約有2500多冊書籍、雜志，這些充分地體現了酒店對員工生活工作的關心，一方面員工的工作態度、綜合素質會得到一定的提高，另一方面酒店也深得人心，利于長遠發展。當然，酒店在精神文化建設方面遠不止這些。只有員工認同了企業的文化，對于培訓的認識也就會有一定的提高，表現出來的行為和態度就會和企業文化要求的相對一致。

（二）制訂科學合理的規章制度和激勵機制

無規矩不成方圓，人力資源部和各部門要制訂科學合理的規章制度，如實施、監督、評估等制度，保證培訓工作落到實處。例如，為了更好地幫助新員工融入新環境，可以根據酒店實際情況，制訂新員工傳幫帶制度。此制度對于師傅人員的選拔、具體工作職責、考評和獎懲要有具體的內容。一般來說，師傅人員，應由相應的部門選出忠誠度高、業務能力強、心態好的員工，做員工的師傅，進行一帶一的對教（工作和生活）；其工作職責包括師傅提前了解新員工的基本情況，并必須熟悉其姓名，以便讓新到的員工能感受到師傅的親切感；師傅負責幫新員工打掃好床位，鋪好床，帶領辦理入職手續，師徒同寢或就近住宿，以便在新員工工作前期師徒同吃同住，由師傅幫助和照顧其生活起居；帶徒弟熟悉環境，并帶其上下班，指導和幫助新員工熟悉工作，掌握工作標準，履行工作職責；及時將新員工的思想動態報告上級，以便引導新員工建立目標，樹立在企業長期發展的思想等。傳幫帶期一般為1個月時間，如徒弟表現優秀，心態穩定，且工作滿3個月，則應該給予師傅一定獎勵；如傳幫帶期間，所帶的徒弟出現重大的違紀情況，師傅應負有連帶責任。通過評比，對于連續表現優秀的師徒，酒店可給予嘉獎、通報表揚、工資提升及職務提升等獎勵，這樣就會在酒店形成一種良性競爭氛圍，也會進一步促使員工對酒店的認同。在培訓和實際崗位工作中，對于基層員工的積極參與和進步表現，酒店一定要給予肯定和獎勵，充分發揮員工的主觀能動性，建立健全培訓激勵機制。同時，為保證培訓工作的順利開展，要確保經費、場地等的有效提供，避免因為這些方面導致培訓工作開展受限。

（三）建立科學完善高效的培訓體系，提升培訓效果

酒店基層員工培訓工作一般由人力資源部負責，人力資源部應把共建一支強有力的培訓管理團隊作為培訓工作的重要內容。培訓管理團隊除了人力資源部專門配備的培訓師資隊伍和外聘專家外，酒店中高層管理人員也應是酒店的培訓師，同時，還要協同各具體崗位部門，齊抓共管做好各部門內訓員的培訓工作。在制訂培訓計劃上，要充分了解培訓需求，借鑒先進酒店的經驗，同時根據本酒店的實際情況制訂科學合理的計劃。既要達到預期的培訓目標，又能讓基層員工樂學、想學，學有所用。在培訓組織和實施中，充分考慮實際情況，在培訓內容的選擇、培訓時間的確定和培訓手段的運用方面要靈活處理，要不斷提高員工的參與度和學習積極性，進而提高其綜合素質。培訓是否真正發揮了作用，不僅僅是停留在收集上來的調查問卷或最終考核的分數，關鍵在于是否運用到了實際的工作場合。因此，要發揮最大的效果，還需有構建科學考評和督導體系，考評和督導人員可以是經理、主管，也可以是同事或培訓員工自己。考核結果可與績效獎懲相掛鉤，將培訓前和培訓后的表現與晉升獎勵相結合，完善培訓、考核、聘用、晉升、待遇的一體化的用人制度，充分調動員工參與的積極性，進一步鞏固培訓效果。酒店要發展，就必須加強人力資源開發，人力資源開發的關鍵就是要對員工進行全方位的培訓，使之在自身技能水平提高的同時為酒店的發展帶來強有力的競爭力，使酒店在社會發展中處于有力地位。總結一些較為成功的酒店企業的經營經驗，不難發現，其中最重要的一條就是人的因素，即人是企業最重要的資源。作為勞動密集型產業的酒店業需要一批受過訓練、懂得現代企業經營與管理的專業人才。只有具備這樣的人才，酒店業才有可能滿足旅游業蓬勃發展的需要。建立和完善酒店培訓體系，培養一支高水平和高素質的酒店管理與服務人員隊伍，是當前酒店業所面臨的刻不容緩的任務。

本文作者：李三喜工作單位：廣州科技職業技術學院管理系