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國家廣電總局關于廣播電視集團化發展的文件規定：“無線臺與有線臺必須合并。有線不設臺，主要職能是傳輸，同時繼續保留節目頻道，實行頻道化管理，逐步實現頻道的專業化、對象化。”我理解，這里至少有三層意思：無線臺有線臺必須合并；合并的中心工作是頻道整合；合并的主要目的是推行頻道制，即實行頻道化管理，實現頻道的專業化、對象化。

目前，廣電系統正在按照、國家廣電總局的要求，推進以集團化發展為目標的體制改革。根據浙江的實際，組建廣電集團分“三步走”，已完成省級電視三臺合并，邁出了第一步。在探索體制改革的實踐中，推進頻道制，實行頻道專業化、對象化，已與集團化改革同步進行，并為未來集團的運行積累經驗。

一、實行頻道專業化、對象化的必然性

l、實行頻道專業化、對象化，是電視技術發展的自然要求。數字壓縮技術的突破，給電視業帶來了一場革命。它使電視頻道數量猛增，原本稀缺的頻道資源突然變得豐裕起來。現在，一些城市經過技術改造后的有線網絡，能夠傳輸6O多套甚至上百套電視節目。這使電視頻道的發展有了充分的技術保障，可以進行專業化分工，實現差異性傳播。

2、實行頻道專業化、對象化，是適應受眾市場不斷分化演變的必然結果。80年代中期以前，電視臺少、頻道少、節目少，電視業市場是一個以傳播者為中心的“賣方”市場。而如今，全國已有3819個電視頻道，年產節目60多萬小時，受眾近11億人。在如此龐大的收視市場上，同一地區的幾十個電視頻道忽視受眾性別、年齡、文化、職業、民族、地域的差異，整天播放大同小異的同質或同類型節目，其效果肯定不會好，不會受人歡迎。充分認識受眾市場的多層次性，適應觀眾欣賞趣味的多樣化需求，是傳播模式由“傳播者本位”的“傳受型”向“受眾本位”的“受傳型”轉變的社會動因，電視頻道專業化、對象化正是這一轉變的必然結果。

3、實行頻道專業化、對象化，是適應電視業市場競爭的合理選擇。隨著中國電視由賣方市場向買方市場的轉變，賣方市場中以生產為核心的“臺”的觀念在市場上趨于淡化，買方市場中以收視為核心的“頻道”觀念正在強化。觀眾手上的“遙控器”，事實上已成為“頻道選擇器”。電視人只有順應其變，實行頻道化經營，追求節目的創造性、特殊性，推銷“個性產品”和“特色服務”，才能贏得市場。

4、實行頻道專業化、對象化，是電視媒體內部機制改革的迫切需要。電視臺內部機制改革的預期目標是充分激活人的積極性和創造性，而積極性和創造性都需要與全新的體制形成合力。同時電視媒體的產業化運作也需要有市場化的運作體制相配套。在未來的電視產業中，頻道是核心單位，頻道制將是電視產業中的核心體制。

5、實行頻道專業化、對象化，是精辦電視節目的必要前提。在市場競爭的機制中，品牌的價值高于一切。精辦電視節目的目標，就是要形成節目的品牌并累積為頻道的品牌。每個頻道應有各自不同的品牌。電視臺不可能幻想靠其某一個頻道的品牌而惠及其他頻道。事實上，凡是用一個制作、管理系統辦多個頻道的鮮有成功的例子；反之卻能夠出龍出虎，其中即使有稱為臺的，其實也是頻道的別稱。

二、浙江省級電視實行頻道專業化、對象化的初步實踐

浙江電視探索頻道專業化的過程，就是實行省級電視三臺合并的過程，也是實施集團化改革的過程。2000年，浙江省廣播電視局在上級領導的指導下，經過半年多時間的認真調查研究，于10月30日對原省級電視三個播出機構，即浙江電視臺、浙江有線電視臺、浙江教育電視臺實施三臺合并，對原來分屬三個臺管理的六個頻道，實行體制改革，整合成浙江電視臺統一領導下，以一個新聞綜合頻道為龍頭、五個各具特色的專業頻道相配套的多功能、系列化的新格局，新世紀元旦向社會公眾亮相。這標志著組建浙江廣播電視集團的工作，邁出了實質性的一步。

這次合并，不是簡單的機構隸屬關系的調整，而是廣播電視體制的改革，是資源優化配置、結構重新組合的一次重大變革。它使浙江的省級電視，變“分散”為集中，從“各自為政”轉向組建“聯合艦隊”，有利于把浙江的廣播電視事業搞強搞大。

省級電視三臺合并，做了“合頻道、并機構、合管理、并人員”等幾項工作，其中頻道整合是重點。

頻道整合，這是三臺合并、實施頻道專業化、對象化的核心問題。從受眾角度講，頻道是觀眾接觸最直接的對象，從電視經營角度講，頻道也是基本的單位。合并后，六個頻道統一用浙江電視臺一個臺名和臺標。按照統一的規劃，重新定位，強調由“廣播”向“窄播”轉變，突出頻道的專業個性和地方特色，體現電視節目的貼近性、時效性和互動性，適應不同層次觀眾的需求。

整合后的六個頻道，有了明確的專業化定位：上星頻道定位為新聞綜合頻道，立足浙江，面向全國。其他五個為專業頻道。錢江都市頻道，由小綜合臺轉為立足杭州面向全省城市的對象化頻道；經濟生活頻道，要求緊扣百姓經濟生活，溝通國家宏觀經濟與其的內在聯系；教育科技頻道，改變大教育的取向，服務教育、傳播知識、普及科學、樹人育人；影視文化頻道，要求從建設文化大省的高度，從影視和文化兩方面來設置節目；體育健康頻道，強調突出體育優勢，服務全民健康。這樣，初步形成了既有整體統一形象又有合理專業分工的多功能、系列化的新的電視播出體系。

“小外延、大內涵”是這次調整頻道定位的指導思想。在節目新版的設置中，嚴格要求實行專業化，有所規避，有所搶占。如浙江衛視讓出了體育節目，影視頻道讓出了時尚節目，教育頻道讓出了警法類節目，體育頻道讓出了音樂欄目，等等。

專業頻道也只有在本專業領域內做好內涵的縱深挖掘，才能抓住并吸引更多的目標觀眾，從而使浙江電視臺作為一個整體在內容覆蓋上達到既“全”又“深”。基于這一思路，原散落在三臺的新聞、社教、娛樂、經濟、時尚、生活、影視、文化、科技、體育及健康等內容，均按照各自專業特色實施歸并整合，不僅加大了內容的涵蓋面，延伸了電視媒體的觸角，還體現出強烈的整體感及時代特征。

三、浙江省級電視實行頻道專業化、對象化的初步成效

合并半年多，頻道專業化的整體優勢已初步呈現，主要表現在五個方面。

l、宣傳管理得到強化，增強了黨對輿論導向的控制力。合并后，各頻道的宣傳工作由浙江電視臺一個口子統一管理及指導，分級負責，層層把關。各頻道節目管理遵循統籌規劃、獨立編排、各具特色、資源共享的原則。節目設置及編排由臺統一審定，調改方案須報省委宣傳部、省廣電局批準；日常編排由各頻道編輯部初排，報臺編務會審定。這樣，宣傳管理明顯加強，制度更為健全，調控更為有力。

綜合頻道和五個專業頻道的新聞實行統分結合，時政新聞由新聞綜合頻道的新聞中心統一采制提供，各專業頻道只搞符合各自定位的專業新聞。這樣，各頻道的新聞在各自的領域里，做專做深做透，占據制高點，形成權威性，體現某項專職的“喉舌”功能，結果就從整體上擴大了新聞輿論引導的廣度和力度，更好地發揮“喉舌”功能。現在，時政新聞主干突出，專業新聞深度發掘，初步形成了“眾星拱月，相映生輝”的效應。另外，還可以集中六個頻道的力量組織重大戰役性宣傳報道，使宣傳聲勢更大，效果更好。今年全省的“兩會”報道，就是一個典型例子。在省“兩會”期間，六個頻道協同作戰，綜合頻道負責現場直播，報道全貌，專業頻道配合開辟專欄，組織專訪，立體式戰役比較成功。

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2、資源配置得到優化，提高了整體實力和競爭力。頻道整合，理順關系，人、財、物資源統一調配使用，使得原來三臺分立時無法做或做不好的事情能夠憑借系統優勢，順利完成。

比如大型活動。影視文化頻道對杭州“雷峰塔”地宮發掘搞了一次現場直播，其操作難度較大。如按原有體制，一個頻道根本做不了。這次盡管以頻道出面，但全臺各部門相互協調、全力保證，使長達10多個小時的直播信息豐富、銜接流暢，效果非常好。而且直播的錄像資源共享，各頻道各取所需，制作專題新聞或其他節目，協同播出，共同受益，充分體現了一個臺的整體實力與形象，擴大了社會影響。

再如節目利用。過去是“自產自銷播了算”，現在可以“一產多銷串著播”。像《浙江衛視新聞》，專業頻道要安排重播。體育健康頻道每天一小時的“浙江電視醫院”實行與新聞綜合頻道鏈接直播，直接覆蓋全國。新聞綜合頻道還每天專辟了午間一小時集萃各專業頻道的優秀節目。

除了體現系統優勢，資源優化配置還提高了競爭能力，促進了良性競爭。體育健康頻道沒花一分錢就從浙江綠城足球隊獲得甲B主場的獨家轉播權，其直接原因就是合并后內部協調，把省級電視的體育轉播權統一歸并給了這一頻道。獨此一家，一致對外，因此就能不付分文，獨占鰲頭。

廣告經營也是同樣。三臺合并后，成立統一協調機構，加強對全臺六個頻道廣告的經營管理和協調，防止內部惡性競爭。同時照顧原有利益，暫時保留原各頻道內設的廣告經營機構及職能，分別在全臺統一的政策和協調之下獨立經營各自的業務，增強對外整體競爭力。今年前八個月，省級電視六個頻道廣告收入比去年同期增長22％。

3、頻道設置專業化，初步形成了符合市場細分要求的、合理的電視節目體系。在節目改版過程中，正是由于堅決推行專業化，要求有所規避，有所搶占，按照各自專業特色實施歸并整合，有的頻道增強了新聞節目的檔期，有的增加了演播室類節目的數量，還有的增設了有相對固定受眾的新欄目，同時也引進了一批受人歡迎的名牌節目，停辦了收視率較低的欄目，重新改版、包裝了名牌欄目。現在，各頻道基本避免了在節目設置上雷同、重疊的現象，針對各自目標收視群體設置的特定節目已構成頻道的主體。輔助性、補充性的節目，也因事先基本圈定了節目外延，其綜合化的成分大為降低。通過這樣兩個層次的著意強化或削弱，初步形成了一套特色較鮮明、符合頻道專業化要求的節目體系。

4、內部機制得到活化，初步形成良性競爭態勢。一個可喜的現象，就是各頻道之間呈現了摩拳擦掌、你追我趕、爭先恐后的競爭態勢。除了影視文化、體育健康頻道舉辦大型直播活動外，經濟生活頻道拍攝了《飛越浙江》大型專題片，教育科技頻道舉辦了“五月的鮮花”——由清華、北大、復旦等22所全國著名高校參加的新世紀西湖歌詠會。各頻道都十分注意頻道品牌與形象的塑造和宣傳，強化了觀眾對頻道的認知度。

5、為實行頻道化管理開始積累經驗。以頻道為基本單位的管理新體制，必須要有新的運作模式，能隨時對收視市場做出靈敏的反應。必須確立大市場的觀念，找準自己的位置，著力培育自己的拳頭產品。實行頻道化管理，就要把頻道作為參與收視市場競爭的基本營銷產品，節目只是零配件。零配件有專用品，也有通用品，前者必須自產自用，后者可以自產自用，也可以大生產乃至引進。今天，我們不僅缺少優良的名牌零配件(節目)，更缺少以大制作為基礎的名牌整機(頻道)。頻道營銷應有大生產模式，要求制片人、編輯、記者拋卻局部的喜好和本位利益，把一切融入到頻道的總體利益和頻道的品牌創造；不僅以欄目為單位面向整個電視市場創名牌，更要以頻道為單位進行整體策劃包裝和推銷。頻道制還要求內部管理、成本核算、業績考核、分配調節等，建立起一系列新的經營管理制度。這將是一個逐步積累的過程，有賴于通過實踐，進一步總結形成。

四、浙江省級電視頻道化管理存在的問題

l、由于歷史的原因，專業化定位還沒有完全執行到位，個別頻道還有錯位、越位現象。尤其是那些邊緣模糊、容易形成交叉重疊的非主打節目，稍有放松或疏忽，“小而全、綜合化”的傾向就會抬頭。要下決心繼續調整。

2、辦節目過量增加，人力物力增大投入，忙于應付，增加成本。合并后，六個頻道的自辦節目量增加了4個多小時，攤子鋪得比以前大，效果未必好。自辦節目量并不是越多越好，兩者不一定成正比，這里面存在著一個最佳的選擇區間。如何確定自辦節目量的最佳值，形成數量與質量、投入與產出的良性運行機制，形成頻道節目經營、成本核算的最佳效益，最終實現頻道質量效益和經濟效益的最大化，這是一個根本問題，也是衡量一個頻道在節目設置上是否符合市場原則的標準之一。

3、專業化與創收的矛盾尚未理順，造成有的頻道在節目設置上尚欠專業，一個頻道往往要兼顧宣傳與創收兩頭。目前各專業頻道仍承擔著廣告創收的任務，就這一點而言，節目設置在外延上越寬泛就比較容易能夠贏得收視率，對創收也就越有利，而這正是與頻道定位的專業化要求相違背的。要從根本上解決好這個矛盾，還要深化體制改革，把創收的任務逐步從各頻道中剝離出來，由獨立的專門經營機構來承擔。

4、頻道化管理尚未建立統一的標準。原來三臺處于相互分隔的狀態，在宣傳、技術、創收、人事及分配制度上各自都有一套獨立的管理、考核體系，由于各臺起點不一，在制度建設上寬嚴的標準、尺度就不盡相同。如何在考慮歷史沿革前提下，盡快理順這一關系，是加強內部管理著重要解決的問題。

5、專業頻道之間節目信息資源共享問題有待探索。這里的共享，不是指靠拿來主義單純地重播已有的節目或信息資源，而是指各頻道如何根據自身不同的定位，綜合利用、開發同一個較有價值的信息資源的問題。“雷峰塔”地宮發掘是一個成功的例子，各頻道發揮協作精神，相互補充、多角度展示，信息資源得到了綜合利用。但在日常運行中，選題的多角度開掘與信息資源的多層次利用仍然不夠。

6、頻道系列中平均用力、一樣要求，效果未必好，實際也難以持久。目前，幾個頻道在人財物的分配上基本還是平均使用力量，資源配置倒掛的問題雖然已基本解決，但平均用力也有問題，難以發揮綜合優勢，尋求重大突破。頻道定位依據的是對受眾市場的細分，但細分不等于平分，目標市場本來就有一個不同的功能劃分，用力當然也不能不分主次輕重。如何不斷調整用力布局，確定一定階段的突破口，實現投入產出的最佳效益，是需要深入研究解決的問題。

五、深化改革的新課題

我們的改革剛剛起步，面對著許多新問題，需要繼續實踐，繼續探索。

l、頻道的專業化與頻道化管理。頻道是廣播電視媒體的基本經營單位，基本管理核算單位。要真正實現頻道的專業化、對象化，就必然要突出頻道的地位，減少層次，實行頻道化管理。在這種發展趨勢下，如何處理集團、臺、頻道的關系，值得研究。還有，新聞綜合頻道還沒有作為一個獨立的播出單位來對待，沒有進行獨立的核算，在頻道化新格局中，處于一個特殊的位置。隨著頻道化推行，還需要在體制上進一步理順關系。

2、頻道專業化程度與集團化改革。頻道專業化不僅僅是節目定位的專業化，還應有承擔任務和功能的專業化。這就要推進宣傳與經營雙重職能的逐步分離。根據專業化分工與集約化經營的原則，在集團的構架里，頻道應逐步成為一個單純的宣傳業務機構，經費由集團保證，統一調撥，以使頻道總監無須心掛兩頭，可以集中精力、專心致志地抓好宣傳工作。這有利于把好導向，抓好節目質量，是強化以宣傳為中心、加強宣傳管理的根本措施。

3、頻道的品牌意識與精品戰略。為了建立頻道品牌系統，創立幾個高知名度、高收視率的名牌欄目十分必要，要通過名牌欄目來吸引觀眾對媒體的注意，從而把整個頻道支撐起來。所謂名牌，就是精品。電視頻道要想擁有自己的品牌，就必須對欄目精益求精，特別是創牌子的時候更應如此。應該有整體的戰略謀劃和實施步驟，減少欄目設置、調改的隨意性，著力培育精品，打響品牌。

4、頻道化管理與集團內部的制播分工。實行頻道化管理，可以也應該適當制播分工。頻道主要辦好新聞和幾個重點欄目，即“拳頭產品”；其他一般性節目，如一些專題類、文藝類節目，可以嘗試在集團內成立專門機構，以大生產方式制作供應，或從市場引進，滿足需求，降低成本。節目制作也應拓寬視野，作為產業實行市場化運作，力求自播之外，推向市場營銷，實現資源的綜合利用、再生利用。

5、頻道專業化的層次與范圍。專業化不可能是一個臺的專業化，也不可能是某一級的專業化。許多省的地市，每地都有無線有線兩個電視臺，一般共有三四個頻道，無線有線兩臺合并后，頻道整合基本上是一個模式，設置有新聞綜合頻道，經濟生活頻道，影視文化頻道。這樣，省市兩級類同的頻道就有十幾個。就一個市而言，是專業化了；但就一個省而言，依然有問題，全國范圍重復更多。下一步如何再調整?這是進一步改革值得考慮的問題。