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摘要：成本管理體現(xiàn)了銀行的業(yè)務經(jīng)營能力和管理能力，對銀行盈利至關重要。銀行成本狹義來說僅指運營成本，即費用成本，從廣義來說，可涵蓋資金成本、風險成本和運營成本。目前銀行成本管理中存在著理念誤區(qū)、預算控制不嚴、管理機制不健全等問題，業(yè)務布局也對成本管理產(chǎn)生一定影響。本文針對銀行成本管理中的問題，對成本管控工作提出強化價值理念、服從戰(zhàn)略布局、健全管理機制等建議。

關鍵詞：成本管理;銀行;運營成本;資金成本;風險成本

隨著社會經(jīng)濟形勢的變化，銀行利潤空間不斷收窄，對成本管理的要求不斷提高。一是經(jīng)濟增速放緩，使銀行風險成本有增加趨勢；二是利率市場化的深化，造成銀行資金成本進一步提高；三是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使銀行運營成本處于相對較高水平。這些形勢的變化給銀行加強全面成本管理帶來挑戰(zhàn)，對銀行進一步提升成本管理效率提出了新的課題。

1銀行成本分類及內涵

銀行的成本從狹義來說僅指運營成本，即銀行從事經(jīng)營活動中所耗費的人力、網(wǎng)點、設備支出和日常辦公運營費用。從廣義來說，銀行成本除了運營成本，還包括資金成本、風險成本。其中，資金成本是指銀行吸收存款的利息支出；風險成本是指銀行從事信貸等經(jīng)營管理活動的預期和非預期風險損失。

2銀行成本管理現(xiàn)狀和存在的問題

2.1成本管理的理念存在誤區(qū)。一方面，將成本視為支出，而不是資源。在成本性質上，僅將成本作為“支出”，而不是可以產(chǎn)生價值的“投入”。成本的理念往往決定了成本管理的思路，雖是一詞之差，卻造成在實踐中將成本管理重心放在“壓降”上，單純追求成本的絕對壓降。另一方面，將成本管理作為單獨鏈條，而不是系統(tǒng)工程。成本管理僅局限于單一部門、單一產(chǎn)品、單一維度，而未作為系統(tǒng)工程進行管理。一是直接成本和間接成本未能在各部門、各產(chǎn)品、各渠道間進行成本的分攤和轉移；二是成本管理僅限于財務控制，而未涉及制度流程設計、資源配置機制、評價激勵機制；三是不同業(yè)務板塊和前中后臺間不協(xié)調，成本戰(zhàn)略目標和具體管理操作環(huán)節(jié)的不統(tǒng)一，成本管控目標難以全面達成。2.2形勢變化倒逼銀行通過調整業(yè)務布局壓降成本。2.2.1資金成本：流動性偏緊的資金形勢要求優(yōu)化存款結構。隨著利率市場化和“去杠桿”的監(jiān)管要求，資金流動性持續(xù)偏緊，銀行存款競爭日益激烈，銀行規(guī)模增長的內在需求促使存款成本不斷上升。無論是理財產(chǎn)品規(guī)模的不斷擴大，還是結構性存款等產(chǎn)品的層出不窮，其本質都是資金成本的競爭。而銀行資金成本如何定價，主要是取決于活期等低成本資金的占比，銀行需要順應形勢進行存款結構調整。2.2.2風險成本：經(jīng)濟增速放緩要求優(yōu)化貸款客戶結構。近年來，經(jīng)濟運行步入新常態(tài)，結構調整進入深水區(qū)，部分領域和行業(yè)風險增大，企業(yè)違約風險上升，銀行資產(chǎn)質量呈下遷趨勢，風險成本不斷增加。由于銀行對風險偏好和信貸客戶選擇的不同，會形成不同的預期和非預期損失，從而影響風險成本。當前外部環(huán)境變化，要求銀行改變經(jīng)濟上行期時的風險偏好，及時調整貸款客戶結構，降低高風險、高杠桿率、低抵質押率客戶的占比，從根源上減少風險成本。2.2.3運營成本：互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展要求優(yōu)化渠道結構。隨著科技發(fā)展和銀行客戶的代際變遷，互聯(lián)網(wǎng)金融不斷侵蝕銀行業(yè)務，物理網(wǎng)點獲客能力和盈利能力大幅下降。表現(xiàn)在，銀行現(xiàn)金業(yè)務逐年減少，根據(jù)廣東地區(qū)某銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)，近三年現(xiàn)金業(yè)務降幅每年超過20%，客戶到店率大幅下降。中大型銀行的電子分流率達到90%，網(wǎng)點效率閑置率不斷上升。同時，銀行網(wǎng)點渠道的成本劣勢越發(fā)明顯：一是人力成本高昂，薪酬及五險一金等人事費用的支出很大，超過支出總額的50%以上；二是物理網(wǎng)點的租賃及裝修費用較高，位于繁華商業(yè)區(qū)、辦公中心區(qū)或居民聚集點的銀行網(wǎng)點租金不斐、漲幅不低，往往超過費用總額的25%；三是日常運營成本高，物業(yè)水電、裝修折舊、安保支出、運鈔等日常運營投入呈現(xiàn)常態(tài)化增長。2.3管理機制存在漏洞。2.3.1成本責任不清。成本支出往往涉及到多個管理層級或單元，銀行有時未能按層級、單元、產(chǎn)品清晰界定成本管理職責，從而造成責權利不對等，出現(xiàn)重規(guī)模輕效益造成資金成本上升、重投放輕風控造成風險成本上升、重擴張輕管理造成運營成本上升等問題。2.3.2預算管理不嚴。一是目標成本管理缺位，未能圍繞銀行經(jīng)營目標確定合理的成本目標；二是成本預算缺少科學的衡量標準，對歷史數(shù)據(jù)的收集和分析不夠，未設立成本定額目標或預算控制標準不合理；三是對創(chuàng)新項目缺少成本核定模型，重投入輕產(chǎn)出，造成預測偏樂觀，成本失控。2.3.3過程管理不細。一是缺少必要的精細化核算手段，未能將成本分析擴展到責任中心、流程、客戶、產(chǎn)品等維度，造成成本管理缺少基礎數(shù)據(jù)支撐；二是制度流程不細，未能根據(jù)成本管理關鍵環(huán)節(jié)，查找不合理支出的原因，成本管理重點不突出；三是過程性管理不到位，監(jiān)督頻次不足，數(shù)據(jù)管理偏弱，缺少與同業(yè)、同期、同類業(yè)務的對標。2.3.4結果運用不力。一方面，后評估機制不健全。比如銀企合作需要有一定培育期，但銀行在新項目初期投入了大量營銷資源或系統(tǒng)研發(fā)資源后，沒有對銀企合作進行持續(xù)跟蹤和挖潛，造成資源浪費，主要原因就是沒有進行持續(xù)后評估，責任單位缺少硬約束；另一方面，成本管控結果未能與責任中心的資源配置、績效評價掛鉤，獎懲機制力度不足，造成成本管理的主動性不足，出現(xiàn)年底突擊花錢、過度發(fā)行高成本理財產(chǎn)品、不良資產(chǎn)重核銷輕清收等問題。

3加強銀行成本管控的措施和建議

3.1理念：強化成本的價值管理理念和全員協(xié)同意識。3.1.1從價值管理的角度，理解成本管理。要轉變成本觀念，將銀行成本視為一種資源和投入，作為價值創(chuàng)造和資產(chǎn)增值的來源。成本管理不是孤立的壓降，而應是一定成本下高質量的產(chǎn)出，成本管控重心也要轉移，要從“降本”變?yōu)椤霸鲂А薄Ｍㄟ^轉變管理理念，發(fā)揮成本對效益的促進作用，不斷提高銀行競爭優(yōu)勢。3.1.2加強協(xié)同成本管理涉及各級機構、渠道、產(chǎn)品等各環(huán)節(jié)，要牢固樹立全員參與的協(xié)同意識，才能保障全流程管理體制的順利運行。銀行前中后臺部門既要有各司其責的責任意識，又要有密切合作的協(xié)同意識。前臺營銷部門圍繞產(chǎn)品、客戶提高產(chǎn)出，后臺關注運營和服務支撐，努力壓降成本；中臺是綜合管理部門，應著力于結構優(yōu)化、布局調整，在全成本管控方面進行規(guī)劃、推動和跟蹤。各業(yè)務單元和管理層級在承擔各自的成本管控責任基礎上，建立溝通協(xié)調、快速反饋的機制，降本增效，實現(xiàn)銀行價值最大化。3.2規(guī)劃：成本管理要服從銀行戰(zhàn)略布局。成本管理要順應形勢變化，圍繞戰(zhàn)略進行布局。通過優(yōu)化成本結構和業(yè)務結構，將有限資源投入到產(chǎn)出較高的業(yè)務單元、渠道、項目、客戶上，提高資源使用資源。3.2.1資金成本：增加交易型資金、優(yōu)化負債結構。當前流動性偏緊、負債成本高企形勢下，重點是做大低成本負債。要提供專業(yè)化和綜合化的金融服務，結合資產(chǎn)業(yè)務拓展工資、定投、外匯買賣等客戶，制定資產(chǎn)、結算、理財?shù)纫粩堊觾?yōu)惠方案，通過差異化服務提高活期存款留存度。構建交易銀行體系，針對供應鏈、POS商戶、批發(fā)客戶設計產(chǎn)品以增加結算性存款沉淀，優(yōu)化存款結構，降低資金成本。3.2.2風險成本：調整風險偏好、優(yōu)化客戶選擇。當前去杠桿、經(jīng)濟增速放緩形勢下，銀行降低風險成本的重點是回歸本源，做好客戶選擇。選擇與國家重大戰(zhàn)略、重點工程相關的，或是經(jīng)營穩(wěn)健、成長性好的中小企業(yè)，服務實體經(jīng)濟客戶；關注風控重點，在企業(yè)狀況、擔保能力、期限和品種等方面下功夫，提升抵質押率和資產(chǎn)覆蓋率，降低預期損失和財務損失，通過優(yōu)選客戶減少資本消耗。同時，要做好資產(chǎn)結構的配置，對信用和抵質押貸款、個人和對公貸款、長短期貸款的結構占比進行規(guī)劃，使有限的資本發(fā)揮最大的效用。3.2.3運營成本：布局線上線下，優(yōu)化渠道和產(chǎn)品建設。當前互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展形勢下，銀行降低運營成本的重點是優(yōu)化渠道，加快智能化轉型。一是合理布局線上線下渠道和產(chǎn)品。在充分評估基礎上縮減物理網(wǎng)點，優(yōu)化網(wǎng)點布局，減少租賃支出。同時，加大線上渠道和產(chǎn)品的研發(fā)投入，推進手機銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行業(yè)務，強化線上布局；二是加快智能化、輕型化網(wǎng)點轉型。充分運用智能機具、識別系統(tǒng)、移動終端及自助設備，將成本較高的人力支出替代為成本較低的設備支出。同時，通過科技手段重構業(yè)務流程，降低內控、清分、押運、安保、檔案等保障性運營支出；三是加快人員轉型。人力是昂貴的資源，應該用于業(yè)務的“刀刃”上，要推進網(wǎng)點柜員向客戶經(jīng)理進行職能轉型，將與運營相關的固定成本，轉變?yōu)榕c業(yè)務產(chǎn)出相關的變動成本，使有限的人力成本產(chǎn)生最大的效益。3.3健全管理機制,實現(xiàn)成本管理精細化。成本管理要區(qū)分成本動因進行源頭性管控，分析過程管理中各環(huán)節(jié)的支出來源和差異，通過銀行前中后臺部門的協(xié)同配合，將成本管理融合于流程之中，提高資源的使用效率。3.3.1事前預算。一是落實成本責任。明確責任中心，通過對產(chǎn)品、客戶、流程、渠道的成本計量和分攤，形成分區(qū)域、分條線、分層級的成本責任體系，同時根據(jù)可控責任明確責任單位；二是科學合理制定目標。對銀行各類成本進行目標管理，根據(jù)目標利潤、成本收入比要求和對標等情況，設立成本管理目標；三是明確預算編制流程，經(jīng)過“二上二下”,先由下向上報送成本預算初步目標，經(jīng)過上下溝通評估后，再由上向下制定成本預算目標。3.3.2事中管理。銀行要推進集約化、精細化、內涵式的過程管理。一是建立管理會計系統(tǒng)，將成本通過歸集、分攤和還原，從部門、板塊、渠道、產(chǎn)品、客戶等不同維度進行分解和核算，提供數(shù)據(jù)基礎。同時，還要建立資金成本的內部資金轉移機制，明確運營成本的作業(yè)成本分攤機制，建立風險成本的計量模型；二是定期將階段性結果和控制目標進行對標監(jiān)控。對大額事項進行專項分析、差異跟蹤，同時按照成本類別采用不同指標進行評估，如對運營成本可采用成本收入比、對資金成本采用利率指標、對風險成本采取經(jīng)濟資本回報率指標等方式進行階段性監(jiān)測；三是完善流程和制度，將成本的管控要求落實到具體崗位和操作細則。通過手冊、模型等工具，將費用控制、存款定價、資本占用等落實到各個關鍵環(huán)節(jié)。3.3.3事后評價。一方面，要健全評估、反饋、優(yōu)化的良性循環(huán)機制。既要對當期成本管理執(zhí)行情況及時通報，也要建立3～5年的項目中長期評價機制，對資源產(chǎn)出效果進行持續(xù)跟蹤，定期將評估結果反饋給使用單位；另一方面，對成本管控結果要加強考核運用和獎懲力度，對項目投入產(chǎn)出不理想的單位，可以采用提高新項目審批門檻、增加補償性業(yè)務計劃等方式進行懲罰；對壓降成本取得成效的單位可通過考核、工資獎勵、資源配置、評先評獎等方式予以激勵。通過評估和激勵機制促進成本壓控、提高綜合效益。

參考文獻

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作者:顏艷 單位:交通銀行廣東省分行