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推進股份制改革是農村合作金融機構走向現代金融企業的現實路徑，成立農村商業銀行則是條件相對成熟、商業化經營程度較高地區的農村合作金融機構的理性選擇。截至2010年末，全國已組建農村商業銀行308家，而廣東，預計到“十二五”規劃末期將成立約35家農村商業銀行。從農村信用社到農村商業銀行，這是產權制度的重大變革，值得我們認真研究關于農村商業銀行的一系列重大問題。

一、農村商業銀行的制度經濟學解釋

六十年農村合作金融的發展史，實際上也是一部制度變遷史。產權制度和管理體制是其中的兩條主線。經歷了不合國情的所謂合作制的反復，非驢非馬股份合作制的過渡，農村合作金融機構的產權制度最終承認現實，走向了股份制。改制為農村商業銀行，是農村合作金融最近也是最大的一次制度變遷。

（一）制度及其作用。制度是人類社會用以約束人們行為的規則或規范，是社會有序運轉的基礎。制度可分為正式制度與非正式制度，憲法、成文法、正式合約等成文規則屬于正式制度，價值信念、倫理道德、文化傳統、風俗習慣、意識形態則屬于非正式制度。制度是至關重要的。一個國家的經濟制度、社會制度決定了這個國家的性質和運行；一個國家的產權制度、法律制度決定了能夠存在什么樣的企業；而象我國的戶籍制度、高考制度則決定了無數個人和家庭的命運。

（二）農村商業銀行的產權性質。制度經濟學研究制度及其生成機制，揭示制度與人的關系及制度在社會經濟發展中的作用。產權和交易費用（交易成本）是制度經濟學的核心概念。產權包涵了所有權、占有權（支配權、使用權）、收益權、處置權等權利。產權制度是企業的核心問題。產權清晰可以有效降低交易費用，形成更加科學的激勵約束機制。而股份制五百年來的歷史已經證明它是能夠有效明晰產權的企業制度。農村信用社改制為農村商業銀行，最大的意義即是實行了股份制，在法理上明晰了產權，確立了企業的市場主體地位，為建立現代企業的公司治理、解決內部人控制和外部人行政干預、降低委托-成本奠定了產權基礎和法律基礎。股份制農村商業銀行的成立，承認了農村信用社的商業銀行性質，掃除了農村信用社走向現代金融企業的制度障礙。

（三）農村商業銀行的制度紅利。制度的不健全會帶來過于沉重的產權保護與合約執行上的交易成本，而制度的完善和創新則能夠有效地減少交易成本從而促進經濟發展，這就是制度紅利。中國改革開放30年就是一個不斷釋放制度紅利的過程。改制為農村商業銀行的制度紅利，一是內生交易費用的降低。改制有助于完善公司治理，減少逆向選擇，降低道德風險。二是外生交易費用的降低。如市場地位的提升，開辦新業務（如信用卡）、向外拓展門檻的降低，更加完備的法律體系的保護。此外，借助于改制，財務指標實現飛躍。當然，如同國企的改制，農村信用社改制也不可能“一股就靈”，制度紅利的釋放還受到不少內外部因素的制約。

二、農村商業銀行面臨的挑戰與機會

處于當前中國這樣一個“新興+轉軌”的社會，整個中國銀行業都充滿挑戰與機會，農村商業銀行也不例外，加之稟賦差異，農村商業銀行還具有自身獨有的或者說更加突出的挑戰與機會。

（一）外部環境的挑戰。一是中國金融深化特別是利率市場化的挑戰。30年來中國的經濟貨幣化程度大大提高，金融機構和金融市場發生了巨大的變化，但是利率市場化進展緩慢。在“十二五”時期，利率市場化步伐將進一步加快，最終將取消存款利率上限。這將給銀行業特別是中小銀行帶來嚴峻挑戰（美國的利率市場化就造成大量中小銀行的倒閉）。農村商業銀行應高度重視利率市場化的問題，加快提升成本控制能力和風險定價能力，加快轉變主要依靠存貸利差的盈利模式。二是中國社會快速變遷的挑戰。當代中國正經歷著急劇的社會變遷。新世紀以來，中國的工業化、城鎮化突飛猛進，未來20年預計將有5-6億農業人口轉化為城市人口，這將給中國的城市和鄉村帶來巨大的影響。受其影響，農村商業銀行客戶結構不斷分化，金融需求日益復雜，比如農民工流動對資金匯兌的需求、農民致富后對財富管理增值的需求、農村擴大消費對消費金融的需求、城鎮化帶來的城市金融需求等等。因而農村商業銀行必須根據社會變遷帶來的新情況新特點不斷創新求變，與時俱進。三是經濟周期波動的挑戰。經濟存在周期是客觀規律，中國也不例外。當經濟高漲時，企業順風順水，銀行盈利增長；但在經濟衰退時，市場蕭條、企業破產，銀行則可能壞賬增加，風險上升。當前中國經濟的主要驅動力仍是投資和出口，宏觀調控與外部市場主導著經濟短周期。中國的粗放式高速增長已日益難以為繼，轉型陣痛不可避免，經濟波動與下行風險加大。農村商業銀行應居安思危，加快轉型，密切關注、研究經濟周期，特別注意防范政策與市場風險，及時進行逆周期管理。

（二）適應自身新制度要求的挑戰。一是公司治理的挑戰。先天不足、后天有限使農村商業銀行公司治理主要面臨股權結構、治理架構、治理機制、治理文化、治理人才五個方面的挑戰。股權分散，優質有效股東較少的股權結構限制了股東治理的能力；董事會專業委員會作用發揮的不理想，影響了決策的科學性；激勵不當、監督薄弱、制衡無力是公司治理機制的主要問題；農村商業銀行要形成良好的公司治理文化還有一個探索和完善的過程；優秀外部董事、獨立董事、董事會秘書的稀缺難覓，則影響制約著農村商業銀行公司治理的有效性。二是戰略管理能力的挑戰。戰略管理是企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標，保證目標落實并最終實現企業使命的動態過程。為應對日益復雜而激烈的市場競爭，農村商業銀行必須提升戰略管理能力，遠離過去那種粗放式經營管理，做到定位清晰、決策科學、執行有力、控制到位，防止戰略規劃同質化、戰略執行乏力、重戰術輕戰略等問題。三是創新能力的挑戰。創新能力是企業的核心競爭力。農村商業銀行成立以后，商業化經營特點更加突出，對金融創新也提出了更高的要求。而利率市場化既給銀行造成了創新的壓力，更給銀行提供了創新的巨大空間，農村商業銀行應該加快進行系統的創新能力建設，建設創新基地，充實創新人才，完善創新機制，推動管理、人才、技術、產品、服務等全方位的創新。

（三）農村商業銀行的機會。一是經濟發展與轉型帶來的行業性機會。中國經濟的快速發展以及發展方式的轉變必然不斷創造新的金融需求。對于農村商業銀行來說，要重點考慮“三農”、民營經濟的發展以及城鎮化浪潮中的機會，更加重視中小企業金融、個人金融業務，充分發揮金融作為助推器的作用。二是改制帶來的制度性機會。農村信用社改制為農村商業銀行，提升了品牌與市場價值，可以進一步引入戰略投資者，也可以適當地對外投資與擴張。改制還降低了信用卡、理財等業務的開展難度，為農村商業銀行提供了更大的發展空間。地方政府和新加入的優質股東也可能為農村商業銀行帶來更多的發展資源，消除某些政策性歧視。三是新技術革命帶來的機會。科技時代以信息技術為代表的新技術正不斷重塑銀行。諸如數據大集中、ATM、POS、電話銀行、網上銀行、手機銀行等等，都是信息技術應用的成果。今天的銀行，離開信息技術寸步難行。未來，移動互聯網、三網融合、云計算技術等等，將極大地改變人類生活。技術拉平了世界，消除了鴻溝，也使小銀行同樣能夠提供可與大銀行相競爭的產品與服務。

三、對農村商業銀行改革發展的幾點思考

農村商業銀行的成立，翻開了農村合作金融機構發展新的一頁。農村商業銀行如何立足新起點，建立新機制，增創新優勢，實現新跨越，值得研究。筆者認為，發展方向和定位、公司治理、戰略管理及創新能力是農村商業銀行應重點予以考慮、著重研究解決的重大問題。

（一）找定位——認識自我，明確方向。筆者認為，企業的定位可以根據所處的三種空間來確定，這就是地理空間、歷史空間與行業空間。地理空間考察企業所處的具體區域，如城市/鄉村、發達地區/欠發達地區等；歷史空間考察企業乃至行業所處的發展階段；行業空間則考察行業結構，如農村商業銀行所處行業競爭狀況、自身的行業地位等。建設現代金融企業是農村商業銀行既定的方向，服務“三農”與地方經濟是農村商業銀行不變的宗旨。這既是農村商業銀行的企業使命與社會責任所在，也是市場經濟下的一種理性選擇。作為當地歷史最悠久、網點覆蓋面最廣的銀行，地緣、人緣與信息優勢仍是農村商業銀行最大、最根本的優勢，因而扎根本土，深耕細作，鞏固陣地，擴大份額更為實際。農村商業銀行離開本土異地擴張特別是跨省設立分支機構，則優勢不存，戰線拉長，成本上升，風險擴大。所以農村商業銀行應慎言異地擴張，至少不要急于擴張。農村商業銀行還應將一般定位與個性化定位有機結合。每家農村商業銀行都是特殊的，區域經濟、社會、文化的不同形成外部環境的差異，如不同的地區可能有不同的支柱產業、主導行業；農村商業銀行自身發展歷史又形成了不同的內在精神、文化與行業地位。因而同樣是服務地方經濟，不同的農村商業銀行應有不同的做法、內容和特點。

（二）抓治理——思想重視，持續完善。

1、公司治理決定農村商業銀行的長治久安。首先是樹立正確的公司治理理念。以董事長為代表的高管層要深刻認識、充分理解進而真正重視公司治理，以企業的整體利益與長遠發展為重，視完善公司治理為走向現代金融企業的必由之路。其次要認真地做好各項基礎工作。選舉產生履職有力的董事會、監事會，聘任稱職的經營管理層；制定好章程這個根本大法，加強各項制度建設，有關的議事規則要規范可行。最后是有效運行。切實做到職責清晰，運轉有序，合法合規。

2、建設有農村商業銀行特色的公司治理模式。股權結構要適應作為地方金融企業的屬性，主要股東以與農村商業銀行有長期良好合作關系的本地優質民營企業為主，其持股比例相對均衡，避免出現一股獨大的控股股東；外部董事、獨立董事應優先選擇長期關心農村商業銀行發展、熟悉農村金融和現代金融的專業人士，并考慮由其在專業委員會擔任主要責任人，發揮積極作用。承擔了風險處置責任的省級政府及其管理平臺省聯社，也應該在農村商業銀行的公司治理中扮演重要角色。3、與時俱進，不斷創新完善公司治理。企業的發展、時代的變化，都會對公司治理提出新的標準和要求，例如對全球銀行治理有重要指導意義的巴塞爾協議就經歷了多次修訂完善，因而農村商業銀行的公司治理建設沒有終點。具體而言，一是股權結構要不斷優化，有條件的應進一步引入戰略投資者。二是董事會及其專業委員會的能力要不斷加強，完善戰略等專業委員會的作用發揮機制，程序上可逐步做到董事會的議案除有權股東外，均須經由專業委員會研究并提出。三是內外部的監督制衡機制要不斷完善，確立利益相關者共同治理的模式。

（三）謀戰略——頂層設計，有效執行。

1、農村商業銀行戰略管理能力的建設。一是戰略思維能力。在掌握信息、理論儲備、專業素養、豐富經驗等的基礎上進行綜合復雜的思維活動，展現出卓越的創造力與洞察力。二是戰略制定能力。運用科學的方法、流程制定正確的戰略。三是戰略執行能力。將戰略方案轉化為企業的有力行動。四是戰略控制能力。對戰略實施過程進行有效的管理控制，并對實施的效果建立反饋機制，及時評估修正。

2、農村商業銀行的戰略選擇與實施。一般考慮三個層面：總體戰略（公司級戰略），經營戰略（業務戰略），職能戰略（部門級戰略）。在這里筆者進行一般性論述。總體戰略：以科學發展觀為指導，以建設現代金融企業為目標，以服務“三農”與地方經濟為宗旨；以市場為導向，以客戶為中心，以效益為核心，積極履行社會責任；充分發揮扎根本土的傳統優勢、產權制度的新優勢，通過集約化經營和策略聯盟，確立在本地市場的競爭優勢，打造農村商業銀行的精品品牌，實現企業的可持續發展。經營戰略：立足本地，輻射周邊；依托信息化，針對城鄉二元經濟金融結構，綜合運用低成本戰略與差異化戰略，以低成本提供普惠服務履行社會責任，以差異化獲取優質客戶確立競爭優勢；以傳統資產負債市場、貨幣市場、債券市場為重點目標市場，以優質個人客戶、中小企業為重點客戶，以銀行卡和理財為重點業務；通過優質服務體系和最為廣泛、多樣化的服務渠道鞏固作為市場領導者的地位。職能戰略：市場營銷戰略，即在利用STP、4Ps與4Cs等營銷理論確定細分市場與目標客戶的基礎上，靈活運用事件營銷、交叉營銷、整合營銷等營銷策略實現獲取客戶、銷售產品與服務、建立品牌美譽度等目標。渠道戰略：充分依托信息技術，大力構建網點與網絡、人工與自動、物理與虛擬有機結合的渠道系統，最大程度地實現對客戶任何時間、任何地點、任何方式的3A服務（Anytime，Anywhere，Anyway），保障客戶獲取銀行產品與服務的可得性、便利性與安全性，并為銀行降低成本、拓展業務、創造利潤提供有力的支撐。

（四）求創新——核心能力，不竭動力。創新對于農村商業銀行十分重要。只有依靠創新，農村商業銀行才能夠實現差異化競爭，確立競爭優勢；也只有依靠創新，農村商業銀行才能夠轉變發展方式，建立資本節約型銀行。創新有方法、有工具，創新能力可訓練、可提升。農村商業銀行要從創新戰略、創新機制、創新制度、創新人才等方面切實加強創新能力建設，要在文化上崇尚創新、組織上落實創新、制度上保障創新、物質上獎勵創新。此外，還要保持對技術的敏感，高度重視新技術的應用。一是管理創新。管理創新就是對管理思想、管理制度、管理方法等進行創新。首先是樹立現代商業銀行經營管理的先進理念。如市場導向，風險為本，價值最大化等等。其次要梳理管理制度與流程，建設流程銀行，提高運行效率。最后還要調整完善組織架構，實行扁平化、專業化、精細化管理。如設立戰略發展部、金融市場部、市場營銷部、“三農”與中小企業金融部等等。二是產品創新。創新產品是服務客戶、搶占市場、創造價值的利器。生命周期是一個具有很強解釋力、得到廣泛應用的概念，如同人、企業和行業一樣，產品也有生命周期，可參考波士頓矩陣進行劃分描述，并進而采取相應策略。三是服務創新。服務是農村商業銀行立身之本。作為服務性行業，銀行服務水平的提升，沒有最好，只有更好，提升空間很大，永遠沒有止境，關鍵是要重視、用心、創新。以網點服務為例，網點是銀行的戰略性資產，是各項業務的關鍵支撐點，也是聯系客戶的主渠道。客戶在網點的體驗，決定了銀行在客戶心中的形象與美譽度。網點已不是傳統觀念上的成本中心，而是貫徹多渠道服務策略、創造價值和利潤的關鍵節點。網點的規劃布局、動態管理、功能設置值得精心謀劃。選址要科學并有前瞻性，城鄉分層，偏遠鄉村就簡，提供有限服務，履行社會責任；中心城區建設標準網點與旗艦型網點。要參照產品生命周期的方法進行動態管理，經濟發展、人口遷移、行業競爭都會影響到網點的興衰。網點內功能分區、業務分流，以客戶為中心，顯示人性化關懷，努力使客戶體驗到服務的及時性、便利性、私密性和舒適性。

（五）管理與服務——省聯社的作用。省聯社是深化改革的產物。本次深化改革將農村信用社交由省級政府管理，并承擔風險處置責任。作為省政府的管理平臺，帶領全省農村合作金融機構遠離破產，走向現代金融企業，就成為省聯社的使命與責任。銀行的高杠桿率、高外部性決定了其風險不是社會股東所能完全承擔的，甚至社會股東可能產生道德風險。相當一部分農村商業銀行，仍然還需要省聯社扶上馬、送一程。省聯社對農村商業銀行的管理，一是抓好其班子建設、董事會建設。比如在班子中配備創新型、復合型人才，對董事會成員進行針對性培訓，使其熟悉銀行公司治理。二是引導其準確把握市場定位，防止偏離經營宗旨和方向。三是對其開展稽核審計與考核評價，抓內控，防風險。銀行是經營風險的企業，風險無處不在。省聯社不僅需要防范個體機構風險，還要防止大面積的系統性風險。服務天地廣闊，大有可為，包括指導、協調也可以視為服務。省聯社服務的立足點，應是基于省聯社所具有的而農村商業銀行缺乏或者要付出極高成本才能具備的優勢與能力，如科技優勢、信息優勢、人才優勢、戰略管理能力、金融創新能力等，發揮其作為協同效應管理者和能力培育者的總部角色。一是對影響全局的重大事項進行研究和決策。二是完善和發展數據大集中系統，推動建設全省智慧農信，形成科技優勢。三是開展系統內外的機構金融業務，發揮全系統的規模效應與協同效應。四是大力推動以銀行卡為代表、為載體的產品與服務創新。五是指導農村商業銀行做好戰略管理，制定一個好的發展戰略規劃。六是制定有關服務標準，指導轄內機構切實提高服務水平，提升服務質量。七是構建更加科學全面的考核評價體系，引導農村商業銀行的發展。八是加強人力資源建設，全面提升人員素質。總之，農村信用社改制為農村商業銀行，是一次重大的制度變革；農村商業銀行的改革發展，既面臨挑戰，更迎來機遇。而建設一個好的農村商業銀行，則需要有準確的定位、有效的公司治理、清晰的發展戰略，需要能很好落實愿景與戰略的執行力、很強的創新能力乃至一個能夠提供有力支持的省聯社。