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一、中國農業銀行發展基本情況

2010年在英國《銀行家》雜志“全世界1000家大銀行”排名中，位列第28位。近四年來，農業銀行堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的營銷理念，完善信貸管理制度，加快產品創新，經營業績大幅提升。如何使農業銀行從國有商業銀行向現代化商業銀行成功有效過渡，如何讓銀行的盈利能力持續保持在一定水平之上，則應該按照新一屆黨委的戰略部署，在“強基礎、轉方式、重實干”方面多下苦功，加快農業銀行戰略轉型、提高其同其他國有商業銀行以及城市商業銀行的市場競爭力。

二、農業銀行改革發展方式分析

（一）全員營銷與團隊聯動相結合

現代銀行業屬于金融服務業，面向客戶經營是其存在和發展的根本，市場營銷的成敗也成為銀行企業成功的關鍵。現代商業銀行越來越注重使用現代市場營銷理論來提升企業經營業績。但是由于歷史的原因，我國銀行體系的主體企業多從計劃經濟的國有企業改制而來，從業人員的服務理念大多數仍落后于市場化程度較高的外資商業銀行和中小股份商業銀行，經典的市場營銷理論和工具還未能在國有大型銀行中得到充分使用。[2]在這種情況下，全員營銷可以充分利用企業的內外部資源，最大程度的拓展、維持客戶與市場。所謂全員營銷，包括多層含義：首先，銀行各個層面、各個部門、各個員工都有市場營銷的責任；其次，銀行不僅要營銷可贏利的產品、服務，還要營銷銀行的企業理念、企業文化；第三，營銷的對象不僅僅是能給銀行帶來直接經濟效益的客戶，而且包括那些雖不能給銀行帶來直接經濟效益、但卻有助于改善營銷環境的客戶，如政府、企業、媒體、銀行員工等。此外，發展團隊協作，以公私聯動為手段，各類客戶齊頭并進，各層級相聯動，加快客戶資源向現實競爭優勢的轉化，是實施銀行營銷計劃的重要一環。只有將二者相互結合起來，才能帶動整個銀行業務的快速提升。

（二）客戶價值體系建設與基礎管理相協調

精細管理是挖掘價值客戶，創造利潤空間的重要途徑。對銀行而言，客戶終身價值是指銀行客戶在其作為客戶的整個生命周期中，為了享受和使用該銀行提供的產品和服務而付出的給該銀行的經濟回報之總和，其本質是在銀行與客戶之間的長期關系中，基于交易關系給銀行帶來的收益的凈現值。[3]它包括三個方面：客戶的歷史價值、客戶的當前價值和客戶的潛在價值。其中，后兩者最為重要，而“潛在價值”的實現程度又與“客戶忠誠度”的影響息息相關。客戶的當前價值是銀行現在及未來較短時間內，從客戶那里獲得的收益。銀行可以通過當前價值的高低尋找目前的高價值客戶，并獲得可持續的業務發展以及收益增長。通過這種極易量化表現的價值指標，那些賬戶資金量大、融資需求大、金融服務與咨詢需求大的客戶，則是銀行業務發展的必爭資源。客戶的潛在價值則意味著客戶可能給銀行帶來的利潤。當前高端客戶資源的爭奪日益白熱化，發展新高端客戶的成本也日益提升，導致部分“高端客戶”給銀行帶來的利潤可能并不高。在這種情況下，銀行還應注重發揮自己強大的分支網絡帶來的眾多客戶優勢，通過建立合理的客戶基本價值評價體制，挖掘銀行自身存在的高端客戶。對于商業銀行來說，練好“基本功”、打好扎實的管理基礎尤其重要。加強基礎管理不僅能夠提高服務水平，增強競爭力，更能夠增強防范各種風險，實現守法合規經營的能力，更能夠增強服務客戶的能力和金融創新能力。當前，我國眾多商業銀行包括國有銀行在內，在管理制度上缺乏科學性，制度滯后且過多過散，系統性較差；缺乏整體觀念和大局觀念，過于關注本部門的利益，給銀行體制機制改革、業務轉型和結構調整等戰略性目標的實現帶來巨大阻力，效率低下，產生了嚴重的消極影響；經營管理手段粗放，產品及服務質量同質化嚴重。只有建立良好的工作機制，才能保障客戶經理制度的有效運行。客戶經理作為目標客戶的緊密接觸點，其最終目標是改善和提高客戶關系質量，由于優質客戶的規模大小不同，對銀行的貢獻與需求層次也不一樣，應按照客戶經理及客戶的實際情況，將客戶經理劃分不同等級。不同等級的客戶經理服務于不同的客戶，在不同等級的客戶經理之間建立順暢的協調運行和信息溝通機制，通過規范管理，建立明晰的、規范化的業務流程，改進服務方式，提高服務效率。[4]以客戶經理價值體系的創新和精細基礎管理聯通帶動價值空間的提升。

（三）網點轉型與風險管理齊邁步

網點轉型，是農行業務經營轉型的重要內容。所謂的網點轉型，就是通過對營業網點進行功能分區和流程改造，以達到服務的標準化、流程化與制度化，在提升服務形象、增強服務能力的同時，實現網點業務經營和效益的最大化。網點的轉型并不僅僅是網點裝修、業務分流、解決客戶排隊等一些片面的問題。一個成功的網點轉型，應該是首先在“以客戶為中心”的經營理念上，從客戶角度為其提供優質優量的金融服務，即所謂“觀念轉型”；然后是銀行網點根據自身的網點日常業務情況。業務分析以及員工結構，恰當地實行功能分區規劃，合理設置引導區、自助銀行區、開放式柜臺和理財服務區，[5]以滿足顧客的個性化需求。網點轉型作為創新性工作，需要銀行員工以最新的理念與思想，推進服務品牌重塑戰略，配合以業務流程的優化、員工素質的強化以及大堂管理的提升，才能夠真正實現傳統網點向現代網點的轉型。根據目前農業銀行的經營范圍和盈利模式來看，主要面臨以下幾類風險：第一，信用風險，即借款人無法及時或足額償還貸款。當前我國正處于產業結構調整階段，不少企業的經營情況逐漸惡化，這給借款人及時足額還款埋下了風險隱患。第二，市場風險，主要金融市場不夠發達、機制不健全而造成的如外匯交易風險，股票價格風險和商品價格風險等。第三，操作風險，即由于內部程序、人員以及系統漏洞或失效造成的損失，包括內部欺詐、外部欺詐和有形資產損失。所以對于銀行信用風險的管理也需要從內部外部兩個方面共同著手。從內部控制來講，要建立信用風險管理的內部控制體系，提高銀行內部監管能力，并建立有效的信用風險授權管理制度，減少信用風險的發生；加強對“三農”貸款業務的風險控制，逐漸加強垂直監控和獨立審批；完善信貸決策和審批機制，健全信用風險的識別與檢測，防止資金的違規使用。對外部控制而言，要求完善企業與個人信用評級體系，規范建立和管理企業與個人的信用評級檔案；完善貸款擔保制度，防止“道德風險”現象的發生；采用金融技術手段對風險進行有效控制，結合先進信息技術，建立信用風險管理的信息系統等。

（四）基礎管理與基層管理相促進

員工是一個銀行的靈魂，員工的表現與業績無時無刻不在代表并影響著銀行的服務質量。實現銀行的全員營銷，就是將銀行的業務與員工的職責和使命深深地捆綁在一起，這就要求銀行領導必須調動全員參與，才能為銀行業績謀得最大效用。通過全體員工的共同參與，實現“管理全員”到“全員管理”的轉變，樹立每個員工的主人翁意識，接受管理并自覺參與到銀行企業的管理中來，才能使全行上下擁有強大的凝聚力。基層網點是業務發展的最前線，位于管理序列的最末端，亦是風險的聚集地。通過制度化、科學化和規范化的管理，培養優秀的業務和風險管理人員，實現基礎管理與基層管理的相互促進，才能使整個銀行的管理措施落到實處，做到“事事有人，人人管事”，銀行的各項業務才能得到穩健發展。

三、農業銀行面臨的挑戰與機遇

在農業銀行股份制改革之初，中央便給此次改革定位了16字方針原則：“面向三農、整體改制、商業運作、擇機上市”[6]。由此可見，服務于“三農”，是農業銀行永恒的主題，也是農業銀行股份制改革和市場定位的首要原則。然而，要求銀行如同企業一樣進行商業化運作，卻對農業銀行業務范圍進行政策性地限定，無疑會給商業運作本身帶來矛盾和阻礙。農業銀行在貫徹中央指令、支持農村建設的同時，如何實行商業化經營，加快發展步伐才是農業銀行現代化建設的真正核心所在。平衡公平與效率的關系，在政策限令下實現商業性質的突圍，是當前農業銀行決策所遇到的主要困難，也是未來農業銀行發展抉擇的關鍵。此外，農行還面臨以下諸多難題如農村資金不斷流失、利率市場化改革持續推進、銀行產品不適合“三農”需求、農村金融投資環境不理想、地方商業銀行以及城鄉信用合作社的激烈競爭等等。應該說當前我國仍是一個農業大國，農民人口數量占據了總人口的絕大多數。在新農村建設與城鎮化建設過程中，將會產生大量金融方面的需求，這對農業銀行發揮資源稟賦優勢、加快自身改革進程，帶來了重要的發展機遇。首先，城鎮化建設中基礎設施建設產生的信貸需求為農業銀行在城鎮化建設中放貸提供了方向。其次，在推動城鄉一體化發展過程中，城鎮的中小企業，對于發展生產、擴大經營需要大量的信貸支持。農業銀行可以以此為契機，充分把握這些機遇，將資金投向符合國家產業政策調整和需要的領域。第三，把握居民消費信貸需求所帶來的巨大商機。在農村城鎮化建設過程中，回位農村釋放潛在的消費能量，促進農村新的投資和消費需求。這些將帶來相應的銀行業務的增長，農業銀行因根據金融服務需求的變化，為廣大城鎮地區居民提供完善優質的金融需求服務。我國是一個絕大多數人口在農村的農業大國，這是最重要的國情。“三農”問題始終是我們現代化進程中最艱巨的任務，也是能否實現全面建成小康社會面臨的重大難題。在立足于服務實體經濟，牢固守住風險底線的同時，農業銀行需要繼續深化改革、夯實基礎、穩中求進，提升基層營業機構的經營活力與風險防控能力，構建系統科學的制度體系，轉變作風，實干興行，責無旁貸地承擔起時代所賦予的巨大的社會責任，發揮自身優勢，揚長避短，抓住時代機遇，開啟未來發展的新篇章。

作者：夏東工作單位：浙江財經大學