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摘要：全面預算管理便于對企業在日常的生產經營活動中有效的組織和協調，完成企業的戰略目標。是公司在執行戰略目標時的有效工具；規范了企業的內部作業流程；便于高層決策人員有效控制業務執行情況；為業務經營提供了可行的績效管理依據；同時便于對公司內部的資源進行合理的配置。商業銀行全面預算工作的有效實施，促進了商業銀行的有效發展，有利于提升銀行綜合管理水平，同時提升銀行自身的競爭實力。

關鍵詞：商業銀行；全面預算管理；問題；對策

互聯網、大數據、云計算的興起，讓貨幣的流通更加多樣化、快捷化、便利化。與此同時，金融業的不斷發展，尤其是網上金融對商業銀行業務造成重大沖擊，使商業銀行面臨更大的市場競爭。在傳統的商業銀行經營中，銀行更加注重的是結果收益，容易忽視執行過程的有效管理。導致財務管理在分析企業收益利潤的差異性。

一、商業銀行實行全面預算管理的重要意義

商業銀行在制定年度戰略目標，更多強調的是目標收益。因此在目標收益的制定中，總行直接將任務目標下達相應支行。再由支行對年度計劃進行細化。缺少對財務執行過程的監督管理，導致執行的結果與預期收益相差甚遠。同樣，銀行在對支行業務進行考核評價過程中過多強調中間業務收入占比，支行通常為了使業務達標，人為對該指標進行粉飾。因此，商業銀行在經營過程中，實行全面預算管理，有利于銀行及時掌握行情指標，同時在考核評價中，得到更加客觀的數據指標[1]。商業銀行推行全面預算管理，便于銀行有效監控經營情況和對財務收益狀況進行分析。通過對銀行工作環節的細化，對銀行體系進行有效的管理，最大程度上規避經營風險[2]。全面預算管理不僅提高了商業銀行工作的效率，同時也提升了銀行內部自身的控制水平。只有實行全面預算管理工作，才能使商業銀行在不斷地行業改革和體制完善中穩健發展。

二、商業銀行實行全面預算管理過程存在的相關問題

（一）沒有得到管理層的有效重視。商業銀行全面預算管理業務考核評價結果，并沒有影響到企業管理層的業務考核結果。因此企業管理層不能認識到全面預算管理的重要性，沒有給予過多的重視。同時，在企業各等級領導在年底的業務考核和升職加薪中，主要的參考依據是一定時間內目標任務業績完成的百分比，未進行全面預算管理方面的考核。因此，在商業銀行長久的發展中，企業管理層更應注重銀行短時間內的收益，并沒有考慮到全面預算管理給公司帶來的長久效益。只考慮自己所在崗位的現實收益，針對商業銀行未來的收益關心的則是少之又少，造成了商業銀行發展的階段性，不利于銀行的長遠發展。（二）企業人員執行過程中沒有參與感。在銀行內部很多從業人員的思想觀念中，認為全面預算管理是屬于財務部門的職責，與自己關系不大，從而導致全面預算在實施過程中執行力度不夠大，沒有取得理想的效果。即使是銀行內部的從業人員參與全面預算管理，大多都是停留在表面。不管是財務管理部門前期的目標設定，還是后期的執行過程中的監督。都是建立在各個部門提供有效和真實數據的前提下。只有提供準確的原始經營數據，才有利于財務數據預算分析的準確性，也有利于在企業從業人員執行目標任務的過程中，參照預算分析結果，及時發現問題，并進行解決，從而降低人為因素導致的企業損失。由于商業銀行在推行使用全面預算管理的模式周期較短，因此從業人員的業務技能缺乏專業性，人員的崗位職責不明確，從業人員執行不到位。經常出現編制好的預算報表卻因為不能很好地去執行而形如虛設。致使編制好的財務預算報表在后期的業務考核評價中，與實際情況相背離。各單位部門之間沒有做到完全統一，阻礙了全面預算管理工作的有序進行。（三）全面預算管理制度不夠完善。全面預算不僅包括收入、成本、利潤相關指標，同時也包括風險指標、內部控制指標和資產負債等相關指標。但是實際運營管理操作中，僅僅體現了收入、成本、利潤，對于其他的指標認識比較缺乏，導致預算體系沒有完整性。全面預算沒有對銀行產品更好的區分，以偏概全。也使得業績的考核和評價沒有辦法實現。同時在全面預算的實行中，企業更加注重結果，忽略了業務本身的風險和質量對結果的影響。因為銀行架構體系的影響，總行和支行之間的資金的分攤問題阻礙了全面預算管理的正常實施。如果單一的偏向總行或者支行，勢必會導致預算結果無法統一。全面預算管理的推進可以在銀行對客戶資質審核時，給系統評定提供合理的數據指標，降低放貸資金的風險性，減少銀行的損失。同時在全面預算管理中，大多數的商業銀行選擇用最低級的管理方式對企業進行管理，限制了在實際執行操作過程中，產品實際價值的有效發揮。

三、商業銀行全面預算管理的改進對策

（一）加深管理層對全面預算管理的重視。首先，商業銀行管理層不僅有話語權，同時擁有決策權。作為企業制度的制定者、銀行業務運營全局的監督者、銀行重大舉措實施的推廣者。商業銀行管理層應該在企業上下，全面貫徹預算管理理念。高層管理者不僅要有觀念的轉變，同時要意識到全面預算管理工作對商業銀行發展的重要性。全面預算管理工作不僅是對未來企業收益提供重要的數據支持，同時對企業短期內實現宏觀經濟效益、發展長期的戰略目標具有深遠的促進意義。其次，提高管理者對全面預算管理工作的認識。商業銀行可能存在部分管理者甚至是部分從業人員認為，銀行沒有必要去實行全面預算管理，在數據預算、成本控制中支行只需要執行總部的分攤部分就行。因此，銀行需要定期培養員工的全面預算管理的意識，讓員工從內心更深刻認識到全面預算管理的重要性，將全面預算管理作為自己的執行指南，切實發揮全面預算的重要作用。（二）企業人員的全面預算管理理念培養與實際應用。對從業人員進行專業的全面預算管理培養，讓業務人員意識到全面預算管理對自己業務水平提升的重要作用。企業管理人員應制定針對從業人員的預算管理報告體系。對從業人員的業績數據以及業務工作內容實行強有力的跟蹤監督。針對業務員自身業務數據，需要向上級定期反饋。同時根據財務編制的業務預算進行定期地對照和核算。在從業人員執行的過程中，形成自檢、互檢的良好習慣，在實際應用中遇到問題及時進行糾正。同時在從業人員內部建立全面預算考核評價和激勵制度。根據商業銀行部署目標的實施，制定個人生產目標任務。通過全面預算管理對個人業務水平的評定，綜合個人業務水平進行業務評比。根據考核結果決定從業人員的薪資體系，讓從業人員在工作過程中實現全面預算的有效實施。（三）完善全面預算管理制度。完善全面管理制度，是商業銀行有效實施全面預算的基礎。首先，商業銀行內部需要建立專門的預算管理部門，負責對全面預算指標內容的制定、執行的監督和業績考核的評定。其次，需要企業內部全員參與全面預算的實施和過程控制，將全面預算的執行目標化、責任化、規范化。同時在全面預算體制中，增加資產負債的預算、風險指標預算，完善預算體系。逐步開展發揮全面預算的財務風險等相關指標。其次，合理規劃業務產品性能，制定針對產品分類的相關資源配置辦法，以各類型產品的統一性為主要預算編寫方向。在商業銀行正常運營中，充分發揮全面預算管理工作的重要性。讓全面預算更好地為商業銀行服務。（四）構建清晰的戰略目標體系。單位需要建立一個長期、中期、短期的戰略目標體系，通過應用預算的工作方式，來使戰略目標得以落實。戰略規劃可以為預算控制工作提供方向性指引，商業銀行在這個工作的指引下，去構建預算指標體系。通過設置指標來連接不同利益相關者，讓各部門共同為公司的目標而奮斗，通過制定戰略規劃來使單位的各項運營工作得以協調的開展。然后單位的預算人員需要根據戰略目標和績效計劃、目標來實施年度的預算目標，并將預算目標分解到各科室、各部門，由員工去推動目標的落實，此外銀行還要根據單位金融市場變化狀況，來建立滾動式的管理目標，使規劃方案可以落實執行，使單位的預算目標有較大的可行性[4]。（五）構建全面預算管控體系。全面預算是單位預算管理工作的主要結構，全面預算可以充分調動銀行內的人力資源、物力資源、財力資源和信息資源，實現對銀行信貸業務、投資業務等各類業務的科學管控。以單位的金融產品的銷售預算作為起點，去構建銀行的預算管理體系。然后，給各業務分配合理資金和資源，去推動業務的發展，通過設置預算指標體系，可以使銀行的各類經營工作得到一個客觀的評價，構建預算體系要結合銀行的實際經營狀況和外部市場發展狀況，調動全體職工都參與到預算的執行和編制中。單位應該根據各部門的實際工作狀況，來制定預算考核機制，并設置預算的考核指標，設置各部門各崗位的考核目標體系。針對單位的實際運營狀況，來設置目標，避免目標設置過大，造成管理人員執行目標不夠積極，提升預算執行效果。銀行高管在單位創建一個預算執行氛圍，促使各部門溝通聯系，共享信息，來建立科學預算控制體系[5]。

全面預算管理作為商業銀行管理工作中一項重要的工作內容。對于商業銀行早日實現戰略目標具有指導性意義。在構建完善預算管理體系，很大程度上提升了銀行企業的業務管理水平，這種創新的技術，也為商業銀行在大型項目投資和預算管理中，提供了強有力的管控手段。在商業銀行的不斷發展中，探索出適合銀行自身的運營模式，促進銀行的可持續發展。

參考文獻

[1]羅士歡.淺析商業銀行全面預算管理的問題及對策——以A銀行為例[J].會計師，2018（5）：31–33.

[2]徐鵬飛.商業銀行全面預算管理及其相關領域分析[J].企業改革與管理，2017（14）：9.

[3]楊苑.集團企業全面預算管理中存在的問題及對策探討[J].中國商論，2019（11）：103–104.

[4]李東菊.關于商業銀行全面預算管理若干問題的研究[J].時代金融，2019（02）：31–32.

[5]王培.加強商業銀行全面預算管理相關問題討論[J].納稅，2019（36）：67.

作者:李曉瑩 單位:廊坊銀行股份有限公司