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一、山西農行中間業務發展現狀

2005年以來，山西農行通過深化改革，在中間業務方面做了很多拓展。特別是最近兩三年，業務經營取得了令人矚目的成績，已徹底走出低谷，銀行形象得到了提升，市場競爭能力得到了提高，員工收入也逐年增加（如表1－l所示）。但是，由表1-1所知，雖然，2007-2008年農行中間業務收入有了較大的提高，但是和國外的銀行以及國內的其他銀行相比，其發展速度還是相對滯后。

二、山西農行中間業務發展緩慢原因分析

1．中間業務管理體系有待完善。山西農行將中間業務管理辦公室設在市分行財會部，但職能局限于匯總協調各業務主管部門報價、部署轄內價格執行等日常工作，對于市場競爭分析、新產品開發、產品營銷、成本收益核算、價格策略研究等宏觀方面的考慮比較欠缺。而工、中、建行等同業都設置了專門的中間業務管理部門，對中間業務規劃、計劃考核等事項進行綜合研究部署，并且將價格與中間業務管理處室設在同一部門，其中中行和建行還將價格與利率管理職能賦予同一處室或部門，以便實現價格管理與中間業務、利率管理相互促進，協調開展，下屬二級分行也比照總行設立相應的專業部門。相比較，農行中間業務辦公室僅局限于單純的定價，部門設置不盡合理，人員配備也非常薄弱，無法滿足現代化商業銀行中間業務管理的要求。

2．產品定價流程不靈活。農業銀行價格制定和凋整流程基本可以描述為：分行根據本行實際情況向總行價管辦提出價格調整申請，價管辦按照“分類報價”原則將申請分送價管委成員單位，各單位根據市場情況、業務發展和競爭策略提出定價意見報送價管辦，價管辦提出修改建議并定期匯總價格標準經行長審批后報告監管部門和下發分行執行，分行在總行制定的浮動幅度內確定轄內具體執行價格，部署營業機構公告執行。作為山西省分行自身來說，實際上定價權限與范圍很小。一些定價無法貼近市場，客戶對農行的產品沒興趣。

3．產品體系有待完善，收益效率尚需提高。工商銀行的網上銀行、財務顧問、銀團貸款，中國銀行的代客理財、基金銷售等新業務品種都已經形成了各自的特色，產品結構完善，具有成熟的市場、穩定的收入，已經成為新的收入增長點。而山西農行的中間業務收入主要來源于銀行卡和傳統業務產品如結算業務、代收代付、結售匯等業務。新興業務品種如網上銀行、轉帳電話、銀團貸款、財務顧問等業務仍處于市場培育期，對中間業務收入貢獻度低。同時現有的傳統業務如結算業務等受到新業務品種的擠壓，在業務量增長的同時，收益下降。部分中間業務品種的投入與產出沒有形成配比，收益效率有待提高。

4．專業人才缺乏，科技支撐力度不夠。中間業務涉及領域廣，知識面寬，需要大量的高層次、復合型人才。而目前山西農行無論在專業人才，還是在技術裝備和技術手段上，對中間業務發展支撐力度都不夠，既缺乏高效的信息管理與支持系統，又缺乏熟悉銀行業務及計算機、國際金融、投資、證券等專業知識的復合型人才，部分人員知識老化、業務素質不高、營銷技能不全面、議價能力較低，制約了新產品推廣和中間業務服務質量的提高。

三、山西農行中間業務發展策略

1．構建合理的中間業務組織管理體系。一是成立中間業務發展委員會。成立以行長為首，各相關部門負責人組成的中間業務發展管理委員會，加強業務發展的領導和組織，增強產品發展的決策、規劃、協調、營銷和管理能力，提升中間業務經營管理層次。二是成立專業部門，專門行使中間業務綜合管理職能，實現中間業務“統一規劃、統一協調、統一定價、統一考核”。分行財會部門為中間業務綜合管理部門，專門負責全行中間業務的發展規劃、組織協調、價格管理、計劃考核和綜合管理，同時履行中間業務發展委員會辦公室職能。三是明確部門分工，強化業務的聯動協作。在產品現有經營歸口的基礎上，將產品進行功臺旨梳理、整合和歸類，進一步落實各類產品的部門歸屬，明確產品主管部門在產品開發、推廣、營銷、管理、退出、風險控制等管理職能，加強客戶（渠道）部門的產品綜合營銷和牽頭營銷責任，構建以公司、機構、個人、房貸等客戶部門為主體，銀行卡、保險、國際業務、會計結算、電子銀行、信貸、資產負債等產品部門為依托，財會、辦公室、法規、人事、審計、科技等后臺部門為綜合支撐的中間業務發展組織體系。改變產品因部門交叉造成多頭管理或無人管理局面，使產品分類科學、歸屬清晰，部門職能清楚、責任明確。

2．構建規范制度下靈活高效的價格管理機制。在符合規定的框架下，按照有利于提高效益、有利于提高市場競爭力、有利于山西農行持續發展的原則，統一進行價格管理，促進中間業務持續規范發展。依據區域間中間業務發展基礎及收費環境差異性，實施以基準加浮動的、定價統一授權的管理方式，保證價格的充分彈性和各區域操作的可行性。規范定價流程，按照總行“統一制度，分類報價，集中審定，各自公告”的價格管理流程，加強定價授權管理。在當前產品收費政策尚未完全放開、收費環境亟待成熟、同業價格博弈激烈的情況下，初步構建以類比法為主要定價方式，政府指導價、市場調節價及客戶協議定價多元化價格執行模式，隨著收費政策、環境的改善，按照“與時推進、適時調整”的原則，定價模式逐步向以效益最大化為目標，覆蓋成本、風險的綜合定價模式轉變。

3．構建有效的激勵機制。依據中間業務低成本、低風險、低資本行用的特點，充分發揮經濟資本和費用比率兩大杠桿的經營導向作用，加大中間業務收入在經營指標中的考核權重，加大對中間業務收入的費用配置比率，引導全行上下高度重視中間業務，全力發展中間業務，加快推進山西農行收入結構、經營模式和增長方式的戰略轉型。對主要業務和當期重點拓展產品，建立業務規模和收入的分類考核指標，，對處于市場推廣期產品，以數量指標考核為主，對成熟期產品，以收入指標考核為主，通過分類考核，推動重要業務加速發展，搶占市場先機。加強產品線效益核算，實施以部門為單位的產品業績考評機制。細化各中間業務收入會計核算科目，將各產品業務發展規模及經營收益與其主管部門業績掛鉤，科學評價考核中間業務各主管部門工作質量，量化經營管理業績，落實激勵政策，推動業務上下聯動、協力拓展。對聯動營銷產品，按各部門、各行貢獻大小，構建科學合理的利益分配機制，充分調動主、協辦行及相關部門聯動營銷的積極性。

4．完善中間業務產品體系。(1)加快網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行發展。加快網上銀行升級改造，完善網上銀行在線支付、外幣產品等多種服務功能，進一步加強電話銀行、手機銀行、自助銀行建設力度，拓展現代化服務渠道，形成多元化增值渠道，實現柜面業務處理自助化、網絡化，推進電子銀行業務從業務處理型向營銷服務型轉變。(2)加大投資銀行業務的拓展。為推動業務發展，培植新的收入增長點，提升業務綜合競爭力，需盡快成立山西農行專門的投資銀行部門，歸集全行投資銀行業務職能。積極參與客戶直接融資活動，進一步理順融資、融券承銷業務流程，發揮農行資金交易業務積累的債券定價和分銷優勢，做大做強融資、融券承銷業務。加快產品創新和運行機制創新，豐富農行承銷業務品種，適時開展企業中長期資產證券化產品、商業銀行金融債、次級債等債務直接融資工具的主承銷業務。積極開展與證券、信托等同業合作，以財務顧問、戰略融資顧問、發行定價顧問等角色介入到企業債、可轉換債、可分離債的發行，推動投資業務向多元化、專業化、品牌化方向全面發展。(3)拓展機構類客戶中間業務市場。根據機構客戶特點，以業務為切入點，提升業務科技含量，放大系統性客戶基本賬戶的開設面、資金結算量和各類業務量，提高業務的水平和效益。抓住市場變革導致機構類客戶資源面臨重新配置的戰略機遇，集中優勢資源，上下聯動，合力營銷源頭客戶、系統客戶、高端客戶，廣泛拓展中間業務收入；把握財政國庫管理制度改革機會，在授權支付、轉移支付、非稅收入收繳和代收代付業務上擴大市場，做大規模。不斷放大客戶合作效能，拓寬業務合作范圍，提升中間業務對全行收益的貢獻率，實現機構業務合作價值的最大化。以資產業務為依托，實現資產、負債業務和中間業務的交叉銷售，不斷延伸業務價值鏈，以提高資產綜合創利水平。(4)打造個人綜合理財服務平臺。隨著收入的不斷提升，居民投資意識增強，金融理財服務需求日益旺盛。因此山西農行要以基金、債券、外匯和黃金等理財產品為重點，打造個人綜合理財服務平臺，促進個人客戶中間業務盼陜速發展。