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摘要:近年來，證券行業面臨著巨大的內外部競爭壓力，證券公司在當前規模龐大、分公司下屬營業部體系業務發展趨于相對穩定的前提下，亟需解決一些由于快速擴張帶來的財務管理問題，以增強公司競爭軟實力。本文從證券公司財務管理模式變遷角度，結合證券公司的業務發展方向，提出應用財務共享模式促進公司轉型升級的可行性建議，通過分析當前證券公司應用財務共享模式的現狀，詳細介紹了應用財務共享模式實施方案的“五步法”，以期為其他公司提供借鑒和啟示。

關鍵詞:證券公司;財務共享;流程再造;應用

隨著大數據等信息技術的迅猛發展，經濟社會進入了新時代，公司面對激烈的內外部競爭，挑戰與機遇并存。證券公司作為金融體系的重要組成部分，快速發展的同時也產生了一些管理問題。財務管理作為企業管理的核心之一，也面臨突出矛盾。如何保證企業財務風險可管可控、提高效率、降低經營成本等成為證券公司積極應對競爭首要解決的問題。

一、證券公司財務管理模式

證券公司財務管理模式經歷了從分散到集中，再到共享融合的發展趨勢。證券公司從成立到發展壯大，大部分靠的都是經紀業務，當業務規模擴大后，都會大量設立分公司下屬營業部，作為奠定公司發展的重要基石。為了更好地拓寬新的區域市場，一般對各營業部采用分權型財務管理模式。當證券行業發展到一定階段，為了防范金融系統風險，證券公司對營業部采用集中型財務管理模式。當前，證券公司競爭環境更加激烈，為了提高綜合競爭力，不斷提升自身風險控制能力和財務管理能力，尤其是降低管理成本和提高資金使用效率，應向共享型財務管理模式轉型。從證券公司自身具有的一些特質來看，采用財務共享的模式加強內部管理有一定的基礎條件。主要包括:(1)公司領導高度重視風險管理。由于金融系統是國民經濟的重要支柱，政府監管機構制定了詳盡的制度進行風險防范，公司各級管理者的風險意識較強，財務管理作為公司風險管控的關鍵環節，必然需要重點管理。(2)信息技術基礎較好且相對穩定。隨著互聯網使用的不斷深化，大部分業務都是通過網絡平臺線上操作，各類業務的信息系統建設也相對完備。(3)員工的綜合素質普遍較高。公司從事各類技術、管理的人員絕大部分都是本科或研究生學歷，比較容易接受一些新知識、新理念等。因此，當前證券公司應適時選擇財務共享模式來加強內部管理，以便更好地支撐公司未來發展。

二、證券公司財務共享應用現狀分析

當前，許多管理先進的集團公司應用財務共享模式取得了較大成功，但也有部分公司采用財務共享后效果并不特別顯著。通過查閱文獻后發現，證券行業應用財務共享模式的公司并不多見，主要是以下四個方面的原因。(一)缺乏財務整體戰略定位。公司的經營發展都是圍繞既定的戰略目標，采取一定的戰術方式來實現目標，公司的財務管理也是如此。但在實施財務共享模式時，部分公司簡單照搬其形式，而忽視了共享模式的本質，缺少財務在公司經營管理中的整體戰略定位判斷，過度樂觀期望財務共享可以解決公司所有的管理問題，沒有理性思考、深入分析研究，并制定一定周期、范圍、分階段的具體實施方案，導致財務共享運營效果沒有達到預期。(二)業財融合基礎薄弱。從組織架構來看，專業部門和財務部門都是作為公司的一級組織機構，內部都已形成相對統一的管理機制，雖然從單個部門管理來看，效率較高，但公司運營需要所有機構的共同參與、協同配合，要發揮組織的最大效能，專業部門和財務部門應相互融合，這在一定程度上會觸動部門利益或打破原來的管理模式，無形中會產生相互間抵觸的“部門墻”，而財務共享模式的實施需要推倒“部門墻”，需要從公司層面建立業財融合的工作機制，才能有效整合公司各類資源，真實提升公司運營管理效率。(三)流程再造缺少延續性。實施財務共享模式最重要的一項工作是流程再造，即對原有流程進行共享化改造，然而部分企業將財務共享作為項目制管理，待到構建完財務共享中心就結束了。對公司來講，雖然流程進行了一定的改革，但對于流程管理沒有深刻的認識，僅滿足實施財務共享模式，不關注后期持續性、長期性的優化舉措。在設計財務共享模式時，必然會有遺漏或不足的業務或管理領域，需要有更新優化的機制保障，這些都應貫穿在公司經營和實施財務共享的全過程。(四)基層人員認識不足。在實施財務共享模式過程中，會涉及營業部財權調整等事項，由于基層管理人員長期處于一線，關注經營業務指標較多，長時期形成的工作習慣對管理效率等缺乏足夠的認識，也缺乏“站高一層”的管理意識和經驗，對財務共享轉型不理解，有的基層管理人員認為財務共享會剝奪其一些管理權限，出現互相推諉、推脫責任的現象，甚至出現制約或故意限制財務共享，從而導致財務共享實施的中斷。對普通員工來講，擔心實施財務共享后會出現裁員、清退等問題，從而更加加重了財務共享的推進難度。

三、證券公司財務共享模式實施方案

綜上所述，財務共享模式是根據公司經營管理需要，對現有工作內容、工作流程進行標準化規范，通過制度安排將過程進行固化，并利用信息技術手段加強系統化管理，實現公司對下級單位和分支機構的管控，降低財務風險，提高經營效率，發揮財務共享作用。雖然證券公司業務種類、規模、經營范圍等各不相同，但實施財務共享可以歸類為以下“五步法”。(一)現狀分析。首先，收集與公司經營相關的重要內外部信息，包括但不限于公司經營環境、發展階段、業務類別、區域經濟特點、優秀公司實踐經驗等;其次，根據公司發展戰略或目標、組織架構等現狀，總結當前財務管理模式的特點、使用效果，判斷實施財務共享模式的可行性或可操作性;最后，分析利用財務共享模式來解決公司管理問題，可根據重要性、緊迫性排序(如運營效率、成本等)，由于財務共享模式帶來的一些變化(如人員流動、職能變化等)，綜合、客觀評價財務共享模式對公司當前經營發展的影響是否正向。(二)框架構建。財務共享模式的實施，一般可從制度、組織、人員、流程、系統等5個方面進行框架構建。重點內容包括:(1)公司在戰略目標中，納入財務共享模式的影響、制定財務共享模式的推進時間表、制定財務共享管理制度、優化業務管理制度等;(2)聯合各專業部門成立財務共享服務中心(虛擬機構)，或成立獨立的財務共享服務中心(實體機構)，明確組織團隊開展工作的機制和內容;(3)選調或招聘財務共享團隊人員，制定并實施專業知識培訓計劃;(4)將公司主要業務分類進行梳理，制定業務流程梳理方案;(5)了解當前IT系統的功能，制定符合財務共享需要的系統優化方案等。(三)標準化設計。詳細設計階段主要是將財務共享構建的框架進行任務化，細分不同任務，其中最重要的是業務分類、流程梳理，即業務標準化和流程標準化。同時，通過梳理可以提高對流程優化或改進的深刻理解，也可以提高財務共享模式對公司業務發展和內部管理的適應力和應變力。1.業務標準化以證券公司數量最多、最主要的經紀業務為例，結合公司發展情況，可以分期實施業務標準化，具體見表1。2.流程標準化首先，梳理分析現有主要的業務流程，根據標準化程度高或者重復多(如費用報銷、資金結算管理、會計核算等)的特點，選擇合適的業務流程進行優化再造;其次，對梳理選定的流程進行優化設計，利用流程管理思路，對涉及公司上下游各業務單位或前后向業務部門進行串聯考慮，按照實際需要和預期目標進行優化改造;最后，利用信息系統固化標準流程，保證執行有效，減少人為干預。另外，為了強化標準流程意識，可制定相應的標準化手冊或管理制度，相關單位對照標準嚴格執行，形成共享發展理念的企業文化，加強業財融合，也為后續升級版的財務共享服務奠定堅實基礎。(四)監督實施。經過前期的制度設計和任務安排，已形成較完備的實施方案，為了保證實施效果，需要定期跟蹤關注，當出現前文分析的問題時，需要采取一定的監督舉措(如建立考核機制)，將完成情況納入績效考核;建立必要的溝通機制，將上下流程中出現的矛盾問題及時溝通，消除誤解，通過監督實施，保證財務共享有序推進。(五)調整優化。針對設計不完善或由于業務創新導致標準化有所變動，就需要通過持續的調整優化來予以校準，調整優化目標內容廣泛，可以是業務，也可以是流程，還可以是系統、管理制度等，只要與公司的發展戰略相脫節，與財務共享相偏離，都應該及時梳理并進行調整優化，做到動態更新，以便能適應并引領公司經營發展方向，提高內部管理水平，拓寬財務共享的業務領域和范圍。

四、實施建議

針對證券公司在實施財務共享模式時可能出現的各類問題，公司總部管理層需要發揮“統領”作用，在以下四個方面積極部署:第一，緊密結合公司發展實際，在公司戰略規劃中確立應用財務共享模式的方向;第二，分類開展專項培訓，對管理人員強化創新管理理念，糾偏思維定勢，對普通員工注重業務知識、流程管理理念的培訓;第三，合理調節、科學規劃相關人員的職業發展道路，降低流程改革、權限變動等帶來的人員或組織沖突，保持穩定運營的基礎環境;第四，整合現有各類系統平臺，并進行技術支持和流程優化。作為主導實施財務共享的財務部門，也應主動、積極尋求職能轉變。在共享服務實施后，由于大量標準化交易業務由系統統一處理，財務部應向風險防控、決策支持等職能轉變，為公司發展戰略提供財務評價，為管理層、經營者、各業務單元提供經營分析、財務分析報告，使公司財務職能由事后記錄到事前介入、預測、分析，再到多方位的財務職能轉變，提高公司財務管理、經營管理水平，從而增強公司綜合競爭能力，如圖1所示。

五、結語

隨著信息技術向數字化、智能化方向發展，“新基建”作為經濟發展新的重要增長點，財務共享不僅能對簡單、重復的業務或流程進行標準化集中處理、利用大數據等先進技術，更能擴大財務共享范圍，對復雜的、可延展的高價值作業進行精細化、智能化管理，促進財務管理轉型，發揮財務共享改造的積極作用和效果，提高證券公司核心競爭力。

參考文獻:

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作者:扈爽妹 單位:中泰證券股份有限公司