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編者按：本文主要從核心競爭力概述；業務流程再造概述；業務流程再造應注意的問題進行論述。其中，主要包括：能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質,就是組織的能力或特殊能力、在戰略管理中最流行的關于核心能力的定義、能否為客戶提供高質量的投資咨詢服務的能力、業務流程再造,是以經營過程為改造對象,以關心客戶的需求和滿意度為目標、通過對業務流程的再造實現核心競爭力的構建和維持、傭金市場化的影響、股票換手率降低直接導致券商的收入下降、提高流程效率,使流程更加合理和容易操作、業務流程再造應強調從思想再造開始、應根據公司的實際情況決定集中交易模式的規模和投入、必須建立一套嚴格有效的內控制度保證業務流程再造的成功等，具體請詳見。

摘要:中國證券市場經過近十年的高速發展,隨著監管的加強和投資者行為的日趨理性,股市將逐漸回復到正常的價值空間,通道價值的嚴重縮水讓沒有投資銀行和自營業務的經紀類證券公司雪上加霜。經紀類券商相對綜合類券商而言,規模小,業務單一,抗風險能力較弱,管理,技術和人才都沒有太大的優勢,在如今行情下挫和投資者信心不足的情況下,要生存和發展就必須對公司進行基于核心競爭力的業務流程再造。

一、核心競爭力概述

核心競爭能力的概念由塞爾尼科首次提出,他認為能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質,就是組織的能力或特殊能力。后來安索夫,肯尼斯·安德魯斯和羅伯特·海耶斯都對企業的核心競爭能力發表了相關看法。

〔1〕而到1990年,普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表了一篇具有標志性的文章———“TheCoreCompetenceofTheCorporation”,引入“核心競爭力”一詞,并把其定義為“組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同生產技能、有機結合多種技術流派的學識”,這成為在戰略管理中最流行的關于核心能力的定義。

核心競爭力是企業擁有的區別于其他企業的戰略性資源。這種戰略性資源具有內生的性質,它是通過在一段時期里所選定時間路徑的資產流量(flows)所累計起來的戰略資產存量(stocks)。比如特定的人力資本,研發能力,質量聲譽等。另外,這種資源的戰略性還體現在它有價值優越性,異質性,延展性,難于模仿,不可交易和不可替代。

具體到證券經紀行業,企業的核心競爭力主要體現在以下幾個核心要素:

(1)研發能力:即能否為客戶提供高質量的投資咨詢服務的能力;

(2)管理能力:即能否使服務可持續高效市場化的能力;

(3)組織學習能力:即能否以研發能力和管理能力為基礎繼續學習獲取競爭優勢的能力。

二、業務流程再造概述

業務流程再造,是以經營過程為改造對象,以關心客戶的需求和滿意度為目標,對現有的經營過程進行根本的再思考和徹底的再設計,利用先進的制造技術,信息技術以及現代化的管理手段,最大限度的實現技術上的功能集成和管理上的職能集成,打破傳統的職能性組織結構,建立全新的過程型組織結構,以實現企業經營在時間、成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

業務流程再造的目標是實現業務流程的最優化,培養和保持企業的核心競爭力。

〔2〕而證券行業基于WTO的加入,供方過?，F象的出現,傭金自由化和投資者理性投資意識上升等原因也必須考慮通過對業務流程的再造實現核心競爭力的構建和維持。

(一)經紀類券商業務流程再造的原因:11外部原因:

(1)傭金市場化的影響。行業內的競爭和具有方便,快捷,交易成本低等優點的網上交易使傭金制度勢必發生較大的變革,很多的規則和制度都會向國際接軌。

(2)股票換手率降低直接導致券商的收入下降。

這一方面源于投資者的日趨理性;另一方面則源于投資者對證券市場的信心不足。

21內部原因:券商內部也存在不少問題需要解決,它具體表現在業務流程上面的缺點就是:

(1)各營業部之間沒有信息一體化造成了總部管理決策上的困難。

(2)新建營業部成本太高,風險較大,投資不經濟。(3)信息割裂使客戶資源不共享,無法及時滿足客戶的需求。

(4)不利于發展新的交易手段,如網上交易,銀證通等等。

(二)經紀類券商如何進行業務流程再造業務流程再造是面向增強企業核心競爭力為目標的再造,其根本思路在于,通過對流程中的非增值環節進行清除(clear)、簡化(simply)、整合(integrate)、自動化(automate),提高流程效率,使流程更加合理和容易操作。

所以,筆者認為流程再造就是建立一個統一的交易平臺,實行集中交易模式。

它的核心是:交易清算集中和總部管理集中。新流程如圖1:

集中交易模式使企業發生了三方面的變化:

(1)職能內變化:功能由分散到集中。比如財務部門的資金清算由以前各營業部單獨清算之后再提交總部清算變成到總部一次清算;

(2)職能間變化:信息由獨立到共享。

如市場部可以根據數據庫中的客戶資料明確目標市場和重點客戶;研發部可以根據客戶的投資行為曲線做出相應的投資咨詢;(3)組織間變化:方便實現同外界的無縫接口。比如網上交易,銀證通等。集中交易模式可以為企業提供技術支持,管理支持和學習支持。

它作為重要的互補資產與券商現有能力單元交互作用加速了企業核心競爭力的形成,并表現在同客戶之間互相鎖定和使競爭對手在模仿過程的學習中面臨成本約束和不確定性的風險,同時能夠對券商的核心競爭力產生“溢出效應”。

三、業務流程再造應注意的問題

(一)業務流程再造應強調從思想再造開始。

思想再造的目的是建立

緊密圍繞企業經營目標的企業文化,使員工明了公司的發展方向及其策略并且配合公司完成這個再造的過程。

由于組織對原有的管理制度和管理模式有一種組織慣性,對變革的東西在不同程度上有所抵制,所以在實施集中交易模式之前,決策領導層應向下面的員工闡述目前經紀類業務面臨的機遇和挑戰,告訴員工公司的發展戰略是什么,目標是什么,怎么樣達到,資源的配備情況如何,怎樣才能使公司度過難關實現發展等等。

只有這樣,員工對下一步的人員調整和業務調整才有心理準備,才能減輕人員流動給公司流程再造帶來的壓力。

另外,員工的主動參與是新流程正常運行的保障。只有解決了員工思想上的問題,才能夠使新流程彰顯其優勢。

(二)應根據公司的實際情況決定集中交易模式的規模和投入。

集中交易模式是個平臺功能,臺子太小容納不下發展的新業務,臺子太大無疑是對公司資源的浪費。

所以,對整個市場的容量調查,客戶的經濟特征和行為特征的把握,競爭對手的情況調查等等都是非常必須的。

公司應經過審慎考慮之后作出決斷。

(三)必須建立一套嚴格有效的內控制度保證業務流程再造的成功。集中交易模式使交易集中、管理集中、風險相應集中。有效的內控制度可以杜絕和降低風險,但是拋開制度之外,公司還應著重培養和加強對風險的處理能力。

業務流程再造不是公司所要的最終結果,公司是要借助業務流程再造發展企業,所以,它是動態的,方法、模式、思想隨時根據環境的變化而變化;它是系統的,割裂的只改革一個部分不可能成功;它是開放的,在再造過程中還必須借鑒更新的東西。所以,企業通過業務流程再造不僅僅是借助先進的技術手段實現流程的優化,更重要的是對改造后的流程實現高效的管理,只有這樣,業務流程再造才真正達到其目的。

參考文獻:

〔1〕徐菲.要重視培育企業核心競爭力〔J〕.經濟師,2000,(4).

〔2〕MichaelHammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation,1993.

〔3〕HenryJ.BusinessProcessingReengineering,1995.

〔4〕楊瑞龍,劉剛.企業的異質性假設和企業競爭優勢的內生性分析〔J〕.中國工業經濟,2002,(1).

〔5〕吳建南,李懷祖.論企業核心競爭能力〔J〕.經濟理論與經濟管理,1999,(1).