第一部分協議書

承包人(全稱)：

分包人(全稱)：

依照《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》及其它有關法律、行政法規，遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，鑒于(以下簡稱為“發包人”)與承包人已經簽訂施工總承包合同(以下稱為“總包合同”)，承包人和分包人雙方就分包工程施工事項經協商達成一致，訂立本合同。

一、分包工程概況

分包工程名稱：

摘要：在工程項目管理中，分包合同管理是非常重要的環節。分包合同管理是項目管理目標能否實現的重要保證，是明確項目各參建方責權利的基礎文件。目前工程項目的復雜程度越來越高，對分包方的要求相應也越來越高，對分包方的合同管理在項目管理中的分量越來越重。因此，在工程項目管理中特別是大型總承包企業在分包合同管理上更應該加大力度，做好科學的決策。

關鍵詞：工程項目；分包合同管理；重要性

伴隨著社會經濟的全面快速發展，建筑領域逐漸成為國家的支柱產業。對建筑工程的進度、質量、安全都提出來更高的要求。相應對項目管理的水平也提出來新的要求。在工程項目管理中，分包合同管理是非常重要的內容。在工程項目實施中采用專業分包的方式，充分發揮專業人才的優勢，能夠確?？偝邪鼏挝话凑蘸贤s定將工程項目保質按期交付建設單位。良好的分包合同管理，不僅僅只是明確雙方的權利與義務，而是在確保建設單位要求的基礎上，本著對業主負責的態度對建設項目進行更專業更完善使用體驗的二次設計，從技術經濟上服務于建設單位。

1工程項目管理中分包合同管理的作用

在工程項目的開展過程中，由于建設項目規模比較大、涉及專業多、施工環節交錯復雜，為提高工程項目管理的效率，確保工程項目在合同約定時間內完成，整體優化工程項目的社會經濟效益，應該基于科學的分包合同管理的模式，整體優化雙方的權責以及利潤分配，加強協調溝通，不斷推動工程項目的良性可持續發展。在工程項目的管理實踐中，分包合同管理具有非常突出的作用，具體表現在以下方面：1.1基于分包合同來維護雙方的利益。伴隨著建筑施工技術的不斷發展，工程項目的復雜程度越來越高。一個大型的工程項目，僅僅依靠一個施工企業或者一個承包商顯然是不夠的，在施工進度上也不允許。因此，在大部分工程項目開展過程中，可能都會采用到項目分包的方式，以此來發揮各自專業化的優勢，整體提升工程項目的施工進度。在工程項目的管理實踐中，基于科學的分包合同管理，能夠將建設單位、總承包商、分包商等各自的權利與義務等明確規定在合同中，以清晰條例的合同內容來保障各方的核心利益。同時，基于科學的分包合同管理，。還能夠起到規范和約束各方的行為。無論是總承包商，亦或是項目分包商，都需要嚴格遵照合同辦事，無論是總承包方，還是專業分包方，都應該嚴格遵守合同。從這點來看，科學的分包合同管理，事實上能起到保護分包商利益的目的。1.2基于分包合同來明確行為準則。合同受法律保護，如果不履行合同責任或違反合同規定，則必須接受經濟以及法律的處罰。在工程項目的管理實踐中，由于項目工程量比較龐大，參與主體眾多，可能會出現規模不等的不同分包商。在實踐過程中，一些總承包商將工程項目總攬下來，然后按照工程項目不同的專業方向和專業分工來尋找分包商。對于分包商而言，總承包商屬于甲方，自身屬于乙方。若分包商的實力比較雄厚，那么總承包商在對于這類型分包商時可能會持有平等尊重的態度。但若分包商的實力比較薄弱，那總承包商可能會以工程分包為由來進行多方的刁難，甚至直接侵害分包商的利益。基于科學的分包合同管理，能夠從法律層面來杜絕這類行為的出現。對于分包商，亦或是總承包商而言，分包合同內容是行為規范的遵照，更是最高的行為準則，任何一方都不能違背。1.3基于分包合同來聯系多個參與主體。在工程項目的管理實踐中，科學的分包合同管理，還能夠基于標準規范統一的合同內容來實現不同參與主體的快速高效溝通。工程項目是一個龐大的綜合系統，雖然在項目開展的過程中可能會存在不同專業方向或者不同技術工種的區分，但事實上他們的目標是一致的。同時，每個環節之間可能都需要做好技術銜接以及技術交底，只有這樣才能整體保障工程項目的開展質量與成效。但在工程項目的開展實踐過程中，可能存在著環節脫節或者參與主體溝通不暢等問題，繼而出現同一工程項目采用不同的標準建設，這不僅嚴重影響工程項目的施工質量，也在很大程度上影響工程項目的施工進度?；诖?，在工程項目的開展過程中，基于科學的分包合同管理，能夠將各個專業性的工作或者分包商有機聯系起來，促使他們在項目運行的過程中，始終保持高度的配合與協同，始終按照統一規范的標準來科學作業。1.4基于分包合同來解決雙方的糾紛和矛盾。在工程項目的開展過程中，特別是采用項目分包模式，由于參與主體比較多樣化，極有可能會出現利益糾紛或者其他紛爭。比如在分包合同中，規定了分包商的工程量。但分包商在具體施工過程中，可能會出現工程量增加的情況。這對于分包商而言，實際上是擠占了自身的利益空間，若按照原先合同規定的利潤分配，無疑對自身不利。當存在這類問題時，分包商可能難以按照合同來進行履職，而是試圖爭取自身最大的利益。實踐證明，總承包商與分包商在工程量上存在的矛盾與糾紛是比較多樣化的。為有效緩解這一糾紛，分包合同管理就顯得非常重要。基于科學的分包合同，爭執的判定以合同作為法律依據。即以合同條文判定爭執的性質，誰對爭執負責，負什么樣的責任等。

2工程項目管理中分包合同管理的優化對策

【摘要】繼2008年9月在加拿大魁北克省舉行年會期間推出被國際工程界冠之為“金皮書”的DBO合同后，FIDIC又于2009年年底推出施工分包合同（ConditionsofSubcontractforWorksofCivilEngineeringConstruction）。FIDIC施工（1999紅皮書）分包合同（2009年試用版）同FIDIC合同1999年第1版紅皮書及多邊開發銀行的FIDIC協調版配套使用。筆者根據最新資料對新版FIDIC施工分包合同進行初步介紹，供政府相關部門及有關施工企業參考。筆者歡迎并愿意同對FIDIC施工（1999紅皮書）分包合同感興趣的人士交流。

【關鍵字】FIDIC；FIDIC施工分包合同

一、引言——菲迪克彩虹系列添新成員

FIDIC合同文本（彩虹系列）是在長期國際工程實踐中形成、發展起來的最佳實踐的結晶。自80年代中期FIDIC合同文本引入我國后，對我國工程體制的發展及完善產生了巨大的影響。國際上，FIDIC文本的應用也越來越廣，FIDIC合同文件被國際工程界奉為國際承包工程的“圣經”。

繼1999年紅皮書、黃皮書、銀皮書后，FIDIC于2008年9月在加拿大魁北克省舉行年會上推出了金皮書，現在FIDIC又推出了FIDIC施工（1999紅皮書）分包合同（2009年實驗版）?！癋IDIC彩虹系列”又增添新成員。

筆者現根據相關資料對FIDIC施工（1999紅皮書）分包合同（2009年試用版）進行初步的、簡單的介紹，供對FIDIC分包合同感興趣的人士參考，并希望能夠引起政府相關部門及“走出去”的建筑企業的重視。對中國企業而言，分包合同的重要性不亞于總包合同，因為在國際建筑工程領域，面臨著大量的分包法律關系，絕大多數中國施工企業是從分包起步的，即使能做總包了，也有大量的工程要分包出去。如何控制分包風險，確實需要好好研究FIDIC新版施工分包合同。

1工程概況

葛洲壩集團第二工程有限公司承擔的大廣北高速公路路基施工第三合同段全長14．78km，主要工程量為大中型橋梁18座，涵洞通道56座，互通1處，停車區1處，天橋5座及沿線路基防護和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362萬m3，砼澆筑10．76萬m3，鋼筋制安1．7萬t，涵洞通道2．06km，項目合同工期18個月，合同造價為2．14億元。

2工程合同概況

該施工段主合同是在國內招標示范文本基礎上根據工程的情況修改的，分協議書、專用條款、通用條款三部分。對合同內項目采用工程量清單計價，合同清單中沒有變更增加項目，采用清單計價的方式。主合同的特點是:1)工程發生了設計變更，需簽訂補充協議，合同額由2．14億元調整為3．39億元。2)進度款付款的比例僅為80%，直至工程結算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷責任期滿。中期進度款的支付比例較低，在施工高峰期對施工單位造成的很大資金壓力。3)對樁號K30+560～K38+701．11范圍內的路基土石方、橋梁等專業工程，由分包方承擔施工任務，與二公司簽訂分包合同確定雙方關系，分包合同與主合同的工程量清單、合同責任以及付款條件一一對應，二公司統一管理該部分分項工程。4)該工程是葛洲壩集團第二工程有限公司與分包方合作經營、施工的項目。合作經營、組織施工的方式，是傳統國有大型施工企業利用自身在專業技術、資質資格、設備設施、管理能力、經驗、資金、信譽等方面的優勢，結合分包單位的有利條件，整合和拓展社會資源、優化管理、擴張業務的一種新的經營模式。該種“管理型項目”模式與傳統的“自營型項目”模式是有所區別的。

3合同的實踐

管理型項目，主要表現為承包人自行組建項目管理機構并派駐管理人員，對項目實施有效的管理，主要設備和材料也基本上由承包人提供，項目的具體施工，則通過施工分包的形式完成。常見的項目施工模式包括“有效管理+勞務分包模式”，或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”模式，而決不是“失效管理+切塊分包模式”，或者“轉包模式”(“提點子、賣牌子”和整體轉包)。二公司在對分包合同管理過程中，根據工程和合同的特點在反索賠、合同支付控制、履約管理以及減少合同風險等方面做了以下的應對措施。3．1選擇合法、規范的分包方式。近兩年，“提點子、賣牌子”和整體轉包的現象在建筑業市場上不同程度的存在，并呈增長態勢，此類項目大多由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，這些分包方大部分沒有自己隊伍，需再進行轉包。根據合同法規定，切塊提點分包合同與整體轉包合同屬于無效合同，無效合同自始沒有法律效力，對當事人雙方均沒有約束力，更因為現今的法律賦予了實際施工人在工程合格的前提下全額獲取工程價款的權利，分包商在無力履行施工義務時，可以隨時選擇終止施工并要求辦理結算，因此導致的損失及對業主的違約責任可能會落于總承包商的頭上。鑒于此，二公司大廣北項目部在分包方式選擇上采用的是勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為，并且在項目實施過程中做到人員落實、設備落實、規范管理，真正實現管理有效，項目受控。3．2加大公開選擇分包方的力度。分包隊伍的選擇，對項目的成敗起重要作用。關于分包方選擇，二公司大廣北項目部對單項金額在500萬元以上的分包項目，由公司統一組織招標，統一分包單價水平;對500萬元以下的項目，由項目部邀請公司合格勞務組織名冊中的合作方自行組織招標，招標結果報公司批準，嚴把分包方選擇關，選擇有相應資質和實力的分包企業，杜絕與“包工頭”簽訂分包合同。這樣營造了公平、規范、健康、有序的競爭環境;促進了分包隊伍的管理和工程質量的提高，增強了項目履約能力。3．3規范分包合同管理。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂方面:一是強制推行分包合同范本，禁止不簽合同或先干后簽合同，有效降低了合同風險;二是嚴格執行分包合同簽訂程序和審批制度，誰審批，誰負責;三是嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。在結算和支付方面:項目部及時規范辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新;分包方的領料及公攤費用及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，避免超付工程款;以結算單作為中期撥付工程款的依據，留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險;將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度;理順項目部支付流程，便于內部溝通;加強對分包方資金流向的監控，確保民工工資發放。3．4加強分包合同實施階段的動態監管。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂后，立即組織分包合同交底，使有關部門和人員熟悉合同內容，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施:1)進度控制:分包工程施工計劃細化到月、周、日，并有相應的節點考核獎罰，加強整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。2)質量控制:結構主材和大宗施工用材由項目部統一供應，加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患;加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢、作業工區復檢、項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包方偷工減料，降低質量等級。3)安全控制:與分包方簽訂安全環保責任書，在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要求分包方配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。4)成本控制:項目部十分關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生;對分包方的成本進行摸底和分析，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。3．5構建和諧雙贏的協作關系。構建和諧雙贏的協作關系，要轉變分包管理觀念，將分包管理納入項目整體管理體系，加強監管;同時要講服務，加強指導。一是提高認識，做好服務。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范圍內，及時幫助分包方解決施工中的實際困難，協助分包方協調對內對外關系，減少分包方的窩工、返工，提高施工效率。二是加強對分包方的指導和培訓。要針對目前分包方整體技能不高、管理粗放、履約能力不強的現狀，加強對分包方作業技能、管理方法、安全意識等方面的培訓，幫助解決施工中的技術難題，從技術、質量、安全、成本方面指導幫助分包隊伍不斷提升管理水平。三是注意融合和引導。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一員。

第一條為維護建筑市場秩序，加強建設工程施工系列合同的管理，保護合同當事人的合法權益，根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《黑龍江省建筑市場管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建設工程價款結算暫行辦法》（財建[2004]369號）及有關規定，結合我省實際，制定本辦法。

第二條本辦法適用于在本省行政區域內承建各類建設工程所簽訂的建設工程施工系列合同，包括建設工程施工合同（以下簡稱施工合同）、建設工程施工專業分包合同（以下簡稱專業分包合同）和建設工程施工勞務分包合同（以下簡稱勞務分包合同）

第三條各級建設行政主管部門依法對施工系列合同進行監督和管理。

第四條簽訂施工系列合同應當使用省住房和城鄉建設廳、省工商行政管理局制定的合同文本，即《建設工程施工合同》、《建設工程施工專業分包合同》和《建設工程施工勞務分包合同》。

第五條簽訂施工系列合同應當遵守國家的法律法規，遵循平等互利、協商一致、等價有償、誠實信用的原則。

第六條施工系列合同主體應當具備相應的資質條件和履行合同的能力。

第一章總則

第一條為整治公路工程分包，加強市場管治，保證工程質量，保障施工安全，根據《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》等法律、法規，結合公路工程建設實際情況，制定本辦法。

第二條在中華人民共和國境內從事新建、改（擴）建的國省道公路工程施工分包活動，適用本辦法。

第三條公路工程分包實行統一管治、分級負責。

第四條鼓勵公路工程施工進行專業化分包，但必須依法進行。禁止承包人以勞務合作的名義進行施工分包。

第二章管理職責

第一條為了規范房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包活動，維護建筑市場秩序，保證工程質量和施工安全，根據《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等有關法律、法規，制定本辦法。

第二條在中華人民共和國境內從事房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包活動，實施對房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包活動的監督管理，適用本辦法。

第三條國務院建設行政主管部門負責全國房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包的監督管理工作。

縣級以上地方人民政府建設行政主管部門負責本行政區域內房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包的監督管理工作。

第四條本辦法所稱施工分包，是指建筑業企業將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動。

第五條房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包分為專業工程分包和勞務作業分包。

本文作者：劉婷婷工作單位：中鐵大橋局集團第五工程有限公司

企業的稅務管理要從練內功開始，在強化企業的稅務管理內部控制的基礎上，認真研究國家稅收法規和地方法規，合理進行納稅籌劃，正確應對稅務稽查。（一）強化稅務管理的內部控制1.設置稅務管理部門和稅務管理崗位。我公司作為大型施工企業，工程項目遍布全國各地以及海外市場，企業組織結構屬于總分機構模式，企業面臨的納稅環境復雜多變，需要設立稅務部門和相應稅務管理崗位，配備合格的專業人員，研究國家稅收法規和地方稅收政策，負責公司涉稅業務，從組織、機構、人員配備上，讓稅務管理工作更加專業化。2.制定稅務管理制度。通過制定稅務管理制度，促進公司的稅務管理工作的規范化。公司稅務管理制度包括：公司各級單位稅務管理部門和崗位人員應履行的職責，稅務管理中不相容崗位的分離，制約和監督制度，稅務報告及檔案管理制度，納稅業務的處理流程制度，稅務管理工作考核以及激勵制度等。3.執行稅務管理流程。公司應將稅務管理貫穿于各項經濟活動的全部過程，要始終貫徹事前規劃的原則，在各項經濟合同的簽訂前進行稅務籌劃。同時要關注合同執行過程中的偏差，可能產生的稅務風險，并根據實際及時采取應對措施。稅務管理流程控制的一個重要目標就是在合法的基礎上節約企業成本，控制企業的稅務風險。4.識別、評估和應對稅務風險。公司要結合各項經濟活動實際情況，以從經濟合同談判簽訂為起點，全面系統持續地收集內部和外部相關信息，通過風險識別、風險分析、風險評價等步驟查找企業經營活動及其業務處理過程中的稅務風險，分析和描述風險發生的可能性和條件，評價風險對企業實現稅務管理目標的影響程度，制定詳細稅務風險應對方案，從而確定風險管理的優先順序和策略。5.溝通與協調。公司需建立稅務風險管理的信息與溝通制度，明確稅務相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保各經濟業務的經辦人與稅務管理部、財務部、法務部等業務部門以及公司管理層的良好的溝通和反饋，發現問題及時報告并及時采取應對措施。6.實施稅務管理監控機制。稅務管理部門負責人應結合公司面臨的稅收政策環境，針對公司各項涉稅經濟業務，定期對企業稅務風險管理機制有效性進行評估審核，不斷改進和優化稅務風險管理制度和流程。將實施稅務審計和監督制度列為公司稅務管理內部控制的一項行之有效而又必須執行的措施。

抓住企業經濟業務的節點實施稅收籌劃1.分包合同類型的稅收籌劃及影響。如公司在簽訂工程業務分包合同書，分包單位同時提供施工設備租賃服務，此時就可以與分包單位簽訂自帶設備的工程分包合同，將租賃服務靈活的變為工程分包作業的一部分，使租賃業務也適用3%的營業稅，可以降低分包工程與租賃服務的業務成本，而且由于提高工程分包可扣除價款，降低發包方余額計算營業稅計稅基礎，最終達到合理降低發包方營業稅稅負的稅務籌劃目標。例如：我公司中標某高速公路II標段,合同總價為48000萬元，施工中，需要使用大型挖掘機、裝卸機、起重機等重型施工設備，我公司作為總承包單位，由于企業資源有限需要租賃施工設備，而且需要尋找附屬工程分包合作伙伴。甲公司是一家擁有建筑高速公路工程施工資質且兼營施工設備租賃業務的公司。按常規的企業納稅操作模式，我公司與甲公司達成了合作意向，簽訂了兩年期設備租賃合同1000萬元，簽訂了工程分包合同總價4000萬元。此時我公司的工程承包應交營業稅為（48000-4000）×3%=1320（萬元）；甲公司租賃業務需要交納營業稅1000×5%=50（萬元），工程分包業務需要交納營業稅4000×3%=120（萬元），兩份合同營業稅合計50+120=170（萬元）。我公司通過稅收籌劃變更合同形式，將兩份合同合二為一，即我與甲公司簽訂一份5000萬元自帶施工設備的工程分包合同，將租金合理分攤到分包單價中，這樣甲公司租賃業務也能適用3%的營業稅率，我公司通過稅務籌劃可降低甲公司營業稅稅務成本170-5000×3%=20（萬元），為合同談判爭取了壓價空間。同時工程分包總額就變成5000萬元，我公司按扣除發包方價款的余額計算營業稅為（48000-5000）×3%=1290（萬元），降低營業稅負1320-1290=30（萬元）。加上按合同談判爭取到的壓價空間20萬元，我公司此項稅收籌劃可節省稅務成本的50萬元。2.分包合同簽訂主體稅收籌劃及影響?！吨腥A人民共和國營業稅暫行條例》規定：“存在工程分包的情況下，總承包單位應以全部承包額減去付給分包方價款后的余額計算繳納營業稅，分包人應該就其完成的分包額承擔相應的納稅義務?！蔽覀冊趯ζ髽I進行稅收籌劃的過程中，建議公司在簽訂分包合同時盡可能選擇具備資質的分包單位簽訂工程分包合同。若選擇的分包單位沒有相應施工的資質就只能與其簽訂勞務分包合同。工程分包合同可依法實現稅負轉嫁，而勞務分包合同價款能否以余額計算繳納營業稅，稅法中沒有明確規定，目前是存在很多爭議，各地稅務機關的做法也不相同。3.折舊年限的稅收籌劃時間及影響。目前公司采用的折舊年限普遍高于稅法的年限如電子設備，企業折舊為5年，稅法規定3年；房屋建筑物企業折舊為30年，稅法規定20年。我們對企業實行稅收籌劃時，建議確定固定資產使用年限時采用稅法規定的最低年限。這樣，可以提前將折舊費用提前計入成本，減少當期應納稅所得額。通過盡可能短的時間內折舊，能夠將后期的費用在前期抵減所得稅，推遲了所得稅的納稅義務時間。4.大修理費用支出額度稅收籌劃及影響。如果一次性修理支出較大，就會增加固定資產原值，形成遞延費用，在不短于5年的期間內攤銷，這樣就會將前期成本費用后移。所以，我們恰當對企業實施稅收籌劃，建議公司控制固定資產的修理保養一次性支出限額，使費用能夠在當年一次性列支，推遲所得稅的納稅義務時間。正確應對稅務稽查。稅務稽查是稅務機關依法對納稅人、扣繳義務人和其他稅務當事人履行納稅義務、扣繳義務及稅法規定的其他義務等情況進行檢查和處理工作的行政執法行為。我們在應對稅務機關對企業稅務稽查的過程中應用稅收籌劃的觀念：一是確定應對思路。接到稅務稽查通知后，企業首先要弄清楚被稅務稽查的原因，搞清楚來者目的，制定自查自糾方案，留出稽查補稅的不重要事項，確定稽查補稅的可承受額度。二是認真進行自查自糾。在接受稅務機關檢查之前，對企業的各項收入、成本、費用處理的合規性進行細致分析。發現問題，及時糾正過來，以避免不必要的稅務處罰。三是專人陪同稽查?；槿藛T進場開始查賬，必須有專職人員陪同，以隨時了解稽查人員工作進展，主動把握解釋權，盡早化解涉稅風險。四是謹慎提供稽查資料。各項資料提供給稽查人員前，必需認真檢查是否存在涉稅漏洞。五是仔細核對稽查底稿。要認真核對稽查底稿并加以分析,如果發現底稿記錄與實際情況不符，要及時與稽查人員溝通。六是及時反饋稽查意見。對稅務稽查形成的稽查意見要認真研究，對稽查意見存在異議時，要提供有力依據和證據，并向稽查組提供口頭或書面反饋意見。

勞務分包也叫勞務作業分包，是指施工總承包企業或專業承包企業將其承接工程中的勞務作業發包給勞務企業來完成。對于總包工程來說，勞務分包工作是其重要組成部分，是否管理好勞務分包工作，不但影響總包工程的進度、質量，還會影響單位的信譽。因此，應對勞務分包工作的每個環節實施有效的管理，才能保證質量和進度符合工程項目的要求。

1勞務招標模式分類

(1)具有勞務分包資質的企業實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉材料、大型機械設備和臨時設施由項目經理部提供，負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合經理部管理力量較強，擁有較多自有大型設備等資源的重要結構工程。(2)擴大范疇的勞務分包模式，指具有勞務分包資質的企業實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉材料、零星材料、機具設備及臨時設施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經理部只提供鋼材、混凝土，并負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合項目經理部管理力量不足、自有大型設備不足的一般結構工程。

2勞務分包隊伍的選擇

在勞務分包隊伍選擇上，施工企業的態度比較隨意，沒有嚴格執行規范的招標制度和程序。具有各式各樣背景關系的勞務分包隊伍都被引進入場，如上級領導的關系、企業的社會關系、政府的關系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業主引薦的勞務施工隊伍，施工企業很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協調，工程進度慢不說，工程質量也很難得到保證。雖然現在招標制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規范化，假若只選一個勞務分包隊伍，在發生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風險，施工企業必須對分包隊伍的引進進行嚴格把關。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調查。對與公司有過合作的分包方進行了解調查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業資質和相應實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調查時應審查其有效的營業執照、安全施工許可證、資質等級證書、組織機構代碼證、稅務登記證等以及能證明其經濟實力、履約能力、技術質量和信譽的相關材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現場調查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質量保證能力以及承包該工程所要求的資質進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內其他工地進行考察，咨詢總包方或業主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關材料報公司主管領導審查，經批準后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監督。工程項目部工程、測量、質檢、合同、安全、機料等有關部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執行情況、工程進度、質量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務分包合同的簽訂

摘要：伴隨電網施工企業“管理型”定位轉型，如何有效加強分包管理逐漸成為影響當前基建安全穩定的核心因素。本文基于當前各級分包管理法規、制度，探究電網建設分包安全管理機制，提出切實可行的針對性措施。

關鍵詞：電網建設；分包；研究

當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當前電網建設分包管理現狀

國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。

2電網建設分包管理對策分析