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一、基本情況

為了更好地拓展供銷社的生存空間。打造企業發展平臺，我們于年將改制后企業的剩余資產進行重組，組建為、、等3個中心供銷合作社、1個專業合作社，返聘管理人員及職工377人，中心供銷社、牲豬養殖專業社被區政府列為全區再就業安置基地。企業重組后，全區系統擁有固定資產986萬元，年商品銷售總額為9479萬元，實現利潤30萬元。

二、運作方式

系統改制后，區社遵照上級社的指示精神，根據自身職能和實際，對供銷社系統的工作目標和服務內容進行相應的調整。即：以為農服務統攬全局，堅持一個宗旨，夯實兩個基礎，搭建三個平臺，構建四大網絡，從思想教育入手，換活思想、更新觀念，切實把供銷社的工作全面融入到構建和諧平安的大局之中，在服務“三農”，創建“四大經營服務網絡”和促進自身建設發展等方面，廣開門路，獨僻溪徑，尋找發展機遇。

一是積極配合社會主義新農村建設和新網工程建設，借助商務部門“萬村千鄉”市場工程機遇，按照“四統一”（即：統一營業執照、統一商品配送、統一店堂標識、統一經營管理的原則），在各鄉鎮村創辦了一批日用品和農資示范店。示范店以小型購物超市的面目出現在農村消費者面前，它的特點是：店堂寬敞明亮、貨架整齊劃一、商品明碼標價、貨物琳?滿目、質量優良可靠、價格實惠合理。同時，我們還抽調資金、組織師資對這些示范店店長進行專業培訓，提升了他們的經營品位和服務質量，實現了全區系統經營網店從量的擴張到質的提升。示范店的營銷額比以前增長了幾倍，在社會上也產生了深遠的影響。

二是抓各類專業社和協會的創建。積極參與農業綜合開發、拓寬農民致富路是我們在系統改制后，主抓的重要課題。我們2001年以來，在成功創辦牲豬養殖專業合作社的基礎上，又先后創辦了板栗專業合作社、仁村柑桔合作社、山羊養殖專業合作社、綠泉牲豬養殖專業合作社、養豬協會、區農資協會、區再生資源回收利用協會和市農產品經紀人協會分會等農民合作經濟組織和社會團體，有力地推動了全區農業產業化的發展進程，為助農增收創造了便利條件，為供銷社自身發展拓展了空間。

三、經營狀況

（一）基層供銷社

企業改制后，我們全區系統重組為3個中心供銷社。其中：中心供銷社轄、、、等四個鄉鎮的經營業務，中心供銷社轄、、等3個鄉鎮的經營業務，中心供銷社轄、、等3個鄉鎮的經營業務，中心社組建后，積極從置換身份的職工中返聘企業管理人員及營銷員。特別是中心供銷社，職工返聘率達90%，經營網點掛靠供銷社近100%，被市就業局、區人民政府列為再就業示范基地。中心供銷社從企業改制中廣泛吸取經驗和教訓，更新了經營觀念，創新了經營模式。把服務對象、經營目標等重點放在為農村、農業、農民服務上。

首先是狠抓農資經營不放松。在近幾年來郵政、農技站及個體商販猛列沖擊農資市場的情況下，供銷社充分利用與農民兄弟幾十年來的魚水關系，發揮自己的傳統經營特長，狠抓農資網絡的建設，搶占了農資商品經營這塊陣地，市場占有率達90%以上。

其次是打破舊的經營傳統格局，廣泛吸納加盟連鎖店，壯大供銷社實力。目前，全區系統的日用消費品、農資、再生資源回收利用等加盟店已達60余家，觸角遍布全區每一個鄉村角落。

再就是積極尋求經銷業務，改純零售業為批零經營。象中心社的酒類；中心社的摩托車、家用電器；中心社的床上用品等都占有很大的市場，營銷額占總銷售額的30%以上。

（二）專業合作社

供銷社改制前，由職工自愿籌集股金創辦了全市第一家牲豬養殖專業合作社；改制后，把主要精力和財力全部注入到專業社。通過幾年的精心運作，專業社擁有年出欄牲豬1000頭以上的大型工廠化養殖基地9個，年出欄牲豬300頭以上的養殖場65個，年出欄牲豬50頭以上的入社戶570戶，帶動小型養殖農戶2180多戶；擁有固定資產874萬元，安排下崗失業人員69人，安排農村富余勞動力2400多人，年銷售牲豬66000余頭，實現銷售收入8256萬元，為入社社員增收500多萬元。其成績得到了上級部門的充分肯定和認可，2003年以來，專業社先后被評為農業產業化“省級龍頭企業”、“市級龍頭企業”、“全國示范專業合作社”、“全國供銷合作社系統先進單位”等。

在牲豬養殖專業合作社的典型示范引導下，全區系統先后在、、、、等地創辦了柑桔、板栗、山羊、牲豬等種養殖專業社和協會，為推動全區農業產業化經營，拉動農村經濟，助農增收等方面立下了汗馬功勞。

四、經驗教訓

一是改制模式整齊劃一，沒有給基層社根據自身條件和實際留下活動的空間。比如說基層社與基層社之間，由于人員結構、經濟狀況、地理位置的不同，他們的經營狀況、發展趨勢、生存基礎也就各有特色。在它們之間，有的需不需要改、或者說采取什么樣的方式改，都有探討的必要。事實證明，對那些經濟條件好、底子硬、職工隊伍強壯的中等社，只要從管理體制、經濟成份等方面進行革新就可以了。比方說：從經濟結構上可以把供銷社的資本部份轉讓給職工參股，使他們的個人利益與企業利益牢牢捆綁在一起，以激勵他們的工作積極性，從管理體制上可以按《公司法》的規定由供銷社集體控股，然后從股本較多的職工或具有經濟管理專業知識人才中推選管理層人員直接參與企業管理，提高企業經營狀況透明度，這樣就有利于企業的發展和壯大。

二是職工全體起立(置換身份)，削弱了企業的經濟實力。由于職工身份全部置換，企業要拿出大量資金來作為對職工置換身份的經濟補償，這樣一來，經濟條件好的剩下的資產也不多，而條件差的企業根本就不夠支付，使改制成為“夾生飯”，半拉子工程。

三是沒有從政府部門爭取企業改制的優惠政策，增加了企業改制的難度。比如說：企業在資產出讓中的土地出讓權限、土地出讓金的上繳及職工下崗失業后的再就業安置、養老保險金繳納和最低生活保障等，都沒有一個明確的態度。

受以上因素的影響，致使企業改制后，剩余資產不多，有的甚至沒有，給企業重組發展帶來一定的制約，增加了我們工作中的難度。甚至可以說是違背了當初政府實行企業改制是為了甩掉包袱、輕裝上陣、革除舊弊、推陳出新的初衷。