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人才是提升企業競爭力的核心要素。近年來，揚電公司堅持以戰略的眼光和系統的思路，將人才這個“第一資源”作為推進“第一要務”的首要任務，以“兩強三會”活動為載體，大力推進能力建設，取得實效，既出經營成果，又出人才成果，有力地促進了企業的協調發展。

一、“兩強三會”活動的做法

1、多層次普及“三會”內涵。會議、廠報、網絡、廣播、櫥窗，多種陣地共同造勢，廣泛普及“三會”內涵，使之深入人心。會干＝干得出色，會干≠應付干，要能勝任崗位，把本崗干得非常優秀、出類拔萃，通過“會干”能力的培養，讓人人干出成就感。會說＝精彩表達，會說≠隨便侃，要能把干的體會、業績準確、簡煉地表達出來，要善于與別人溝通，讓別人知道你在盡心干事并且干成了事。作為領導，還要通過會說，鼓動人心、凝聚人心，讓員工心悅誠服地跟著你干。會寫＝深度思考，會寫≠做表面文章，要能把所干所思，用精煉的文字表現出來。寫的過程，就是整合思路、總結經驗、全面剖析，在不知不覺中獲得提升的過程。“三會”的內涵非常豐富，且對各層次人員的側重點不一樣，對公司領導層、中層干部及管理人員、普通員工，其重點分別為領導力、執行力和學習力的培養提升。

2、多途徑推進“兩強”實踐。搭建舞臺，創造發展空間。如實行兼職制，給兼職的領導增加做好雙份工作的責任，同時，要求做好對副手的傳幫帶。實行助理制、授權負責制，總經理助理由總經理授權，負責擴建工程的組織、協調工作，既是對其能力、水平的考驗，也是有意識地讓后備干部得到鍛煉和迅速提升。采取借用制、試用制，讓應聘勝出者在應聘崗位試用3至6個月，待試用期滿考核合格后正式上崗，享受應聘崗位待遇。對一般管理崗位通過競爭上崗、雙向選擇，加大跨部門、跨專業換崗輪崗鍛煉的力度，使人才找到施展才干的崗位。近三年來，有181人次參與了管理崗位互動交流，管理人員的整體水平在實踐鍛煉中得到提升。

3、強化培訓，加速能力升級。組建人才庫，每年投入70余萬元，用于各種技能教育培訓和練兵比武活動，相繼出臺了“鼓勵職工自學成才獎勵辦法”、“加強管理人員管理的規定”等制度，改革專業技術職務任職資格的申報范圍，已取得對口專業后續學歷的班組長、班組技術員可以和全日制大中專畢業生一樣參加職稱資格認定，通過鼓勵自主學習和提供教育培訓，幫助員工進行職業生涯設計，使他們的職業成長與企業的發展目標及其實現過程協調一致，融為一體。目前，390人通過業余學習獲得了大專及以上學歷，使得大專及以上學歷的員工達到員工總數的32％，并有4名技能帶頭人、7名高級技師、52名技師和127名高級工，有中級及以上職稱人員214名，為公司發展構建了良好的人才鏈。

4、現場測試，增添動態壓力。定期不定期進行現場考問、綜合測試，隨時隨地進行強化訓練，內因、外力共同促動，強制性提高員工的“三會”能力。去年6月，管理人員為準備管理工作會議期間的綜合測試，從公司大事要聞、管理制度、管理業績、經營目標、生產技術、綜合產業等方面進行全面復習。這些測試活動，測出了真水平，測出了新壓力，測出了努力方向。一位員工為改掉講話中口頭語多、方言太重的習慣，用錄音機錄下講話，與家人一道反復聽、反復演試、反復改進。隨著視頻系統的開通，公司將掀起新一輪“素質登高”的熱潮。

二、“兩強三會”活動的主要成效

經過幾年的實踐，“兩強三會”活動取得了顯著成效，給企業帶來了三大變化：

1、變“人才引進”為“人才輸出”。近四年來，公司先后產生出10名廠（處）級領導干部，其中向江蘇省電力公司、中國華電集團公司系統輸送了4名廠（處）級領導干部，一舉改變幾年前從外廠引進廠（處）級領導干部的局面。

2、變“個體學習”為“全員皆學”。如今，在揚電，創建學習型團隊活動如火如荼，廣大員工已把學習作為內心的真正渴求，自覺自發地利用一切機會，向身邊一切可學的人學習，運用最便捷的學習手段和方法，以達到最想要的學習效果。把工作場所看作是鍛煉提高的賽場，在日常工作、競爭上崗、技能比武、文體競賽等活動中勇敢參賽，盡展才華，甘于吃苦，樂于奉獻，自覺為企業爭作貢獻。

3、變“單項冠軍”為“全能選手”。“單項冠軍”素質已不能完全滿足企業全面發展的需要，企業需要更多的“精一行、會兩行、懂三會”的“全能選手”。“兩強三會”活動改變了員工的心智模式，提升了工作效率。以前，許多人只顧埋頭干活，現在，他們中間能說會寫的人多了，通過說與寫，員工之間、部門之間的溝通聯系加強了，相互間的理解體諒加深了，工作完成得更快更好；中層干部完成了由管事向管人的轉變，自覺把“出人才就是出業績”視為己任。許多人不僅懂經營、會管理，還具備了和諧的交際能力、深厚的文化底蘊，員工的潛質得到了充分的發揮，人才這個“第一資源”成為揚電發展最具活力的增長點。

三、幾點體會

1、領導垂范是首要。“一把手”抓“第一資源”最有影響力和實效性。在“兩強三會”活動中，公司領導自覺接受各種強化訓練，始終保持公正無私，以品德、知識、能力和業績作為衡量人才的標尺，在使用中強化訓練，在過程中作針對性、個性化的引導和培養，同時，注重運用領導者自身的人格魅力，引領和凝聚員工，讓優秀人才聚攏在自己的周圍。

2、完善機制是關鍵。這幾年，員工們普遍反映工作節奏快、壓力大、要求高。壓力從何而來？來自兩個方面：一是目標責任的壓力。每一個崗位責任明確、職責清楚、目標量化，使每個人有明確的奮斗方向，努力去履行自己的職責。二是競爭的壓力。每年進行l—2次的人力資源調配與流動，對于業績差、測評不好、員工認可度低、不能勝任崗位的人員隨時隨地進行調整，使人人有危機感，員工之間形成了激烈的良性競爭。幾年來，公司內部形成了公平的競爭機制、合理的分配機制、創業的動力機制、有效的績效評價機制、完善的教育培訓機制，促進了“兩強三會”活動正常開展。

3、氛圍形成是保障。“兩強三會”促使干部員工綜合能力和企業整體水平不斷提升，形成了有品位有特色的企業文化、融洽的團隊精神、和諧的人際關系，尊重、關心、愛護人才的良好氛圍，使得想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有位置，員工自身發展與公司發展協調一致，一支“想干事、能干事、干成事”的干部員工隊伍快速成長，成為揚電創建“國內先進、國際一流”現代企業的強勁支撐力。