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**電力局是**省電力公司所轄國有大型供電企業，全局職工總數為2317人，下屬5個縣（市）供電局，5個直屬生產單位，61家多種經營企業。2003年末，全局固定資產55．06億元，擁有35千伏級以上變電所99座，主變壓器180臺，總容量713．99萬千伏安，35千伏及以上線路245條，總長度2995千米。企業堅持內強管理，外樹形象，以建設更高水平的一流供電企業為目標，以企業標準化為基礎，以信息網絡技術為支撐，通過貫徹質量／環境／職業健康安全管理標準，建立了標準化科學化的全面管理體系。

一、建立標準化科學化的全面管理體系是提高企業管理水平的必由之路

供電企業是個傳統的工業企業，管理基礎比較好，從上世紀80年代開始進行企業整頓、企業升級，90年代初達標、創一流工作，企業的整體管理水平不斷提高。但是，隨著社會形勢的發展、企業內外環境的變化，尤其用電客戶的服務需求不斷提升，為供電企業改進管理和實現管理創新提出了新的要求。

供電企業管理體系普遍存在的問題是：（1）企業管理各種規范自成一體，缺少內在聯系；沒有整合，體系龐雜。法律法規、企業標準和規章制度是企業生產經營活動的依據。但是，由于沒有統一歸口管理，不重視體系建設，使得這些管理資源分散零碎，使用不便。（2）管理條塊分割，管理職責不清，扯皮推諉，管理效率低下。企業管理規范強調文件化，不重流程化，不利于從靜態管理向動態管理轉變。過去制訂的企業管理標準，對管什么?芽怎么管?芽管理到什么水平?芽描述得比較清楚。對誰去管?芽各自的管理職責是什么?芽輕描淡寫，缺少管理流程圖。（3）管理崗位授權不充分，層層請示匯報，工作節奏慢，走完流程，往往超時限，電力用戶不滿意。過去客戶關系管理重視不夠，一個110千伏大客戶，從申請用電到通電，最長要2年多時間。同一事項，多個部門去管理，分權過多，制約過度，流程不順暢，常常出現管理梗塞現象。如物資采購，過去沒有實行統一歸口管理，存在多個部門多頭采購，供應鏈管理既不順暢也不夠規范。（4）管理信息系統與管理標準脫節，營銷、生產、基建、調度等管理信息系統走的流程與企業標準不一致，企業標準失去了應有的規范性、約束性。

建立供電企業全面管理體系的可行性：（1）以系統論思想為指導，為建立供電企業科學化的全面管理體系奠定了理論基礎。分析供電企業管理體系存在的問題，十分突出的一點，就是企業的各種管理規范只是孤立的存在，沒有形成一個科學完整的體系，相互之間沒有聯系、聯系較少或未發揮應用的效果。系統論認為系統中各要素不是孤立地存在著，要素之間相互關聯，構成了一個不可分割的整體。整體性、關聯性、等級結構性、動態平衡性、時序性等是所有系統的基本特征。系統論反映了現代科學發展的趨勢，反映了現代社會化大生產的特點，反映了現代社會生活的復雜性，因此，系統論是建立供電企業全面管理體系的理論基礎。（2）供電企業內外部環境變化，為建立標準化科學化的全面管理體系創造了條件。2003年，國家修訂了《企業標準體系系列標準》，明確了建立企業標準體系的要求，提出了企業標準體系評價與改進的方法，提供了企業標準與貫標文件、管理信息系統整合的思路。該局貫徹ISO9001、14001、OSHAS18001標準，優化管理流程，建立三標一體化管理體系；引進、應用SAP管理軟件，提升企業信息化管理水平；用電客戶希望提供一條龍、一站式服務，這些都為我們建立標準化科學化全面管理體系提供機遇，創造了條件。

二、建立標準化科學化的全面管理體系做法

（一）運用科學的方法，建立企業全面管理體系

**電力局的標準化工作起步于二十世紀九十年代，經歷了制訂標準、完善體系、貫標提升三個發展階段。到2003年末，**電力局建立了以企業標準為基礎，以貫標文件為核心、以管理信息系統為支撐的全面管理體系，包括受控的法律法規233個，企業標準1034個、規定制度291個，貫標體系文件160個，全面管理體系橫向覆蓋到邊，縱向覆蓋到底，各項工作有標準可循，有規章制度可依，有法律法規約束。全面管理體系運行，實現了文件電子化，管理流程化，操作網絡化。企業標準體系、貫標體系、信息系統如一座同互聯互通的三層立交，形成了一個有機的整體。

1、強化領導作用，加強對建立全面管理體系工作的組織領導。

每次局領導班子調整，我們都及時調整充實標準化工作機構。標準化委員會每年召開2－3次例會，研究部署企業標準化年度工作任務，評比表彰先進，評審企業標準。2001年，通過了**省質量技術監督局標準化二級水平確認，近2年所屬基層單位有3家先后通過了標準化二級水平確認，有2家通過了標準化三級水平確認，形成了上下聯動、整體推進的標準化工作格局。

2．運用系統方法，建立全面管理體系。在貫標過程中，以企業標準體系為基礎，制訂了40個程序文件，廢止了相應的15個管理標準，如基建工程管理標準被新改擴工程管理控制程序文件所潛代。使企業標準體系文件與貫標體系文件融為一體，有效運行，防止了兩張皮現象。貫標之后，我們將企業標準體系向二頭延伸，向上延伸到法律法規，向下延伸企業規章制度，形成了囊括所有企業管理規范的全面管理體系，并確保其合法性、有效性和協調一致性。

3．運用目標管理方法，建立最佳的管理秩序。企業的管理方針是“誠信、可靠、優質、創新”，管理目標是“建設更高水平的一流供電企業”。建立企業全面管理體系，緊緊圍繞實現企業的管理方針目標的總要求，著眼于滿足企業生產、經營、管理的需要，堅持以企業標準體系尤其是技術標準體系為主，不斷優化全面企業管理體系的結構。2003年我們對企業規章制度進行了清理、修改、分類，將上級151個規章制度納入體系。修訂企業內部規章制度99個。淘汰了低功能、不適應的企業標準51個，增加補充新的高功能的企業標準37個。使全面企業管理體系內的各個要素始終處于整體功能最佳狀態。

4、運用過程方法，實現全面管理體系的持續改進。企業全面管理體系的建立和實施，由策劃、實施、檢查、改進四個過程構成，通過每一個過程的動態和循環，實現企業的方針目標，讓客戶和相關方滿意。企業制訂了20個經濟責任制考核標準，每月檢查考核一次，建立了實施全面管理體系的常效常態機制和持續改進機制。

（二）建立實施三標一體化管理體系，全面提升企業管理水平

我們從2002年8月開始貫標，到2003年11月11日，通過了摩迪認證公司ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三標認證審核，率先建立了三標一體化的管理體系。主要做法是：

1、深入調研，精心準備、科學策劃。學習鑒借山東、上海、江蘇供電企業貫標經驗，編制了《**電力局貫標方案》。貫標范圍以**電力局16個機關處室和調度、變電、修試、線路4個直屬單位為母體系，以城郊分局為子體系；與主營業務相關的各縣市供電局、恒光電建、設計公司、汽運公司為相關方。

貫徹“始于培訓，終于培訓”的原則，先后組織了4次標準培訓，參加633人／次。為檢驗培訓的效果，組織了貫標知識考試，共876人參加考試，合格826人，合格率95％。

認真做好法律法規和其他要求辯識、質量過程辯識、危險源辨識和環境因素識別。辯識了與供電企業相關的234部法律法規2．6萬個條款，700多個標準；識別236個質量過程，其中管理過程75個，作業活動過程161個（特殊過程15個）；對239項作業活動中人的不安全行為、設備的不安全狀態、工作環境的不安全因素進行了分析，識別出危險源717項，運用LEC評價法，確定了42項重大危險源；對對267項作業活動進行了識別，識別出環境因素538項，經過評價，確定重要環境因素14項。

在此基礎上，建立以ISO9001質量管理體系為軀干，把ISO14001環境管理體系和OHSMS18001職業健康安全管理體系作為兩翼的“飛機管理模式”。編寫了40個程序文件、103個作業指導書、制定了10個管理方案。推進體系文件運行堅持點、線、面結合。以局領導層為制高點，貫徹實施方針目標指標和管理手冊；以電力營銷、生產運行、基建管理為主線，貫徹實施程序文件；以各基層單位為覆蓋面，貫徹實施作業指導書。

2、引入國際管理理念，優化管理流程。按照“始于客戶需求，終于客戶滿意”的要求，積極優化內部管理流程，對110千伏業擴報裝流程、物資采購流程、工程項目管理流程、員工外送培訓流程作了改進和完善。

在流程改造策劃過程中，堅持以客戶為中心，體現基建為生產服務、生產為營銷服務、營銷為客戶服務，改變了以我為中心習慣，體現了客戶、供方、員工、企業四位一體的價值觀。

運用先進方法體現流程管理的思想。在寫貫標程序文件時，引進了德國式流圖，以業務流程來設置管理部門、管理崗位，詳細描述每一個流程節點的管理事項、時限、記錄、報告，對每一個流程有總的時限要求，有可追溯性，實現閉環控制。在160個貫標文件中，附了205張流程圖，增強了貫標程序、作業指導書、管理規定的可操作性。

為了保證新的業務流程貫徹實施，調整了8個部門的管理職責。用電處設置客戶代表崗位，直接受理110千伏以上大客戶申請用電業務。機關定編124個管理崗位，分為主管、主辦、專職、辦事員四檔，每個崗位都編制了崗位說明書，明確了崗位的責任和權限，實現管理方式由“職能型”向“流程型”轉變。

3、加強監督檢查，保證體系有效運行。內審員是管理體系有效運行的“衛士”。我們培訓了三標內審員、迎審員85人，通過考試50人取得內審員資格。2003年7月至10月，對16個機關處室和4個直屬單位組織了一次模擬內審、三次正式內審和一次管理評審，共安排10天時間，發現不符合項126個，整改關閉120項，其余6項列出整改計劃。根據體系運行情況和內審中發現的不符合情況，對程序文件修改了143處，使之更符合實際，達到“寫到必須做到，做到必須有效”的要求。

（三）運用計算機和網絡技術，推進全面管理體系的信息化網絡化透明化

建立和實施全面管理體系，我們追求的目標是各類管理規范的文件化、流程化、透明化，保證文件、流程、網絡運行的一致性。文件化靠寫，流程化靠走，透明化靠信息網絡技術，三者一環扣一環。策劃貫標程序以相應的企業標準為基礎，開發應用SAP管理軟件以程序文件為藍本，使企業標準寫的、業務流程畫的、信息網絡走的一個樣。

加強企業信息化建設，夯實業務流程網絡化、透明化的基礎。自1999年到2003年的5年中，企業信息化建設立項89個，投入資金6168萬元，局機關到70個供電營業所、99座變電所都有光纖環網通道，生產、營銷、辦公自動化等信息管理系統全都延伸到一線生產、營業作業班組，企業生產、經營、管理業務全都實現了信息化網絡化。

為了進一步提高該局的管理信息水平，提升國際管理水準。2003年開始推廣應用SAP管理系統，首期開發應用物料管理（MM）、項目管理（PS）、生產管理（PM）、人力資源管理（HR）4個模塊。在這些應用模塊開發過程中，分別以物資采購管理控制程序、新改擴工程管理控制程序、變送配運行管理控制程序、人力資源管理控制程序為基礎，進行流程節點的優化和細化，為企業全面管理體系信息化網絡化透明化，作了大膽的探索和實踐，取得了預期效果。

三、企業全面管理體系運行取得顯著成效

1、企業管理理念和思想現代化。通過不斷修訂企業標準和規章制度，通過貫標和引進國際先進的管理軟件，確立了以客戶為中心的管理理念，企業的一切管理工作以客戶需求為出發點，以客戶滿意為終點。如95598客戶呼叫系統，對客戶的故障報修、投訴和處理情況，每月進行統計分析，針對設備檢修單位配合不到位，造成送電延遲、客戶投訴的問題，修訂了《停送電管理辦法》。今年3月份，客戶對低電壓的問題投訴較多，召開了專題分析會，決定加快城鄉配電網改造，確保電壓合格率達到國家標準。

2、實現業務流和信息流合一。法律法規、企業標準、規章制度實現實時網上查詢，全部業務都在網絡上流轉，任何一個流程節點都可以實時反饋信息。如生產管理系統每年處理設備缺陷的工單達1339張，每一張工單從發現上報缺陷到派工、配料、檢修、記錄，全過程都在網上流轉，大大提高了工作效率。

3、110千伏業擴報裝流程，實行客戶代表制，實現用電一個窗口受理，一站式服務，客戶代表全過程跟蹤協調。改變了過去用電、計劃、基建、生技、設計、調度、物資七個部門對客戶的狀況。將110千伏及以上客戶受理納入全省統一的營銷信息系統，實行全過程網絡流轉和實時監控，及時制訂了大用戶業擴流程考核辦法，業擴報裝效率大大提高。實行新流程后，110千伏用戶申請用電時間從平均18個月，縮短到平均10個月，最快的6個月。如韓國曉星公司從2003年5月申請到2004年2月投產通電，花了9個月時間。尤其是一口對外后，“進”、“出”都在用電一個口子，在客戶面前只出現用電一張面孔，由用電窗口受理申請和批復供電方案、負責與客戶的聯系協調，負責客戶工程在供電企業內的閉環運作，實現對客戶工程從申請用電到投產運行的全過程監督和管理，用戶“進一扇門，找一個人，辦所有事”。

4、新改擴工程管理控制程序的實施，規范了從工程選所一立項一初設一招標一施工一質檢一竣工驗收一資料移交一資產移交等全過程管理。110千伏錢橋、永秀等6個輸變電工程都是按照新的程序，達到了基建達標的要求。在基建管理中，統一規范了工程圖紙、工程聯系單收發、工程檢查、驗收記錄管理細節；在施工圖設計交底、中間檢查、竣工驗收階段也注重了對環保、職業安全、危險點控制等工作，把質量、環境、安全要求傳達給相關方貫徹執行，提高了工程質量管理水平。

5、物資采購實行統一歸口管理。重新設計了物資采購流程，將原先由6個相關部門分工采購的安全工器具、消防器材、汽車、信息網絡設備、電度表、通訊設備、自動化等設備物資，統一歸口物資管理部門采購管理。重視供應鏈管理，定期組織供方評審，確定了379家合格供方，編制了合格供方一覽表。下大力氣整治設備材料倉庫，劃定區域，標識清楚，定置存放，做到帳、卡、物一致。

6、人力資源管理SAPHR模塊上線運行。今年實施員工的職業生涯策劃、績效考核、職工教育培訓深度開發，被**省電力公司列為試點示范項目。員工績效考核突出以人為本，從職業道德、技能水平、工作成績及工作態度四方面進行考核，實行網上操作。2003年全局參加考核的職工總人數2392人，優秀474人（占19．82％），良好1463人（占61?郾16％），及格384人（占16．05％），不及格71人（占2．97％），根據考核結果，按照《**電力局職工崗位考核辦法》升降崗薪工資。