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沒有訓練，哪來訓練有素的經理

國際上對人才的成長已經進行了多年的研究，有研究結果表明，一個經理人的培養需要年的時間。但在我們中國，許多經理人是糊里糊涂地被提拔到經理的崗位上的，他能當經理是企業快速發展而造成的，根本不是實力和管理經驗已經到那個地步了。公務員之家，全國公務員公同的天地這就形成一個很有趣的現象，一方面企業總是感覺經理人能力不夠，因此不斷嚷嚷說，企業需要訓練有素的經理，一方面企業對經理人只管用，恨不能吃光榨盡，就是不管培訓和成長。

試想一下，如果不進行足夠的培訓和訓練，哪來的訓練有素的經理人呢？

培訓是一種投資

從現在企業人力資源管理的角度講，人才是企業賺錢的搖錢樹，就象廠房和生產線能為企業創造利潤一樣。過去，企業主要把錢投在廠房、生產線這些硬件上，而到了知識經濟時代，企業把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。

從這個角度講，培訓實際是一種投資，不論培訓預算在各個企業的制定有什么不同，如果沒有培訓就是投資的這樣一種理念，企業的培訓工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。

企業培訓預算的四個層次

我把中國企業培訓預算的情況分為四個層次：

第一層，是最低的培訓預算，也就是老板安排自己參加培訓。隨著企業發展到一定程度，老板感覺到自己的知識和能力不夠用了，自我提高的愿望開始萌發，于是安排自己去學習，參加一些論壇或培訓班，或給自己安排讀一個或參加一個課程班、短訓班等等。這種預算是老板自己做預算，自己批準，嚴格意義上說，這不叫做培訓預算，因為它實際上是老板自己學習，還沒有涉及到企業員工。

第二層，老板開始給下屬、給員工出錢搞培訓。但是呢，不是采取預算的方式，而是采取一事一議的方式。當前什么方面緊急需要提高業務水平，趕快找人組織培訓，或者就是臨時發現有一個培訓師或某培訓機構搞的活動不錯，于是老板拔出一筆經費，安排去參加。

第三層，已經進入培訓預算階段。這些公司在年初時大體會根據當年的銷售和利潤狀況安排出一筆預算用于培訓，但是由于公司并沒有很完整的培訓架構，也沒有專職的培訓經理，培訓預算的花費還很不細化。這種培訓預算是一種軟約束。

第四層，主要是指跨國公司，它整個的培訓體系都比較完備，每年對于高層領導、中層干部、基層員工參加什么培訓都有比較詳細的安排。所以它的培訓預算基本上是硬預算，像公司的營銷支持費用一樣。

誰來定培訓費用

企業的培訓費用，就公司的內部職責分工而言，是由誰來定的呢，是人力資源部的人，還是培訓部的人，或者是各職能部門的經理？

在剛才講的四個層次里面，第一和第二種情況，大多是老板來定。那么在第三個層次里面，可能就是在某種額度內，是由有關的培訓負責人或者職能部門來定，如果超過某種額度，實際上要由上級來定。第四種情況，在國內企業當中應當還不多。

外企如何制定自己的培訓計劃

像我們卡夫這樣的企業一般是由專門的機構和人員制定培訓計劃。一般在年底的時候，公司會有一個績效評估，績效評估出來之后，對照下一年要達到一個什么目標，就能看出其中的差距在什么地方，這個差距的彌補需要各種手段，當然也包括培訓，這樣，人力資源部和培訓部就掌握了最初步的培訓需求。

然后相關部門公司會根據公司的運營情況，來一項項分析哪些方面的培訓對當前的工作是比較重要、比較迫切的。

像銷售部門，最基層是銷售代表，然后是一線經理、區域經理、營銷總監……，他們的需求是各不相同的。銷售代表需要產品講解的知識，以及一些基本的技能，如溝通技巧、推銷技巧。再上面一層的經理，要的可能是一些管理，那我們會給他與經銷商談判技巧方面的課程，如何管理一個城市的銷售網絡等。再到上層，銷售總部的人員可能就要學習銷售計劃制定等方面的內容了。

企業的培訓體系，就是要針對不同層次的人，有不同的培訓。

就我們作為培訓經理，主要就是把培訓計劃和培訓課程做出來，以及具體的執行細節和預算，然后參考上一年的培訓計劃，進行匯總，并把培訓預算報給公司大老板。老板有時會基本接受我們的方案，也可能要求我們作調整，如砍掉一些不重要的課程。

到年中的時候，再對實施情況作一個回顧，如果上半年超支了，就要調整下半年的培訓費用。到年末的時候，會對當年的培訓情況作一個總結，也就是說看花了多少錢、有多少人參加了培訓、參加培訓后產生了什么樣的效果。

培訓費用的計算基數

就我所了解的，國內的企業在培訓方面，％是沒計劃的，就事論事，來了項目之后，向老總報批，基本上不會說在年初的時候，根據績效或者是企業的戰略，去制定計劃。

而且這些企業不象跨國公司，可以在上年的基礎上根據具體情況再增減，所以老總們對于花多少錢去搞培訓，不知道以什么為基準去制定。

這是中國很多民營企業面臨的實際問題。前一段時間到廣東參加一次研討會，接觸到一個民營企業，他的銷售額至少有億，而且利潤狀況顯然很好，公司有八個品牌的產品，每個品牌一棟辦公樓，沿一條街道一字排開。但就是這樣一個企業，那次派各個品牌的經理來參加研討會是第一次正式的管理培訓。他們之前沒有任何的培訓歷史記錄，培訓預算幾乎是零，公司高層也沒有接觸過任何專業的培訓。應當說，這樣的企業在中國不是個別的，而是大量存在的。

關于培訓預算，我提供幾個數據給大家參考一下：

一般國際上的大公司，他們的培訓費用支出占他們銷售額的％到％左右，最高的占％，當然這是跟所在的行業有關，如果是處在知識型的行業，那培訓費就要多一點，像會計師事務所、管理咨詢公司就高很多。

而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的％左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是％至％。

中國企業要制定培訓預算，必須要考慮以下幾方面的因素。

第一、國家有規定，對員工必須按照工資的一個比率安排培訓，當然，這個比率很低，但這是從法律角度強制安排的。

第二、就象劉捷剛才所說，跨國公司的培訓費用大約占到銷售額的百分之幾，這是一個大體的考量，也可能是我們企業著眼長遠發展可以考慮的一個標桿。

第三、治病和保健是不同的。對于管理比較成熟的跨國公司來說，培訓實際上起的是保健的作用，而中國的企業則不同，他從來不搞健身、也從不體檢，就靠著年輕感覺身體還不錯，但等到感覺不舒服的時候，就已經是該上急診了。中國很多企業搞培訓，實際上是想治病的，不是保健，但治病該花多少錢呢，那就說不準了。病當然要治，結果有些藥就非吃不可，培訓和診斷的錢有可能要花一大把，但也有可能花了錢，也治不了病，這跟人家有錢人隔三差五去醫院檢查身體、做做保健根本就不是一回事。

第四、補課問題。對于國內的很多企業來講，現在有一個什么問題呢？就是補課的問題。

中國市場經濟的歷史很短，企業的綜合管理水平，包括經理人的素質和技能底子都很薄，在很多方面，包括培訓，欠的帳都太多。現在加入之后，我們將不得不在同一個市場上和跨國公司競爭，刺刀馬上見紅了，可拼刺刀的招術還未操練過呢。

因此，中國的企業在面對的時候，存在很迫切的補課問題。補不上這一課，經理人的能力提不上來，在競爭中必輸無疑，這也是中國企業當前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。

企業培訓體系的建設是個復雜的系統工程，不光是投錢就能搞掂的，時間有限，本次討論就先談這些，下次繼續研討企業培訓預算的安排問題，讓有限的培訓經費真正花在刀刃上。