導(dǎo)語：領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備預(yù)案思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和社會(huì)轉(zhuǎn)型的深入，基層領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍的穩(wěn)定性正逐步受到來自個(gè)人思想和價(jià)值取向等因素的挑戰(zhàn)，相應(yīng)的如干部交流、辭職、開除公職等主動(dòng)或被動(dòng)離開領(lǐng)導(dǎo)職位變得較為頻繁，干部選拔的公開化、透明度也越來越高，領(lǐng)導(dǎo)干部崗位選擇也逐步呈現(xiàn)開放性趨向。《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》對領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用的原則、條件、程序、管理、監(jiān)督等都作了詳細(xì)而明確的規(guī)定，并對組織調(diào)配方面的內(nèi)容也作了充分闡述，但對干部資源的動(dòng)態(tài)掌握，特別是如何在干部選拔任用過程中有效考慮干部個(gè)人意愿，較好地把組織意圖與干部的個(gè)人意愿結(jié)合起來涉及不多。基層領(lǐng)導(dǎo)崗位工作難度越來越大，對干部的素質(zhì)能力要求也越來越高，在這樣的情況下，崗位與干部本人素質(zhì)能力的對應(yīng)適配顯得十分重要，同時(shí)對領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個(gè)體氣質(zhì)、能力水平等結(jié)構(gòu)搭配方面也提出了更高要求，但長期以來，基層領(lǐng)導(dǎo)職位的干部配備工作，始終處在職位空缺后再物色人選的狀態(tài)，表現(xiàn)出較明顯的補(bǔ)救型配備形式。雖然有后備干部隊(duì)伍作為支撐，但干部調(diào)配的被動(dòng)性沒有得到根本改變，特別是干部個(gè)體受組織調(diào)配的被動(dòng)性難以改變，這種被動(dòng)性成為制約干部調(diào)配質(zhì)量提高的瓶頸。要突破這個(gè)瓶頸，建立基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作預(yù)案將是一個(gè)積極有效的對策。

**年4月，**區(qū)委組織部成立了以攻克干部調(diào)配中組織行為與個(gè)人意愿不對稱的難題為目的的課題調(diào)研組，由分管干部工作的副部長丁素貞同志任組長，干部科6名同志為組員。經(jīng)過認(rèn)真的分析研究確定了《建立基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作預(yù)案之研究》這個(gè)調(diào)研課題，并就該課題的調(diào)研工作作了具體部署和安排。首先，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，問卷提出了10個(gè)問題，由被調(diào)查者采用單項(xiàng)選擇的形式進(jìn)行答題。共向現(xiàn)職區(qū)管領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)放了300份《領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作調(diào)查問卷》，占區(qū)管領(lǐng)導(dǎo)干部總數(shù)的71%,并對回收的300份調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，初步掌握了基層領(lǐng)導(dǎo)干部對干部配備工作的基本態(tài)度和想法。其次，我們采取查閱資料和借鑒各地做法、走訪有關(guān)單位等方法，進(jìn)一步增強(qiáng)了對建立干部配備工作預(yù)案的理性認(rèn)識(shí)。第三，我們對調(diào)查問卷匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行了邏輯分析，形成了建立干部配備工作預(yù)案的基本思路。通過深入調(diào)研后，調(diào)研組的同志各抒己見，反復(fù)研討，我們匯集了大家的智慧，形成了這篇調(diào)研報(bào)告。

一、當(dāng)前基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作中存在的主要問題

當(dāng)前基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作，總的來說是能夠滿足經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和改革開放事業(yè)的需要的，但也存在不盡人意的地方。從長遠(yuǎn)發(fā)展和機(jī)制創(chuàng)新角度來分析，我們還是能夠發(fā)現(xiàn)一些問題，并且有必要深層次探究這些問題。在本次問卷調(diào)查中，對于“您對我區(qū)領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍建設(shè)的總體評價(jià)”這一問題的回答，有22%的人認(rèn)為好，有64%的人認(rèn)為較好，但有13%的人認(rèn)為一般；對于“您認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作的實(shí)效性如何”這一問題的回答，有11%的人認(rèn)為好，有61%的人認(rèn)為較好，但有22%的人認(rèn)為一般。

1、組織調(diào)配的錯(cuò)位現(xiàn)象，人崗不相適，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人才資源浪費(fèi)。在問卷調(diào)查中，對于“您本人的能力素質(zhì)與所在崗位相適情況”這一問題的回答是：有53%的人認(rèn)為目前的崗位與本人能力完全適應(yīng)，有40%的人則認(rèn)為組織目前的崗位與本人能力基本適應(yīng)，而有3%的人認(rèn)為組織安排與本人能力不適應(yīng)，有4%的人則沒作比較。對于“您認(rèn)為出現(xiàn)少數(shù)干部被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位后反而工作表現(xiàn)不如人意的現(xiàn)象的主要原因”這一問題的回答是：有6%的人認(rèn)為是客觀條件差，有32%的人認(rèn)為是主觀不努力，有16%的人認(rèn)為是其他原因，而有46%的人認(rèn)為出現(xiàn)這一情況的主要原因是配備不合理。另外，對于“當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作中存在的最大問題”的回答是：干部配備中的因人設(shè)崗、配備錯(cuò)位現(xiàn)象嚴(yán)重、干部資源的不合理使用分別占到21%、10%和26%。上述結(jié)果表明，目前我們在基層領(lǐng)導(dǎo)職位的干部配備工作中，組織調(diào)配錯(cuò)位現(xiàn)象一定程度上仍然存在。按照行政管理學(xué)科中的職位設(shè)置理論，職位設(shè)置必須以“事”為中心，以職位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度和所需資格條件為依據(jù)，從根本上理解，職位設(shè)置必須遵循雙向互動(dòng)規(guī)律，即主體的行為要與客觀的需求相適應(yīng)，否則，將導(dǎo)致行政效率低下、使主體的能動(dòng)性不能有效施展。同樣，缺乏干部主動(dòng)參與的單向組織調(diào)配，在實(shí)現(xiàn)“人崗相適”的過程中，有一定的盲目性，這種盲目性會(huì)導(dǎo)致組織調(diào)配干部的錯(cuò)位。一方面配備錯(cuò)位的干部，無法在較短時(shí)間內(nèi)勝任新工作，另一方面本著保護(hù)干部的目的，組織上肯定會(huì)對其進(jìn)行新崗位調(diào)整，可想而知，頻繁的干部調(diào)動(dòng)肯定會(huì)造成干部資源浪費(fèi)，對于事業(yè)顯然也是不利的。這些問題的長期積累，將會(huì)使組織部門在干部調(diào)配工作中處在兩難的境地。

2、主體適應(yīng)的缺位現(xiàn)象，被動(dòng)應(yīng)付，缺乏快樂工作的動(dòng)力源。在基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作中，組織與個(gè)人之間，相互缺位現(xiàn)象仍然比較突出，干部配備前職位和人選物色的公開化程度不高,能力與崗位落差比較大等現(xiàn)象都不同程度地表現(xiàn)出來，在較大程度上影響了干部配備工作的有效性與嚴(yán)肅性。在本次問卷調(diào)查中，對于“您目前所處的職位與您本人意愿的關(guān)聯(lián)度”這一問題的回答是：19%的人認(rèn)為完全符合，62%的人認(rèn)為基本符合，10%的人認(rèn)為不符合，而9%的人則沒作考慮。另外，對于“當(dāng)組織配置與干部本人意愿出現(xiàn)矛盾時(shí)如何處理”這一問題的回答表明：53%的人認(rèn)為組織應(yīng)與干部本人溝通后再作決定，39%的人認(rèn)為應(yīng)以組織調(diào)配為主，6%的人認(rèn)為應(yīng)以尊重干部本人意愿為主。這些數(shù)據(jù)足以表明干部對組織調(diào)配時(shí)尊重干部本人意愿的強(qiáng)烈愿望。一名干部的長與短是相互儲(chǔ)存、相互滲透的，同時(shí)又是相對社會(huì)需要而言的。如果一名干部適應(yīng)自己從事的工作，并作出了極大的貢獻(xiàn)，為社會(huì)所承認(rèn)，那么便是發(fā)揮了“長”處。反之，長期激發(fā)不起工作熱情，表現(xiàn)平平庸庸，那么可以說他的“短”處抑制或掩蓋了他的長處。機(jī)會(huì)選擇理論表明，主體對于一項(xiàng)工作完成的效度很大程度上取決于對此項(xiàng)工作的興趣，如果主體在從事某一工作時(shí)抱著濃厚的興趣，積極開動(dòng)腦筋，尋求多方支持，則事業(yè)或工作的成功率就相當(dāng)高，反之，則不然。同理，如果在日常的干部調(diào)配中，我們僅根據(jù)自身掌握的情況，對不同類型、不同知識(shí)層次的干部進(jìn)行單向的調(diào)配，就很容易產(chǎn)生主體的缺位現(xiàn)象，在實(shí)際工作中則表現(xiàn)為被動(dòng)應(yīng)付，很難創(chuàng)造性地完成工作。

3、崗位需求的相對越位現(xiàn)象，影響發(fā)展，導(dǎo)致事業(yè)遷就人。轉(zhuǎn)型期的基層領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)負(fù)荷總體都會(huì)超出，相應(yīng)對干部能力素質(zhì)要求也趨偏高。同一區(qū)域管理體系中不同的部門單位和不同管轄范圍的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道其職責(zé)負(fù)荷也不一樣。在這些崗位中，還有一些領(lǐng)導(dǎo)崗位又有其特殊性，如大鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道的一把手崗位、信訪局一把手崗位以及教育、衛(wèi)生等專業(yè)性比較強(qiáng)的一把手崗位，其相對于其他領(lǐng)導(dǎo)崗位跨越的職責(zé)要廣，其對干部調(diào)配的要求是既要跳出該職位，又不能脫離該職位的特定性，也就是說，出現(xiàn)需求的相對越位，給常規(guī)的干部調(diào)配出了一些難題，組織上也會(huì)苦于找不到合適人選，而有些合適的人選卻難以通過有效的途徑讓組織發(fā)現(xiàn)。這里就有一個(gè)組織與個(gè)人信息交流的問題。從調(diào)查問卷情況看，對于“您認(rèn)為當(dāng)前干部選拔應(yīng)否實(shí)行組織與干部個(gè)人雙向選擇”這一問題的回答：有30%的人認(rèn)為應(yīng)全面推行，有31%的人認(rèn)為待條件成熟可以推行，有37%的人認(rèn)為應(yīng)推出個(gè)別職位試行，僅有2%的人認(rèn)為不能推行。而對于“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部直接向組織表明自己對崗位的選擇意向”這一問題的回答，有68%的人認(rèn)為完全可以，僅有4%的人認(rèn)為不應(yīng)該。這表明干部有向組織表露自己對崗位偏好信息的迫切愿望。就一些特殊崗位來說，如果在干部調(diào)配時(shí)只能應(yīng)對其基本需求，而對相對越位的部分缺少考慮或補(bǔ)償，肯定會(huì)出現(xiàn)“有效需求”不足，所調(diào)配的干部難以擔(dān)當(dāng)重任，導(dǎo)致事業(yè)遷就人，影響發(fā)展。

二、當(dāng)前基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備“三位”原因分析

干部配備既是一項(xiàng)計(jì)劃性、系統(tǒng)性極強(qiáng)的工作，又是一項(xiàng)隨機(jī)性、應(yīng)變性極強(qiáng)的工作，更是一項(xiàng)思想與智慧、思維與視野、謀事與謀人、理想與現(xiàn)實(shí)共同聚焦的工作，始終離不開統(tǒng)籌謀劃。分析干部配備工作產(chǎn)生“錯(cuò)位、缺位、越位”現(xiàn)象的原因，主要在于對影響干部配備諸方面因素的統(tǒng)籌兼顧、平衡協(xié)調(diào)不夠，具體原因可作以下分析。

1、信息滯后，組織掌握干部信息缺乏適度超前。在日常的干部工作中，存在較為普遍的“多頭管理”現(xiàn)象，一方面，由于體制和機(jī)制的原因，在民主集中制原則的指導(dǎo)下，組織部門作為黨委管理干部的職能部門，統(tǒng)一對外行使干部管理權(quán)，但在組織部內(nèi)部卻又往往細(xì)化為經(jīng)濟(jì)干部部門、綜合干部部門、干部監(jiān)督部門、干部教育部門等，在具體的職能履行上存在著較大的交叉。另外，領(lǐng)導(dǎo)干部工作的社會(huì)化也使組織對個(gè)體情況的把握變得越來越困難，在這種情況下，對于干部情況的掌握必然產(chǎn)生“信息盲區(qū)”，要做到動(dòng)態(tài)把握與適度超前更是困難。另一方面，我們考察、評價(jià)一個(gè)干部，基本上沿襲了傳統(tǒng)的談話了解方式，通過召集相關(guān)人員進(jìn)行個(gè)別座談，以背靠背的形式去形成對一個(gè)干部的綜合評價(jià)，這其中無疑將受到諸如個(gè)人私利、恩怨及情感等諸多因素的干擾，就有可能造成“信息失真”。當(dāng)然，隨著干部工作民主化進(jìn)程的加快，公眾對于黨委組織部門干部工作的參與范圍也在逐步拓寬，但仍然會(huì)產(chǎn)生“信息真空”。

2、信息不對稱，干部向組織反饋個(gè)人意愿的渠道缺乏。信息不對稱的例子在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是，比如，賣舊車的人要比買車的人更清楚車的質(zhì)量，上市公司的經(jīng)理比公司的普通投資者更了解公司的實(shí)際業(yè)績等等。而市場經(jīng)濟(jì)的有效運(yùn)作，需要買者和賣者之間能夠充分共享信息。如果信息嚴(yán)重不對稱，就有可能限制市場功能的發(fā)揮，在極端情況下，會(huì)使市場整個(gè)不存在。同理，基層領(lǐng)導(dǎo)職位的干部配備工作也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)雙向互動(dòng)的進(jìn)程，無論是服從組織決定還是尊重個(gè)人選擇，都需要雙方信息的溝通，從而才有可能達(dá)到完美境界。這其中就必須要有上下貫通的信息渠道可供選擇。實(shí)際工作中，我們往往把干部配備工作看作是組織的單方面行為，往往強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織決定的權(quán)威，事實(shí)上，這種看法顯然已經(jīng)不符合時(shí)展的要求，在革命戰(zhàn)爭年代或者計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的行為自由受到眾多條件的制約，以至個(gè)人的職業(yè)選擇只能屈從于組織的決定，但是，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的能力和聰明才智發(fā)揮有了更為寬廣的舞臺(tái)，對于政治選擇同樣如此，干部有權(quán)利向組織提出個(gè)人進(jìn)步的要求和崗位選擇意向，但是恰恰是這種能夠使干部實(shí)現(xiàn)這種權(quán)利的渠道不暢。從我們現(xiàn)今的干部工作運(yùn)行實(shí)際來看，能夠給干部提供向組織反饋個(gè)人意愿的方式實(shí)在不多，除了組織部長約談、夜訪和日常的干部考察之外，沒有其他更為快捷的方式。在此情形下，群眾要向組織反映一個(gè)干部的情況則顯得更為艱難和乏力。另外，還有一個(gè)思想觀念的問題，部分干部總是擔(dān)心向組織表達(dá)個(gè)人的意愿會(huì)留下要官的印象。

3、信息采集不完全，在職位配備上往往隨機(jī)應(yīng)征。職位配備必須重視個(gè)人素質(zhì)和群體互補(bǔ)，無論做任何工作，都應(yīng)把“不同類型的頭腦”結(jié)合起來，取長補(bǔ)短，相互促進(jìn)，切忌把同一類型的人才湊在一起。另外在干部調(diào)配、結(jié)構(gòu)搭配時(shí)必須慎重，否則，“互補(bǔ)”變成了“窩里斗”，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。在目前的干部配備工作中，整個(gè)干部資源的綜合利用率不是很高，職位配備中則反映出較大的隨意性，一旦有某一職位出現(xiàn)空缺，決策層在干部配備時(shí)考慮得比較多的主要有三方面因素：一是職數(shù)限制；二是干部總數(shù)；三是結(jié)構(gòu)要素。囿于職數(shù)或干部總數(shù)，在提拔年輕干部方面往往會(huì)有所顧慮，而真正考慮結(jié)構(gòu)要素，則又會(huì)出現(xiàn)找不到合適人選的困境。在這種情況下，決策者或許會(huì)選擇運(yùn)用排序的方法，進(jìn)行填空，所以在形式上就變成了名符其實(shí)的隨機(jī)應(yīng)征。

4、干部配備中為人擇職的弊端難以消除。任何一項(xiàng)干部工作的實(shí)施，都必須有事先周密的部署，其中最關(guān)鍵的是要理清工作思路。科學(xué)、正確、可行的思路可以增強(qiáng)干部工作的科學(xué)性，減少盲目性；可以增強(qiáng)干部工作的計(jì)劃性，避免隨意性；可以增強(qiáng)干部工作的全局性，克服片面性，從而提高工作效率，為切實(shí)配強(qiáng)配好基層領(lǐng)導(dǎo)職位創(chuàng)造條件。長期以來，我們雖然有《公務(wù)員暫行條例》為依據(jù)，對各個(gè)不同崗位的領(lǐng)導(dǎo)職位進(jìn)行層級配置，但是在現(xiàn)實(shí)工作中，一部分領(lǐng)導(dǎo)干部卻囿于個(gè)體素質(zhì)、能力水平等原因很難為職所擇，在目前領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出機(jī)制尚不完善的情況下，組織上只能根據(jù)其素質(zhì)特點(diǎn)，為其選擇一個(gè)職位，并不是職位需要其而選擇。為安排人而安排人，必然導(dǎo)致因人設(shè)事，人浮于事，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。

5、干部配備難以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)選擇。在基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作中，最優(yōu)方案的選擇有一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是以整體效果為尺度，就是在整體上用最小的成本取得最大效果。把握整體優(yōu)化的一個(gè)關(guān)鍵問題，就是要正確認(rèn)識(shí)每一個(gè)干部的性質(zhì)和特點(diǎn)，以個(gè)體選擇的最優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作的最優(yōu)化。但是從我們目前的干部配備工作現(xiàn)狀來看，顯然缺乏這種最優(yōu)選擇的基礎(chǔ)，一方面我們對干部個(gè)體的特質(zhì)未能全面掌握；另一方面我們以有限的集體決策來應(yīng)對整個(gè)干部資源的宏觀配置，給人一種疲于應(yīng)付感覺。我們都知道，組織所需調(diào)配的對象是與周圍有著利益和情感多重聯(lián)結(jié)的人，各種以被調(diào)配對象利益為中心的干擾因素與以職位需要為中心的最優(yōu)調(diào)配方案存在著明顯的對抗性，但最終還是因?yàn)槿说囊蛩兀骨罢咛幱趧倬帧?/p>

三、建立基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作預(yù)案的基本思路

實(shí)現(xiàn)干部資源利用率的最大化，是建立基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作預(yù)案的最終目的。要達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須將這一工作預(yù)案建立在民主和計(jì)劃的基礎(chǔ)上，通過組織、社會(huì)、個(gè)體的共同努力，切實(shí)提高干部配備工作效益。

1、構(gòu)建“三位一體”的定位選擇體系。采取全方位、多層次的方法。首先由領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行最合適的職位自我定位選擇。在課題調(diào)研問卷中，有61%的領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)為由干部本人進(jìn)行自我職位選擇是十分可行的。干部本人對自身的特長和興趣愛好有著最為明確的了解，俗話說“興趣決定努力方向”，領(lǐng)導(dǎo)干部在一個(gè)合適的崗位上工作,其潛能可得到有效發(fā)揮。作為一種發(fā)展趨勢，干部工作逐步走向民主化、公開化，讓干部有工作崗位的選擇權(quán)將逐步成為事實(shí)。如同高考填報(bào)志愿一樣，每一名考生對志愿院校的填報(bào)可多達(dá)5所，因此，提供給干部選擇的崗位應(yīng)不少于2個(gè)。其次由分管領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行預(yù)測定位選擇。在領(lǐng)導(dǎo)干部本人自我職位選擇的基礎(chǔ)上，區(qū)分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)干部的能力、業(yè)績、知識(shí)等要素對分管部門的領(lǐng)導(dǎo)職位進(jìn)行初次設(shè)計(jì)。再次由單位同志對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行專業(yè)定位選擇。一名領(lǐng)導(dǎo)干部的政治思想素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)能力、工作業(yè)績、存在的主要不足等情況，掌握最清楚的首先是單位的干部群眾。單位同志與領(lǐng)導(dǎo)干部的相處時(shí)間比較長，相互合作共事、交流的機(jī)會(huì)也比較多，因此，對于領(lǐng)導(dǎo)干部所體現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)，單位同志是最有發(fā)言權(quán)的，也是最能反映真實(shí)情況的。民主集中制是我黨的基本組織制度，民主基礎(chǔ)上的集中，集中指導(dǎo)下的民主，民主的基礎(chǔ)則來自于民眾，因此，領(lǐng)導(dǎo)干部職位定位中的專業(yè)選擇權(quán)應(yīng)當(dāng)賦予單位同志。

2、實(shí)施“上下聯(lián)動(dòng)”的動(dòng)態(tài)職位模擬。一是組織部門初定預(yù)案。干部配備要適應(yīng)人才流動(dòng)，在干部管理上，一個(gè)部門不能只配備一名有才干的領(lǐng)導(dǎo)，必須儲(chǔ)備干部。單位正職、副職和部門中層之間的能力、水平差距要小一些，特別是重要部門。這樣既有利于領(lǐng)導(dǎo)層和中層干部相互競爭，努力提高自己，又能在出現(xiàn)人才流動(dòng)時(shí)主動(dòng)應(yīng)對。在領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人職位選擇、分管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測定位選擇、單位同志專業(yè)定位選擇的基礎(chǔ)上，組織部門按照干部配備職數(shù)、機(jī)構(gòu)設(shè)置等要求，對每位領(lǐng)導(dǎo)干部能力綜合素質(zhì)對照比較，在堅(jiān)持黨管干部原則的前提下，進(jìn)行職位定向選擇、分析、排摸，盡量考慮領(lǐng)導(dǎo)干部本人的職位傾向性意愿，建立“一職多元”的領(lǐng)導(dǎo)職位配備方案。二是區(qū)委決策確定預(yù)案。區(qū)委在干部自我選擇與職能部門初定的基礎(chǔ)上，結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的宏觀規(guī)劃，設(shè)崗定人確定整個(gè)干部配備工作預(yù)案，并以制度化方式進(jìn)行定格，以增強(qiáng)工作預(yù)案的剛性，實(shí)現(xiàn)干部配備工作的公開、公平、公正。

3、強(qiáng)化“程序設(shè)計(jì)”，實(shí)現(xiàn)干部資源的最優(yōu)管理。在建立基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作預(yù)案時(shí)，必須強(qiáng)化“程序設(shè)計(jì)”理念，克服“為人擇職”弊端。從機(jī)構(gòu)、人員產(chǎn)生的基礎(chǔ)分析，有一個(gè)較為合理的程序：Ⅰ社會(huì)目標(biāo)→Ⅱ機(jī)構(gòu)設(shè)置→Ⅲ結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)→Ⅳ職務(wù)規(guī)范→Ⅴ人員選配。也就是說，一個(gè)機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)，并非人為的結(jié)果，而是為了滿足某種社會(huì)需要必須設(shè)立的。設(shè)立方案后，接下來是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不同功能的機(jī)構(gòu)需要采用不同的結(jié)構(gòu)形式。結(jié)構(gòu)形式的確定應(yīng)設(shè)計(jì)出不同的層次數(shù)量和層次配比，而后是不同層次不同職務(wù)諸職務(wù)規(guī)范的確定，包括職務(wù)名稱、應(yīng)知應(yīng)會(huì)、所需資歷等。最后一步才是依據(jù)職務(wù)規(guī)范，具體選配合適的人員。這樣一個(gè)程序，體現(xiàn)的原則是“為職擇人”，有利于從制度層面上遏制“為人擇職”現(xiàn)象的產(chǎn)生。基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作預(yù)案，必須突出其整體性，也就是要從干部資源的整體功能出發(fā)，選擇最佳方案，實(shí)現(xiàn)最佳效果。我們知道，管理有多種途徑，多種方法，管理決策必然有多種方案，這就有一個(gè)選擇性的問題，怎樣才能使干部配備預(yù)案達(dá)到最佳，這就要從事干部配備工作的人員進(jìn)一步延伸干部信息的觸及面，多角度地把握各個(gè)層面干部的能力素質(zhì)等情況，在全面準(zhǔn)確的掌握整個(gè)干部資源的前提下，從實(shí)際條件、實(shí)際情況出發(fā)，因人而異地充分調(diào)動(dòng)每個(gè)干部最佳的能動(dòng)作用。

4、注重“成本效益”，適時(shí)選用儲(chǔ)備的干部。用人的成本效益，是指在特定的環(huán)境下，創(chuàng)造一定的崗位業(yè)績和工作成績的效益與成本之間的關(guān)系。成本是與機(jī)會(huì)緊密相關(guān)的，干部使用管理工作要與時(shí)俱進(jìn)，就有必要為每一位預(yù)案中的干部選擇適度時(shí)段的預(yù)案適用期，這就要求進(jìn)一步延伸干部工作的觸及面，使組織從更廣泛的層面上掌握干部的情況，為實(shí)現(xiàn)最佳時(shí)機(jī)用人目標(biāo)創(chuàng)造基礎(chǔ)。在一定時(shí)期內(nèi)、一定環(huán)境下啟用干部，有助于干部創(chuàng)出最佳業(yè)績，降低培養(yǎng)成本，提高用人效益。適時(shí)用人，有利于縮短成長周期，能有效減少干部在各個(gè)層面的閑置時(shí)間，加快干部成長進(jìn)程，從而減少干部使用的成本支出。適時(shí)用人，有利于發(fā)揮干部潛能，創(chuàng)出最佳業(yè)績。不僅有利于干部的發(fā)展成長，而且有利于干部在有限的工作時(shí)間創(chuàng)造出更大的工作業(yè)績。適時(shí)用人，有利于激活人才群體，提高整體效益。把已達(dá)到最佳使用期的優(yōu)秀人才及時(shí)提拔到相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。對優(yōu)秀干部要把握時(shí)機(jī)，及時(shí)使用。加大干部下的力度，建立起能者上、平者讓、庸者下的選人用人機(jī)制，及時(shí)把優(yōu)秀的年輕干部提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，盤活整個(gè)干部資源，真正發(fā)揮干部工作預(yù)案的靈活性、應(yīng)急性效用。

干部調(diào)配工作是以人為產(chǎn)品的特殊市場交易，如何把握供給與需求規(guī)律或許是干部調(diào)配制度創(chuàng)新可探索的領(lǐng)域，但人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，充滿著美好和變數(shù)，這又不是完全可以依賴市場規(guī)律的。因此，只有尊重事實(shí)、繼承傳統(tǒng)、大膽改革，形成組織意圖與干部本人意愿對流互動(dòng)的格局，才能使基層領(lǐng)導(dǎo)職位干部配備工作卓有成效。