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由于鹽業的特殊地位，在我國由計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌進程中，國家明確規定對食鹽實行專營，國務院頒布了《食鹽專營辦法》及其它配套政策措施，對鹽業的生產、運銷進行規范管理，各省市適應落實專營要求，理順了管理體制，明確了經營主體，不少省市還實行了“人財物產供銷”高度統一垂直管理，許多縣（市）根據專營需要實施“三證”（食鹽批發許可證、碘鹽轉批許可證、碘鹽零售許可證）管理，建立了以鹽業批發企業為塔頂，碘鹽轉批站（點）為塔身，碘鹽零售網點為塔基的三級塔式銷售網絡，保證了食鹽“三率”（食鹽計劃完成率、碘鹽覆蓋率、居民戶碘鹽合格率）達標，保證了合格碘鹽通過塔式銷售網絡這一綠色通道進入千家萬戶，從而達到持續消除碘缺乏危害的目標。但這一在計劃經濟時期乃至有計劃的商品經濟時期都發揮了重要作用的銷售網絡，在步入市場經濟的今天，也面臨諸多困惑，存在種種問題。下面本人結合工作實踐對這些問題作一初淺探討，以拋磚引玉，尋求解決這些問題的有效辦法。

問題之一：作為網絡塔頂的“司令部”戰斗力不強。目前的鹽業批發企業大多脫胎于糖煙酒公司、日雜果品公司、供銷社、糧食局或者鹽場。由于種種可以想象的原因，以及壟斷負面效應的彰顯，普遍存在著人員年齡結構、知識結構老化，思想僵化、觀念滯后，而現行體制又造成系統外優秀人才進不來、企業冗員出不去的“死水一潭”局面，加之規模偏小、品種單一、地處偏僻，嚴重制約了企業的生存與發展，影響了戰斗力的發揮。

問題之二：作為網絡中堅塔身的轉批環節調控力不強。從我縣看，95年發放食鹽轉批許可證，因發放較多造成無序競爭。99年以來，通過適度競爭優勝劣汰精減調整了各鄉鎮碘鹽轉批站（點），原則上一個鄉鎮只設一家。出于迅速占領市場的考慮，相當部分碘鹽轉批站（點）負責人都是當地副食品批發大戶，而這些人爭取碘鹽轉批權的目的很大程度是把碘鹽作為“引子”商品帶動促銷其它商品。轉批折讓金并非他們的主要經濟收入，他們的主要精力未放到鹽上，表現在有的雇請家人親戚送銷，自己當甩手掌柜；有的其它商品旺銷時把鹽丟到一邊，閑時再來“關心”，喪失了銷售最佳時機；更有甚者，把碘鹽壓價作為拋售其它商品的誘餌。凡此種種，既損害了鹽業批發企業的形象，也損害了碘鹽零售戶的利益，更擾亂了碘鹽市場銷售秩序，而鹽業批發企業對此管理乏力。

問題之三：作為網絡終端塔基的零售環節向心力不強。從我縣看，95年按照“合理布局、方便群眾、保證供應”的原則，發放食鹽零售許可證4000多份，98年換發碘鹽零售許可證時重新核發3000多份，各鄉鎮村組商店持證經營率達90％以上。在實踐過程中，盡管尚不能完全適應網點的變化，但在防止私鹽沖銷、保證居民食用合格碘鹽方面發揮了積極作用。同時由于零售許可證發放時過多地考慮方便群眾而出現濫發現象，喪失了專營的本來目的，導致零售網點不珍惜零售權，過度競爭，相互殺價，最終均無利可圖，轉而挫傷了碘鹽零售戶的積極性，而批發企業對此無可奈何。

本人認為，食鹽專營是政府特許壟斷經營，而非真正市場經濟條件下的壟斷經營，這種壟斷來自法律授權，是行政壟斷，而非經過市場競爭形成的經濟壟斷，所以切不可誤認為食鹽專營非我莫屬，唯我能行，可以躺在國家政策的保護傘下一勞永逸。尤其是面對上述三個層面的問題，如何做好新形勢下的食鹽專營，特別是適應我國加入WTO后對鹽業提出的新挑戰，應對小工業鹽產銷見面后對食鹽市場的新沖擊，強化銷售網絡建設更顯迫在眉睫，刻不容緩。下面本人根據工作實踐提出一些應對舉措。

措施之一：做強指揮中心。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，如果這個網絡的“首腦”決策機關戰斗力不強，又怎么能帶出一支信息靈、渠道暢、作風實、服務優、紀律嚴、反應快的銷售網絡隊伍呢？做強指揮中心，本人認為應按市場法則辦事，對外盡快融入集團化、一體化管理的大潮中去，“船大抗風浪”，這樣才能做到“一個聲音喊到底、一根竹桿插到底”，“全國一盤棋”，步調一致、政令暢通、令行禁止，形成大鹽業格局，做大鹽業“航母”。對內加快改革步伐，加大改革力度，深化三項制度改革，可借鑒其它行業改制辦法實現“兩個置換”。第一，實現“企業人”向“社會人”的身份置換。企業間的競爭說到底是人才的競爭，基于此,“長痛不如短痛”，可分步實施，也可一步到位，對鹽業批發企業實行“傷筋動骨”而不是“零打碎敲”的改革、改組、改造，以重新整合資源，優化配置。具體講，即根據各人工齡長短，區分不同情況，或給予一次性買斷工齡，轉移勞動關系；或到期自行中止勞動合同，不再續簽；或離崗掛養，等待退休等等；然后根據崗位需要，擇優返聘，以減輕企業負擔，輕裝上陣，參與市場競爭，有利于形成“流水不腐、戶樞不蠹”人才能進能出的開放機制。同時又剩財力許可，適當扶持補助，不至于待到小工業鹽產銷見面后企業家底捉襟見肘時心有余而力不足，到那時失業再就業的壓力更大，矛盾更多，工作更難。第二，實現“國有資產”向“民營資產”的身份置換。企業改革的核心是產權制度改革，當前食鹽系國家壟斷經營，民間資本不得進入，但鹽業主業以外的副業部份則應盡快剝離，加快資產的身份置換力度，可買斷經營，脫離關系，有償服務。只有理順對內對外關系后，才能建立一個較好的機制，構筑一個較高的操作平臺，形成一個新的人才高地，打造一個堅強有力的戰斗堡壘。

措施之二：做牢樞紐中心。碘鹽轉批站（點）是這個網絡承上啟下的中樞部位，是鹽業批發企業與零售網點間橋梁和紐帶，它的高效運作對整個銷售網絡至關重要。從目前情況看，現有的碘鹽轉批站（點）還經不起風吹浪打，抗不住天寒地凍，沒有形成牢不可破的“難兄難弟”關系。怎么做？第一，延伸批發網點。從長計議，延伸網點，拉長鏈條，捷足先登，牢固控制食鹽市場，既可分流人員，又可占領市場。從我縣來講，可將網點延伸到二、三個鄉鎮集中的地區，建立自已的直銷直管網絡，以增大管理幅度，增強控制力、競爭力，當然在具體運作上，要與時俱進，創新思維，不能“新瓶裝老酒”，沿用過去“大鍋飯”方式，各地可因地制宜、因企制宜、因時制宜，當前可試行定點分片包干，目標責任考核，實行年薪激勵工資制的方式，即完成考核指標保年薪，超額部分按比例獎勵，上不封頂，下不保底，將網點效益與員工收入直接掛鉤。對不能適應的淘汰出局，以形成崗位靠競爭，工資靠效益的工作格局。也可模擬市場運作，實行企業內部買賣制經營。第二，與轉批站（點）建立契約關系。可采取合同制或者參股的方式建立緊密型合作關系，真正結成以資產為紐帶的利益共同體和命運共同體，唯其如此，轉批站（點）與鹽業批發企業才能一榮俱榮、一損俱損；才能同呼吸、共命運；才能休戚與共、肝膽相照。只有這樣，才能最大限度地調動中間環節的積極性，做到死心塌地跟我走。

措施之三：做精零售網點。零售網點是多多益善越多越好，還是少而精管用為好？本人選擇后者。理由是：“物以稀為貴”，“你有、我有、大家有”的東西誰也不希罕。本人的理解：食鹽專營是一種壟斷性、排他性經營，對批發環節如此，對零售環節同樣如此。只有經有權部門授權了，才能獲得這種特許經營權，這種經營權是受法律保護的，由于指導思想的偏差，造成無節制的濫發碘鹽零售許可證，致使相當多的零售戶對零售碘鹽不積極、不珍惜、可有可無，甚至出現批發企業主動授權許可，而基層商店并不領情不愿辦證的現象，這不能不說是“建網”中的一個敗筆。從便于管理這個角度講，我們不能只顧方便群眾而失去市場管理的主動權。本人意見：原則上在鄉鎮一個村民小組一個點，大組適當增加，在商店較為集中的城區或中心集鎮一定范圍內，只選擇一家有實力、有信譽、守法經營的商店授予碘鹽零售權，由于零售網點包村到組，責任到人，他們為了維護自身的經濟利益，也會傾盡全力，盡其所能地管好所在村組的碘鹽市場。在此基礎上，還可試行碘鹽零售折讓金制度，以制止相互降價，維護零售網點正當利益，保護其經營積極性。這樣，可以建成一個“以我為主、歸我管理、由我調控”的能適應小工業鹽銷售體制改革后抗擊市場風浪的銷售網絡。

以上僅是本人對建設食鹽銷售網絡的一點淺見，對三個層面的建設發表了不成熟的看法，若有不當之處懇請批評指正。