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編者按：本文主要從大力組織資金，優化負債結構；加大貸款營銷，優化資產結構；拓寬增收渠道，優化收入結構；整合人力資源，優化人員結構；整合經營平臺，優化經營結構；強化激勵約束，優化考評結構進行講述。其中，主要包括：存款是立社之本，經營之基，效益之源。實踐證明，存款規模做大了，就能帶動經營規模的增長和經營效益的提高、農信社是地方金融機構，以支持“三農”和地方經濟發展為宗旨、我們按照資產多元化，收入多樣化的思路，不斷拓展增收渠道，各項收入大幅提高，收入結構不斷改善、市場的競爭，說到底是人才的競爭；提高經營質效，需要一支數量充足、素質優良的員工隊伍作保證、科學、合理的經營結構，是衡量金融企業市場開拓與創新能力的重要標志、考核激勵機制是推動業務發展的“發動機”等，具體材料請詳見：

2010年是全面落實“十一五”規劃的最后一年，也是農村信用社改革發展的關鍵之年。我們要“保持宏觀經濟政策的連續性和穩定性，繼續實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，根據新形勢新情況著力提高政策的針對性和靈活性，特別是要更加注重提高經濟增長質量和效益，更加注重推動經濟發展方式轉變和經濟結構調整”。農信社必須善于抓住政策機遇，堅持以發展為主題，以效益為目標，進一步深化改革，細化管理，優化結構，努力走出一條速度與效益、規模與質量相統一的科學發展之路。

一、大力組織資金，優化負債結構

存款是立社之本，經營之基，效益之源。實踐證明，存款規模做大了，就能帶動經營規模的增長和經營效益的提高。近年來，我們牢固樹立“存款興社”的理念，全力以赴抓好存款組織工作，使存款規模不斷擴大。到2009年11月末，各項存款余額127.9億元，比05年末翻了一番。但由于低成本資金占比低，負債結構不合理，較之商業銀行，農信社經營效益不高。

2010年組織資金工作，既要下大力氣，做大規模，增強資金實力；更要下硬功夫，優化結構，降低籌資成本。一是全員營銷，搶抓旺季。要切實抓好“春天行動”，搶抓兩節機遇，深化優質服務，實現穩存增存，努力提升市場份額。二是重點攻關，存貸聯動。圍繞“財政性資金、項目性資金、派生性資金”三大儲源，加大協調攻關力度，實行綜合營銷和差別化服務，促進對公存款高效增長。特別是要完善存貸聯動機制，科學設定存貸款比例、資金歸社率等指標，并作為貸與不貸、貸多貸少、利率高低的參考條件，培養貸款客戶“平時多存款才能在急需時得到貸款支持”的觀念。三是科學考核，大小齊抓。改變原來按時點數考核的辦法，實行按日均余額考核，防止月末季末搞突擊甚至弄虛作假，糾正儲蓄人員重定期輕活期的觀念，積極吸收活期儲蓄存款，調整儲蓄結構。

二、加大貸款營銷，優化資產結構

農信社是地方金融機構，以支持“三農”和地方經濟發展為宗旨。必須加大信貸投放，在支持地方經濟發展中求得自身發展。要靠加快發展來消化歷史包袱，化解各類矛盾，提高防險控案能力，提升形象和地位，爭取政府和有關部門更大的支持，推進改革進度。從去年以來，我們抓住積極財政政策和寬松貨幣政策帶來的良好機遇，積極開展信貸營銷，信貸規模不斷擴大。截止11月末，各項貸款余額達到77.9億元，較年初凈增20.8億元，增幅達到36.4%，但利息收入增幅只有17.4%，低于貸款增幅19個百分點。資產結構不優，創效能力不足的問題依然突出。

2010年的信貸工作，既要加大投放，做大規模，更要在貸款結構的優化上做文章，將信貸資金向優勢產業、優良客戶傾斜，為信貸資金獲利找到可靠的載體，通過有效投入獲得最佳效益。一是堅持效益中心，調整客戶結構。銀行業普遍存在“二八現象”，20%的大客戶為銀行創造了80%的利潤，80%的中小客戶占用了銀行20%的服務資源，這種情況在農信社更甚。農信社要認真分析所在區域的經濟發展狀況及其特點，結合國家產業政策，細分客戶市場，實行分類管理，分級維護，拓展黃金客戶，培植優良客戶，鞏固一般客戶，淘汰劣質客戶，不斷優化客戶結構，提高客戶對信用社的貢獻度。二是科學把握節奏，調整期限結構。要科學匹配農信社貸款期限，使短期和中長期貸款比例日趨合理。一方面，要徹底糾正春放秋收冬不貸的舊觀念，對看得準、放得出、管得住、收得回的“短、平、快”流動資金貸款，做到常收常放，增加當期收入；另一方面，要有計劃的擴大項目貸款，努力拓展一些大客戶、大項目，適當提高中長期貸款比例，保持長期可持續盈利。三是創新擔保方式，調整風險結構。用足省聯社已推出的各種信貸產品，靈活采用單一擔保或組合擔保方式，努力提高擔保類貸款占比。同時在政策和法律法規允許范圍內，圍繞地方經濟發展規劃和特色資源，積極探索新型擔保貸款業務，研發新的區域性貸款產品，盡力滿足城鄉多層次客戶貸款需求。今年重點是借鑒江蘇、浙江、山東等地農信社的成功經驗，積極爭取地方政府支持，試辦農村集體土地和農村住房抵押貸款業務，擴大農村有效擔保物范圍。還要加大優質低風險客戶的準入，對于交易背景真實、要素齊全的銀行承兌匯票優先貼現，對手續齊全的信用證優先押匯，搶占低風險市場，創造經濟效益。

三、拓寬增收渠道，優化收入結構

近年來，我們按照資產多元化，收入多樣化的思路，不斷拓展增收渠道，各項收入大幅提高，收入結構不斷改善，11月末，各項財務收入60608萬元，同比增加13378萬元，增幅28.3%。貸款利息收入占比持續下降，投資收益和中間業務收入占比持續提升。

2010年，要繼續抓好收入結構調整，促進創利渠道多元化。一是加強利息收入管理。進一步完善利率定價機制，用足

用活國家給予農信社的利率上浮政策，合理確定貸款價格，提高收息率。要加強貸款按期結息的監督和管理，嚴格執行小額農貸按季結息、其他貸款按月結息制度，提高客戶信用度。二是拓寬中間業務領域。繼續鞏固傳統代收代付業務，如保險，工資、政府財政直補資金，代收醫保、水電費、電話費、養老金等；有計劃、分層次、有重點地開發特色中間業務，如

銷售理財產品、國債、代收稅款、委托貸款等。擴大福卡發行量，提高活卡率，增加刷卡和atm跨行交易手續費收入。三是做好債市營運業務。密切關注宏觀調控政策變化，針對富裕資金增加的實際，在風險可控的前提下，適當擴大資產規模，優化持券結構，最大限度地提高債券業務收益率及其對整體效益的貢獻度。同時要加強財務核算管理，杜絕不合理開支，使資產費用率、成本費用率得到有效控制。

四、整合人力資源，優化人員結構

市場的競爭，說到底是人才的競爭；提高經營質效，需要一支數量充足、素質優良的員工隊伍作保證。近年來，我們通過公開考試，新招錄一批員工和資源性人才，通過退休、內部退養等方式，合理分流了一部分富余人員，人員結構有所優化。但較之商業銀行，農信社員工整體素質仍然偏低，結構不合理。尤其是缺乏金融、債券、法律、計算機等高素質的專業人才，導致創新能力不足，新業務拓展不力。

2010年，要適應經營轉型和業務競爭需要，有效調整人員結構，開發人力資源優勢，提升農村信用社的核心競爭力。一是優化干部結構。完善干部競聘選任機制，堅持德才兼備、以德為先，選干部，配班子。切實把那些老老實實做人、踏踏實實干事、兢兢業業工作，撲下身子、埋頭實干抓發展的干部選拔到各級領導崗位上來。建立后備人才庫，尤其要關心使用好近幾年新招員工，給位置，壓擔子，做好跟蹤考察，發現和培養人才。二是充實營銷隊伍。壓縮機關人員，推行競崗和末位淘汰，鼓勵優秀員工通過競聘充實到營銷崗位，增強一線營銷能力，建立營銷隊伍向高層次管理崗位過渡的制度，通過提高營銷人員身份地位和工作待遇，使營銷崗位成為人們羨慕和向往的頭把交椅。三是優化員工結構。繼續面向社會公開招錄員工，擴大招錄數量，不斷補充新鮮血液，建立人才引進機制，提高高素質人才占比。暢通員工退出渠道，鼓勵內部退養，合理分流富余人員。借助重點院校或社會培訓機構力量，做好員工教育培訓，提高員工運用現代金融工具能力、市場營銷展業能力和對農信社的忠誠度。

五、整合經營平臺，優化經營結構

科學、合理的經營結構，是衡量金融企業市場開拓與創新能力的重要標志。最近幾年，我們加大投入，在網點達標、電子化建設和服務功能完善上做了大量工作，農信社的社會形象不斷提升。但與其他商業銀行比，仍然存在網點建設滯后、結算不暢、服務不優等問題，導致市場競爭能力不足。

2010年，要在推進縣級聯社經營轉型上下功夫，優化調整縣級聯社業務經營機構。一是完善縣聯社直屬經營平臺。縣級聯社要全面組建三大經營平臺：以公司業務部（個貸業務部）為信貸營銷平臺，以風險資產經營管理部為清收盤活平臺，組建經營型負債業務部，作為組織資金平臺。對其下達業務指標，核定人員和費用，實行單獨考核。二是加快精品網點建設。要對所有營業網點分類排隊，測算產能和效益盈虧平衡點，積極爭取銀監部門支持，逐步淘汰功能不全、產能不達標、綜合核算為虧損的網點。優先布局有市場發展潛力的精品網點，每個縣市重點改造或布局城區2-4個精品網點，以顯示品牌效應，提升競爭形象。三是完善網點服務功能。做好系統升級維護，根據業務需要，積極開通大小額支付系統，改進結算功能。積極推行綜合柜員制，安裝自動柜員機，城區網點2010年力爭達到70%以上，以增加服務窗口，提高服務效率和網點的綜合服務水平；農村網點要加快網點建設和改造，積極創造條件，逐步推行綜合柜員制。

六、強化激勵約束，優化考評結構

考核激勵機制是推動業務發展的“發動機”。近年來，我們積極推行績效考核，加大獎懲力度，起到了激勵先進、督促后進、推進業務快速發展的作用。適應改革和業務發展需要，有必要對考核指標、計酬含量標準等進行適時調整，最大限度地調動員工積極性。

2010年，要根據業務發展需要，進一步完善以資費合一為基礎的績效考評機制，科學合理地設定考核指標和含量標準，推進各項業務又好又快發展。一是完善考核指標。考核指標設定要體現效益優先、區別對待、兼顧公平的原則。既要統籌城鄉經濟金融資源差異，也要區別單一存款業務網點和綜合業務網點，建立差別化的考核體系。對地處偏遠、金融資源貧乏、主要以發放小額農戶貸款為主的農村社，除考核貸款收息額這一效益指標外，還要將農戶建檔面、評定信用農戶的數量和質量、發放農戶小額貸款的筆數等指標納入考核范疇，二是調整計酬含量。全面實行“資費合一”含量計費（酬）制，在科學測算的基礎上，確定各項業務含量計酬標準。適當調減存量計酬標準，調增增量計酬標準，鼓勵開拓新業務；加大質量指標、風險監測指標、中間業務收入的權重；要兼顧城鄉差異，不搞一個標準，對農村社發放小額農戶貸款適當提高計酬標準。三是實行動態調整。要按資金貢獻度分配工資含量，實行工資資源分配前移，含量逐季遞減的考核辦法。上半年吸收的存款、發放的貸款，對經營效益的貢獻度高，適當提高計酬含量；而下半年吸收的存款、發放的貸款對經營效益的貢獻度低，適當降低計酬含量，鼓勵多勞多得，早勞多得。