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-我個人認為，中心要想從這些教育培優市場存活下去并且發展壯大，我們有四個戰略要完成：

第一：明確方向：

明確方式就是從新審視我們的自身定位，包括評估環境的變化，新的收入增長計劃，收入增長的途徑三個方面。

從武漢現在這個市場，我個人是認為現在是處于一種膠合混亂的狀態，也就是說大班關系硬的繼續維持，而一對一做的好正在擴大規模。新的機構又不斷的創建。整個市場處于一個膠合換亂的狀態，在這種環境中我們要想脫穎而出，我認為對我們自己的自身定位是首要的!我堅信：一對一個性化輔導將是以后培訓體系的潮流。那么到底什么是一對一個性化輔導?一對一個性化輔導的含義就是：一個老師給一個學生授課(一對一)，根據學生的實際情況(學校，成績，家長期望，孩子性格等)有目的，有計劃的針對性授課。起到以點破面的效果。個性化輔導的核心并不是一對一的形式，而是在于對學生的針對性的授課。這個針對性不僅僅是知識的針對性補習，還有就是學習方法和學習態度以及家長對于學習的各種認識的轉變。應該說一對一個性化輔導部僅僅是提高孩子的學習成績，更重要的是它是一種學習的理念，總結的說就是：因材施教!

也正是基于這一點，我們來審視我們自身的定位。我們到底想做什么樣的教育?這個不是由我來定位的，而是要余老師您自己來確定。因為如果您不能確定這個方向，那么我們中心后面的一系列的規定和動作都將受到影響。

如果我們堅定不移的去做一對一個性化輔導，那么我們的環境變量就必須要有一定的基礎，我們的教室就一定是要一對一的隔間，就一定要配別自習室和相關豐富的書籍。就一定要配備理科的輔導員來輔導學生。更一定要有良好的知識水平和教學水平的教師，我們的校舍地址就一定要離學生家里方便等等。這些都是我們要考慮的環境變量。那么這些變量都將受到我們自身定位這個戰略決定.，(在這里我想說明一下的就是：不是我們非要把教室格成隔間，而是因為我們確定了個性化輔導這個戰略，而這個戰略要求我們進行硬件上的配備，所以我們才經行隔間的處理。而這個時候不是我們去考慮怎么省錢的問題。有些錢是要省，有些錢省不得。在這里我覺的只是其中一個例子)

明確方向不僅僅反映在硬件上，更是反映在軟件上，而軟件上的東西就是我們最核心的部分。但是每個人想法和看待事情和處理事情的方式，方法都不一樣，軟件就像電腦程序難免會有沖突，如何解決這些問題就是考驗我們管理能力的問題。

明確方向是首要的，清晰，明了的確定公司的定位將使我們在以后的工作中有了根基!

第二：構建能力

構建能力具有三個方面，首先是公司要建立相匹配的核心能力，確保能力要素與戰略的一致性，培養或獲取所需要的能力。反射到公司具體工作上就是公司在實際工作中的談判能力，話術能力，危機處理能力等等。其次，企業需要不斷完善組織的管理模式，包括完善組織于管控，完企業績效管理體系等。再次，優化運營模式，包括優化內部運營流程，人才隊伍建設，建立有利于增長的企業基礎框架。

這個環節是我們現在公司問題最多的環節，那我們就一個一個的來談談所出現的問題。

1.電話時長不能達標：根據目前的數據統計，2小時可以作為我們考核咨詢師業務能力的一個標準。現有的咨詢師經過培訓能完成這個標準。(這里我要聲明的是：標準是企業的最低要求，是每一個留下了的員工必須達到的。沒有達到說明不適合我們)。解決這個問題的辦法：做為硬性的標準，每天必須打夠2小時通話，沒有完成就加班直至完成。不能達標的就開除。在細節上控制開始電話時間，從早上9.00，下午2.00準時開始打電話，避免時間的浪費。從薪酬上進行鼓勵和考核，對于完成電話考核的基礎上，總通話時長最多給予獎金鼓勵。通過這三方面來解決這個問題。

2.咨詢師談判能力不足：對于這個問題前期只能先放一放，讓有經驗的咨詢師先談判，確保業績的完成，其他咨詢師可以旁聽。我的設想是1月中旬以后的家長就讓咨詢師自己獨立去談，掐斷他們依賴教務的源頭，這樣有了壓力他們成長更加快速。有了依靠，他們總是成長緩慢。

3.尾款回收：從制度上作出規定：教定金想試聽的預交課時費。全款的給予三次選擇老師機會，不滿意的課時不算。家長全款沒有到位的，工資上不予提成的發放，直至全款交清后。

4..員工福利：對于肯于長期在公司工作，工作態度優秀的員工，適當的給予獎金的的鼓勵，從物質上多多提高他們的積極性。在住房時給予正式員工雙休和房屋補貼。

5.工作流程：年后開始書寫工作手冊，從制度上明確工作責任和工作范圍。便于員工的管理和工作的監控。

6.核心管理層的建立：對于公司的發展，全靠老板一個人是不行的，要努力的讓員工去發揮他們的特長，我個人建議對于優秀的員工要給予他們高出別人的待遇或者特殊獎勵。明確用人的原則。只要是給予公司做出了貢獻，公司都會回報給那些人，也許錢不多但是確實對員工工作的充分肯定和鼓勵。如果老板你有足夠的魄力，那你就嘗試著把1%——10%的股份拿出來作為重要貢獻的獎勵。我相信拿到這些股份的人會把公司當成是自己的事業，你覺的他們還會去偷懶嗎?

三：快速行動：

從我本人的角度來看，我是非常討厭拖拉的工作作風，無論是審批東西還是解決問題。我希望以后建立一套體制，遇到任何問題能夠在一周之內就得到答復。讓工作得到上下的充分的疏通，讓問題成為我們成長的墊腳石而不是阻止我們前進的絆腳石。

四：角色的轉變：

我一直有一個觀點：一個公司的老板，如果你想把企業做大，那么你就要學會隱藏和放棄，隱藏的是您的脾氣和態度。因為對于一個創業期的公司，老板強大的自信將是公司的指示燈，它將給予員工非常巨大的安全感。老板和員工的關系一定要是融洽。及時是遇到發火或者嚴重的問題也應該是主管去處理，這個就是放棄。老板掏錢請了主管就是為了讓他們解決問題，面對壓力。如果什么事情老板都去解決了，什么事情老板都要自己做，那主管就沒有必要請了，因為你請的不是主管，只是個執行你任務的秘書。我個人建議年后的時候，余老師您就嘗試著一個星期，一個月這樣不來公司，您看看公司是不是正常的運作，是不是非要老板在?如果有一天即使你不在公司，公司照常運作，甚至更好。恭喜您!全世界五百強的企業都是這個模式!

最后，我用一句話來總結我的工作報告：

不是因為有了希望我才去堅持，正是因為有了堅持我們才有了希望。不是因為我們賺了錢再去投資，正是因為我們要賺錢，所以我們才去投資。不是因為企業做大了才變成的專業，正是因為他們專業，所以他們才會做大。人才不是因為賺高薪才來公司，正因為公司給予了高薪才留住了人才。