導語：如何才能寫好一篇員工工資薪酬方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：員工工資薪金；個人所得稅；納稅籌劃

中圖分類號：F810.42 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

在新稅法環境下，個人所得稅支出正在逐年上升，因此員工工資、薪金的個人所得稅納稅籌劃問題得到了廣泛的關注，本文針對員工個人所得稅納稅籌劃理論、原則、基本思路、，進行深入的探討與剖析，達到積極納稅，減輕員工個人所得稅稅收實際負擔的目的。

一、對員工工資、薪酬支付的個人所得稅概述

（一）員工工資、薪酬應支付個人所得稅

員工工資、薪酬支付的個人所得稅是個體自然人對其取得的收入，按稅法規定進行繳納稅款。對于個人所得稅居民負有完全納稅義務，主要義務人包括居民納稅義務人和非居民納稅義務人。居民納稅義務人應就其境內、境外的全部所得繳納個人所得稅；非居民納稅人對中國境內所得繳個人所得稅。

（二）員工個人所得稅納稅籌劃的理論基礎

個人所得稅納稅籌劃是指在稅法允許的范圍內，對收入、分配形式進行安排、策劃，達到合理減少稅收負擔、取得稅收收益的目的。

員工的工資、薪金包括基本工資收入、補貼收入、獎金收入、年終獎等，在經濟不斷發展的現階段，由于員工的薪資水平不斷上升，盡管國家提高個人所得稅的起征點，工資、薪金仍然是個人所得稅的重要來源，因此依法納稅，正確開展工資薪金的納稅籌劃，是員工合法利益的重要保證。

二、員工應付薪酬的個人所得稅收籌劃原則

（一）員工個人所得稅稅收籌劃應遵守合理、合法性原則

員工個人所得稅稅收籌劃必須依據稅法，遵守《中華人民共和國個人所得稅法》的規定，以合法性、合理性為基本原則，嚴格按照稅法的要求執行，不能與稅法相抵觸，以國家法律、法規及其相關政策為依據，綜合考慮有效稅收籌劃原則。

（二）工資、薪金繳納的個人所得稅，具有靈活多變性、綜合性

在不斷完善的稅收法律體系下，整個納稅籌劃過程應充分適應國家政策變化，對現有納稅籌劃方案及時做出有效調整，保證納稅籌劃方案靈活多變性。

個人所得稅納稅籌劃需要綜合個人所有收入、支出項目，在實踐過程中處理好稅收籌劃結構，通過籌劃絕對收益，來減少員工個人所得稅納稅總額。

三、員工薪酬個人所得稅收籌劃的基本思路

（一）充分利用國家的優惠政策進行稅收籌劃

個人所得稅體制改革增加了稅收減免優惠政策，例如：稅法規定員工按國家規定比例提取住房公積金、基本養老保險、醫療保險、失業險免征個人所得稅。為達到平衡收入的目的，在不同地區采取了不同的優惠政策，應該按照當地政府規定繳費標準，實現最好的減稅效果，降低職工稅收負擔。員工個人所得稅部分優惠政策具有時效性，納稅人應關注政策的變化，對稅收籌劃方案進行適時調整，利用優惠政策減少應納稅款額。對個人所得稅的稅收籌劃也會受多種綜合因素的限制，這就要求納稅人對稅收籌劃適時調整。

（二）對于所得的轉換、費用轉移、延遲納稅

1.員工個人所得稅采用的是超額累稅率，由于個人所得達到一定程度時，較高的稅率會使個人稅后所得逐步減少，因此，轉換個人所得及費用的類型，使員工的工資、薪金轉變成為其他收入，適用較低稅率，就會使納稅人少繳個人所得稅。例如：將員工的收入，適當轉換為差旅費、差旅津貼等形式，不但沒有減少員工的純收入，還可以控制的成本，實現目標雙贏；另外，很多稅目規定納稅期限，及員工可以在規定期間內，選擇合適的時機納稅，這樣即使沒有少繳稅額，但取得了延遲納稅的時間價值，也是一種不錯的納稅籌劃方法。

2.在為別人提供勞務取得報酬時，為達到規避個稅的目的，可以由對方提供福利，使由自已承擔的費用轉移到對方，即由對方提供交通費、提供住宿等。

3.為職工提高非貨幣福利，如：交通費、免費午餐、提供宿舍、培訓、社會保險等。

（三）均衡員工全年的薪金收入

員工個人所得稅屬于所得稅的一種，其按次計算應納稅所得額，在每次計算應納稅所得額時，可以按次一次性扣除費用來計算稅額。當多次取得收入時，允許扣除的費用就會增加，從而影響應納稅額的減少。因此均衡員工全年的薪金收入，也是稅收籌劃的一種有效手段。

四、對員工個人所得稅的納稅籌劃

（一）員工工資薪金的籌劃

員工工資、薪金所得的籌劃，從九級超額累進稅率可以看出，工資薪金越高，適用的稅率也就越高，員工的稅收負擔也越重，如果員工的收入在兩級之間的邊緣，可能只差一元，所承擔的個人所得稅額就會差出很多，給員工帶來很大的負擔。但是，采取合法的稅收籌劃，就會避免這種現象的發生。其主要方法有：均衡收入法、次數籌劃法。

（二）對員工勞務報酬的籌劃

對員工勞務報酬的籌劃一般采用支付次數籌劃法，根據《中華人民共和國個人所得稅法》規定，連續性收入以每月收入計算。但實際中，某些行業員工的收入會有階段性，即某個時期多，某個時期少，這樣就會產生收入多時適用稅率高，收入少時稅率低，甚至有時還不夠扣費，形成稅收負擔重。這樣，納稅人要采取納稅籌劃，將一個季度的勞務費均攤在一年內支付，使月收入平衡，采用較低稅率，以減輕納稅負擔。

如：某會計在事務所兼職三個月，年底業務繁忙時得到勞務報酬12000元。如果該會計按實際工期簽約，應納稅額計算：月應稅額=12000/3*（1-20%）*20%=640元，共納稅額=640*3=1920元。如果該會計在以后一年內分月支付：月應稅額=1000*（1-20%）*20%=40元，共納稅額=40*12=480元

（三）員工個稅降低稅基及適用稅率的籌劃

員工個人所得稅降低稅基是通過提高福利來合理避稅，如果工資水平超過起征點，可以將超過部分以保險、福利等形式支付，這樣就會減少員工的稅收負擔。

對于員工的年終獎應采用平均發放，來降低員工稅負，避免超過稅收臨界點，使員工稅收負擔加重。

員工個人所得稅納稅籌劃，不但可以降低納稅人的稅負，還可以促進國家宏觀經濟健康發展。近年來，隨著經濟的不斷發展，應根據《中華人民共和國個人所得稅法》相關政策的規定，充分利用稅收優惠政策，對員工的個人所得稅進行納稅籌劃，通過轉換員工身份等手段合理避稅，使員工的個人所得稅稅收負擔最小化。

參考文獻：

[1]陳紅萍，常樹榮.個人所得稅納稅籌劃淺析[J].新財經（理論版），2010（12）.

[2]任人菊.淺談個人所得稅納稅籌劃[J].財經界（學術），2009（10）.

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1　工資、薪金所得的籌劃的可行性分析

1．1　工資、薪金所得的計稅方法具有可籌劃性

工資、薪金所得實際上屬于非獨立個人勞動所得，即非獨立個人勞動者從其工作或服務的單位取得的所有勞動報酬。因此，除工資外，獎金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼也都屬于工資、薪金所得的范疇。根據我國稅法的規定：平時獎金、津貼、補貼等都屬于平時工資的組成部分，應該與平時工資合并計稅；而單位向員工發放的年終一次性獎金可以單獨作為一個月工資、薪金所得，采用特殊的計稅方法進行計稅。不同的工資、薪金所得的計稅方法存在差異，而企業能夠選擇不同的工資薪金支付方式，從而為企業進行稅收籌劃提供了空間。

1．2　工資、薪金所得的計稅依據具有可籌劃性

工資、薪金所得是按照月應納稅所得額計算征稅，即以每月收入額減除生計費用后的余額進行課稅。在我國，工資、薪金所得的生計扣除數是稅法統一規定，籌劃空間非常有限。所以，企業主要應設法將縮小工資、薪金所得的應納稅收入，縮小計稅依據，才能減輕納稅義務和規避納稅負擔，盡可能地適用最低檔次的稅率。在實踐中，企業可以通過合理選擇和籌劃員工的收入形式，減輕稅負。通過有效地支付，充分提高員工的工作積極性，降低企業的人力成本，從而更好地促進企業的經營和發展。

1．3　工資、薪金所得的稅率具有可籌劃性

按照我國稅法規定，工資、薪金所得適用七級超額累進稅率，其中最高的一級為3％，最高一級為35％。員工取得的收入不同，所適用的最高級次的稅率也存在差異，從而使得員工個人收入的綜合稅率也產生差異。因此，企業可以通過調整支付形式，降低稅率。另外，由于企業某些員工從事的工作具有一定的獨立性，工作性質的特殊性使得其取得的收入臨界于“工資、薪金所得”與“勞務報酬所得”之間，而這兩項征稅項目的稅率是存在差異為籌劃創造空間。作為雇主的企業可以通過工資發放的金額、形式以及方式的調整，改變和影響員工收入適用的稅率，從而對員工承擔的個人所得稅稅負產生影響。

2　工資、薪金所得的稅收籌劃方法

2．1　合理安排工資與獎金

企業激勵員工除了較高的工資薪金，豐厚的獎金也是其中不可缺少的環節。但在每月相對固定工資薪金下，獎金的發放將造成某個時間段的收入增多，其相應的個人所得稅稅負也隨之增加。特別是平時獎金的發放，將造成了平時獎金發放月的工資薪金畸高，而平常每月發放工資薪金較低，每月適用稅率差異較大，使得員工承擔超合理的稅負，降低了企業工資薪金的激勵作用。為了避免各月的收入差距過大，企業應為員工采用均衡發放工資薪金的方法，從總體上減輕員工的稅負。年終一次性獎金的支付方法與平時獎金存在差異，企業可以充分利用年終獎金進行節稅。根據我國稅法，年終一次性獎金的稅率選擇是依據年終獎金的月平均數來選擇稅率，并實行一次性扣除計稅。在這種計算方法下，年終一次性獎金實質是采用全額累進稅率。即當年終一次性獎金的月平均數超過某臨界點，將使得年終一次性獎金全額適用更高的稅率，從而使得年終一次性獎金應納個人所得稅大額增加，從而使得員工的收入就可能實現“名升實降”。因此，通過合理的籌劃月度工資和年終一次性獎金的發放金額，盡可能降低月度工資和年終一次性獎金的適用稅率，充分利用月度工資按此扣除速算扣除數與年終獎金的貨幣時間差異，將有效地減少員工的稅負。［2］分析平時工資與年終一次性獎金的征稅差異，可以看出企業在支付員工工資的時候，主要應注意以下問題。

2．1．1　為較高收入的員工安排年終獎金

由于在我國，個人每月收入只有超過3　500元，才需要交納個人所得稅，而年終一次性獎金只對取得當月不足3　500元的部分進行一次性扣除，從而增加了員工的稅負。所以，在員工年薪低于42　000元時，我國稅法允許扣除的生計費用數將不能得到充分的扣除，企業不適宜為員工安排年終一次性獎金。

2．1．2　為低收入者安排平時獎金

季度獎金和半年獎金等平時獎金應與取得當月的工資合并計稅，因此，在實際籌劃中，如果員工的月收入低于3　500元，則可以安排平時獎金，而獎金分散到各月工資薪金，使得員工的實際收入均衡化。在收入均衡的情況下，才能更有效地利用工資、薪金所得的低稅率的額度。2．1．3　年終一次性的獎金適用的稅率應低于或者等于平時工資適用的最高稅率企業在進行實際籌劃時，可以根據員工過去幾年的業績進行預計并測算其工資薪金和獎金的數額，計算適用的最高稅率和適用稅率的金額，從而選擇最適合員工的籌劃方案。為了充分利用工資、薪金所得的低稅率的額度，企業安排員工平時工資所適用的最高稅率與年終一次性獎金所適用的稅率保持一致，特別是應注意避免年終一次性獎金稅率超過平時工資適用的最高稅率。

2．2　降低工資薪金的計稅依據

按照我國現行的規定，員工個人收入累進到一定程度，新增薪金帶來的可支配的現金的比例將會減少。因此，企業在籌劃過程中，應考慮降低工資薪金的計稅依據。

2．2．1　充分利用個人開支與企業開支的可轉化性

工資薪金是員工收入的主要來源。在我國現行稅制下，隨著員工工資薪金收入的增加，新增的收入中實際可支配收入的比重將逐步減少。除了適用加計扣除的群體之外，我國稅法對所有的納稅人都實行統一的扣除數，不考慮納稅人個體之間的差異。在實際中，納稅人在生活過程中發生各種的開支，這些開支的有些項目是屬于純碎個人的開支項目，例如生活費用，也有些項目屬于個人和企業共同性的開支，例如交通費、通訊費等等。特別是對于在企業中高層管理人員所發生“共同性費用”相對也比較多，這些“共同性費用”的存在以及高收入帶來的高稅率將沖減增加工資薪金給企業中高層管理人員帶來的激勵作用。因此，為了降低員工工資薪金所得的計稅依據，可以考慮由企業承擔“共同性費用”，從而提高支付工資的有效性。通過這種轉化，雖然降低了員工的貨幣性收入，但可以保持實際的消費和生活水平不變，同時降低工資薪金的計稅依據，減少繳納個人所得稅，增加個人的實際收入。

2．2．2　充分利用個人所得稅的減免稅規定

我國現行的稅法對于單位為個人交付以及個人按照國家規定繳付的住房公積金、基本養老保險、基本醫療保險以及失業保險等免征個人所得稅。這些收入的取得增加了個人的實際收入，又沒有增加個人的應納稅額。因此，企業在為員工進行籌劃的時候，應充分利用個人所得稅的減免稅規定為職工高比例地繳納住房公積金等相關費用，為職工建立長期儲備，盡量提高工資中免稅部分的比重，減少計稅工資額。［3］

2．3　有效地轉化工資薪金和勞務報酬

工資薪金和勞務報酬都是屬于個人勞務取得的所得。工資薪金所得是員工與企業之間存在穩定的雇傭與被雇傭關系，勞務報酬所得是不存在雇傭與被雇傭關系，兩項所得的確認具有可轉性。由于適用不同的計稅方法和稅率，在不同的條件下，適時轉化工資薪金所得和勞務報酬所得將有利于節稅。根據我國現行稅法的規定，工資、薪金所得是在月收入扣除生計費用的基礎上，按照七級累進稅率進行計稅；勞務報酬所得則是以次收入扣除20％的費用進行征稅，在比例稅率的基礎上實行加成征收。因此，在低收入的時候，工資、薪金所得適用的稅率更低，采用工資薪金對于員工更有利。隨著收入的增加，工資薪金適用的稅率逐漸增加，而勞務報酬的稅率相對比較固定，所以高收入的情況下，采用勞務報酬的形式更節稅。為更好地利用工資薪金與勞務報酬的轉化進行稅收籌劃，可以計算出工資薪金與勞務報酬的稅負平衡點。假定員工的每月報酬為A，且作為工資薪金所得與勞務報酬所得的應納稅額相等，即達到稅負均衡點，則有下列關系式成立：A×（1－20％）×20％＝（A－3　500）×25％－1005（12　500≤A≤25　000）求出：A＝20　888．89因此，在收入等于20　888．89時，采用工資薪金或者作為勞務報酬，兩者的稅負是相等的，當月收入低于20　888．89時，采用工資薪金形式的稅負更低；當月收入超過20　888．89時，采用勞務報酬形式的稅負更低。［4］

3　工資、薪金所得稅收籌劃應注意的問題

采用不同的支付次數、支付金額以及支付方式都會對員工的稅后收益產生影響。工資、薪金稅收籌劃的目的是減輕員工個人所得稅負擔，但企業在實行納稅籌劃時，既要考慮企業的自身因素，也要考慮員工個人等其他因素，從而更符合企業的實際需求，帶來更多的利益。

3．1　充分考慮員工對工資薪金的需求和期望

通過對員工工資、薪金所得的籌劃，企業能夠提高工薪支付的有效性，也有利于企業人才的穩定。因此，在籌劃方案的涉及中，企業應了解員工家庭狀況、現金需求、未來投資等相關因素，及時加強與員工的溝通和協調，從而提高員工的工作積極性、培養員工對企業的忠誠度。

3．2　結合企業自身實際情況綜合考慮相關因素

合法性是稅收籌劃與其他減稅行為的最本質區別，因此，在進行員工薪酬籌劃的時候，企業應關注籌劃方案的合法性。在我國2008年實施的企業所得稅法允許企業在稅前扣除股東大會、董事會、薪酬委員會或相關管理機構制定實際發放給員工的工資薪金，但同時也明確了“有關工資薪金的安排，不以減少或逃避稅款為目的”。所以，企業開展工資薪金籌劃時，應首先考慮稅收籌劃方案的合法性。其次應注意遵循成本與效益原則，只有當收益高于成本的籌劃才是對企業有利的、可實行的籌劃方案。第三，注意薪酬對于員工個人的激勵作用。企業在制定薪酬方案的時候，應有效地結合自身的實際情況，融合企業自身的企業文化、管理制度、績效評估、激勵機制等事項進行。

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公司老總對公司薪酬制度很不滿意。雖然其本人也是薪酬設計方面的專家，但公司事務繁忙，難于抽身靜心地思考薪酬方面的問題。總是隨員工的要求及主觀判斷決定員工的工資水平。老總對薪酬制度不滿意大致表現為三點：1、員工流失嚴重。薪酬待遇低的直接結果是員工流失。員工流失給公司帶來很多麻煩，特別是一線技術工人和銷售人員的離職，不僅造成人員技術培訓難題，也帶來客戶流失的風險。公司老總的特別感受是離職人員增多，需要招聘的人員增多。我們的統計數據顯示，公司具有一年及不足一年工齡的員工30人，占公司總人數的50%。具有6年以上工齡的才8人，而公司成立已有16年的歷史。滿16年工齡的就是兩位老股東。2、薪酬不公平公司老總另一個特別感受是“吵待遇”的越來越多。員工相互之間的薪酬比較后，常找公司老總吵著加薪，常說的一句話是“××為什么工資比我高”。于是公司老總加完這個人的工資后又要為另一名員工加薪。這說明公司內部薪酬明顯不公平，部門之間工資攀比嚴重。公司老總以個人的判斷難以確保部門間工資水平的公平。3、薪酬標準不明確。公司的薪酬缺乏明確的標準和行之有效的操作程序。公司老總依據自身的判斷標準和市場行情決定員工的工資水平。這種方法雖然極容易操作，也能符合市場行情，但問題也很明顯，新入職的員工工資高于老員工工資，造成薪資不公平，老總又要忙著給員工加薪。一批老員工可能因此而離職。

二、公司的薪酬目標

根據公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設計的五大目標：1、體現公司的戰略目標公司是一家科技創新型的生產制造企業，研發、生產和銷售是公司的主體，薪酬設計應向研發、生產和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產人員和一線銷售人員的勞動生產力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據，一是依據企業的效益，決定公司的工資水平不低于本地區同工種的平均水平。二是依據本地區的工資水平市場指導價，決定公司的工資水平不低于市場指導價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現相對公平的工資制度，構造和諧的企業氛圍。4、規范化的薪酬操作程序為使崗位之間工資關系具有對比性，要根據崗位的屬性設立工資級別表，對應于任職者的個人特性設立工資檔位。并對個人工資級別的確定設立勝任度評價表，依據此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規范。5、薪酬的激勵性導向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。

三、公司薪酬設計思路

公司的薪酬方案設計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。

（一）確定公司職級圖

制定公司工資政策的關鍵是確定公司各崗位的職級關系，根據職級關系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結構圖。公司的組織結構圖構畫了組織各崗位之間的關系，隸屬關系、平行關系或交叉關系。根據組織結構圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數。根據該公司的組織結構圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調整崗位等級。對于在組織結構圖中，處于同一級別的崗位，依據其重要性不同調整其等級。調整的主要依據是海氏評分法。根據海氏評分表的打分，將部分崗位上調，部分崗位下調。如物流、倉儲部下調等級。制造、銷售、研發上調等級。

（二）確定每級工資的中位值水平

每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據，既與市場工資進行對比，也與內部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據是該地區人力資源與社會保障局公布的市場工資指導價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現優秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術等級對應于工資的中值水平。為了體現公司的發展戰略，即“科技創新型的生產制造企業”。我們將研發人員、技術工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應生產研發的技術等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設計員、設計師和系統設計師。教授級高工對應于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。

（三）確定公司工資的級差和檔寬

公司工資級差與檔寬的設計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。依據工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標準的與公司職級圖對應的工資級別表。

（四）員工工資定級

確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據應聘者所應聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據個體的學歷、職稱、經驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執行工資檔位。評分依據“勝任度評價表”執行。60分為中檔工資。

四、其他相關福利和制度的確定

公司員工除了職級工資外，還有相關的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應規定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。

（一）員工工齡工資的確定

公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂的政策很有意見，提出三點看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應比新員工得到更多的報酬。根據老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調整為：企業工齡工資按每年50元的標準給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標準給予工齡津貼。不再執行封頂政策。

（二）滿勤獎的確定

公司的許多員工認為，滿勤獎應當像餐補一樣按工作日計算，不應缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認為，但通過加班、調班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應發放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。

（三）統一工資計算中的概念和方法

公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導致工資發放標準不一致。為此，在制定薪酬標準時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應的計算方法。

（四）確定工資表的表格樣式

確定公司標準的工資表的表格樣式，將員工應發、應扣部分列舉明白，讓員工一目了然。

五、結論

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第一章總則

為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

第二章員工工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與酒店整體效益、部門業績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質量獎

根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發總額

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。

2、確定部門效益工資實發總額

根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。

3、部門內員工效益工資的分配

由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調整

根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。

根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。

第四章工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。

根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，酒店不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。

第五章員工福利

為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

第六章其他

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

薪酬體系體現了酒店的經營發展思路，是酒店企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執行。

附件：工資等級表、部門經理以上人員月度管理評審制度、

篇5

薪酬發放請示一尊敬的XX領導：

近期，物業公司增設z、z兩個管理處，需增編擴招保潔員。但在招聘過程中，應聘者對我司支付的月工資待遇感覺偏低，難以招聘到合適的保潔員。而在職的保潔員也向我們反映，由于社會物價的上漲，保潔員的工資待遇根據市場出現上浮，建議公司相應調整保潔員的工資待遇。據調查，z區保潔員的平均工資待遇為：600元/月;z區保潔員的平均工資待遇為：650元/月。為此，為了建立有利公司可持續發展的員工薪酬體系，激勵員工奮發向上，物業公司建議如下：

一、調整保潔員現有的工資待遇，在原有的工資基礎上上浮50元/月，即保潔員的試用期工資：600元/月;考核轉正后的工資待遇為：650元/月。

二、從20xx年一月一日起執行。

妥否，請公司領導批示!

薪酬發放請示二集團公司領導：

xx分公司自成立以來，員工工資一直參考xx的標準執行，與廣州的工資水平存在一定差異。目前的平均工資為xx元，扣除通訊費、交通費等業務費用和基本生活費，人均月收入不足xx元。這對于一個生活在廣州，有著三年以上工作經驗、承擔家庭經濟重擔的青年人來說，壓力較大。加之，最近兩年廣州消費水平不斷提高，市最低工資標準也隨之提升。廣州去年硬性規定工資指導線，工資年增長基準線為11%，其中增長上線為16%，下線為3%。

為了體現我司的人文關懷，穩定員工情緒，待遇留人，讓員工與公司一起共發展，根據廣州分公司員工的崗位情況，結合平時工作表現，冒昧地向集團總部申請如下：

1、提高相關人員(不含經理)的工資，每月總計增加xxx元工資，平均工資xxx元，提高xxx元，增幅xxx%。具體方案另附表格。

2、如果國家政策允許，經員工本人同意，按照非法定不購買的原則，不再繼續為xx的員工購買xx保險項目，將省下來的費用直接發放給員工，借以提升總體工資。

以上申請妥否?懇請公司領導批示!謝謝!

薪酬發放請示三公司領導：

根據開發公司人力資源部在洛陽調研時提出的建議，在公司成立即將周年之際，建議公司對薪酬方案進行局部調整，以增強對優秀人才的吸引力，增強員工的凝聚力，完善公司的薪酬制度。

一、目前執行的薪酬方案

目前執行的薪酬方案中，關鍵崗位人員的薪酬水平在***不具備明顯的競爭優勢，部門經理的稅后年收入僅為80416.8元，僅為第一屆第三次董事會會議紀要制定薪酬標準的下限(部門經理年薪8—12萬)，難以對關鍵崗位人才形成吸引力。且目前執行的薪酬方案將企業應承擔的社會保險和社會公積金部分計入了員工收入總額，也在一定程度上影響了公司的薪酬水平，建議公司進行調整。

二、建議局部調整的方案

1、調整方法為將公司應承擔的社會保險和住房公積金部分金額增加為員工稅前工資，具體增加方法為加大員工崗位工資部分。為便于工資計算和將來的發放，我們對增加后的參考基數向下進行了微調。

2、擬調整后的員工稅前工資標準如下：

部門經理：8800元/月,相比調整之前增加900元/月。

部門副經理：7550元/月,相比調整之前增加750元。

部門主管：5900元/月,相比調整之前增加600元/月。

一級員工：4600元/月,相比調整之前增加475元/月。

二級員工：3750元/月,相比調整之前增加425元/月。

三級一檔員工：2850元/月,相比調整之前增加400元/月。

三級二檔員工：2350元/月,相比調整之前增加400元/月。

3、薪酬方案調整方法詳見附表一

篇6

第一條 為促進我行可持續發展，建立科學的現代化管理制度，充分發揮資源分配的激勵作用，發揮員工的積極性和創造性，強化激勵約束機制，建立一個適應現代化商業銀行運作的科學、合理、規范的內部績效工資考核體系，根據有關規定，結合我分行實際情況，特制定本方案。

第二條 績效工資考核分配的指導思想是建立符合我行行業特點的，以基本薪酬為基礎、以績效考核為核心的薪酬分配考核制度。著力優化分配資源，向績效貢獻大、崗位責任重、勞動復雜程度相對較高的人員傾斜，使員工的收入與其為單位創造的效益、業績和其工作量、崗位責任緊密結合，充分調動員工的工作積極性，確保有限的分配資源發揮最大的調節和激勵作用。目的在于把職工工資同部門經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，突出“向一線部門傾斜、向經營部門傾斜”。

第三條 績效工資考核分配的原則

（一）基本保障原則：保障員工的基本收入，根據干部、員工崗位和貢獻度確定等級，發給基本薪酬。

（二）以崗定薪原則：對不同職級、不同責任、不同性質的崗位確定不同的薪酬，崗位變動薪酬隨之變動。

（三）績效掛鉤原則：員工的收入與其所在部門為單位創造的效益、經營業績等緊密掛鉤。

（四）按勞取酬原則：員工的薪酬與其工作質量、工作數量、崗位責任等緊密掛鉤。

第四條 本績效工資考核分配方案是分行對行內各部門的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本方案的有關規定，細化制定符合本部門實際情況的部門內部績效考核方案。

第五條 本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以第四季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。

第六條 本方案業務經營性指標適用于我分行公司、小企業金融一部，公司、小企業金融二部，公司、小企業金融三部，個人金融部，營業部等經營部門；

內部管理性指標適用于財務部、運營服務部、人力資源部、風險管理部等非經營性部門。

第二章 經營部門績效工資考核指標

第七條 業務經營類指標是指：1、各項存款，占比為55%；其中，對公存款占比20%，儲蓄存款占比35%；2、各類中間業務、新業務，占比為5%。3、各項貸款，占比為40%，對中小企業貸款占比30%，其它貸款占比10%

第三章 非經營類部門績效工資考核指標

第八條 非業務經營部門績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55%。

第九條 定量指標細分為：①內部管理指標，占比為15%；②服務質量指標，占比為20%；③安全保衛指標，占比為5%；④其它指標，占比為5%。

第十條 定性指標是指各部門的本職工作完成情況。

第四章考核方法

第十一條 各部門績效工資考核目標的設立

（一）每考核周期期初各部門根據分行下達的總體指標，結合本部門崗位職責規定的工作任務，經分行與部門之間共同協商，制定當期工作計劃和考核指標，報分行主管領導審批后實施。

（二）工作任務和績效考核指標的更改需經本部門及分行商定，并報分行主管領導批準后，更改方可生效。

第十二條 考核周期

考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個月的1-15日內完成，年度考核于次年元月16－30日完成。

第十三條 被考核部門通過努力達到或超額完成期初制定的績效考核目標時，分行根據任務完成的環比數據給予相應的績效工資分配獎勵。

被考核部門達不到期初制定的績效考核目標時，分行根據環比數據予以扣除相應的績效工資。

第十四條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級工資和績效工資兩部份。崗位等級工資每月固定發放，績效工資由分行根據各部門績效指標完成情況實行產品計價付酬、按季考核、按季發放，各部門再根據細則核算到個人，目的在于激勵員工加大產品營銷力度，促進全行各項業務又好又快發展。

第十五條 要實現員工收入所得與部門經營業績掛鉤考核的目的，體現按績計酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調動全行每個在崗員工的工作積極性和創造性，

第十六條 計價產品包括各項存、貸款和中間業務等產品。每一種產品按照該產品近三年對全分行效益的貢獻度和營銷計劃來核定產品單價。再按營銷實際數計算季度績效工資。

第十七條 考核組織機構及職責劃分

（一） 考核管理委員會職責

由分行行長、副行長和各部門負責人等組成分行考核管理委員會，領導考核工作，并對定性工作考評打分。

（二） 考核管理委員會下設考核小組辦公室（以人力資源部為主體），負責全分行績效工資考核方案的制定和修改，績效考核數據的審核和績效工資的計算、發放等日常工作。作為考核工作具體組織執行機構，主要負責：

1. 對考核各項工作進行培訓與指導并下達總體經營指標，分解到各部門；

2. 對考核過程進行監督與檢查；

3. 匯總統計考核評分結果；

4. 對各部門季度、年度考核工作情況進行

通報；5. 對考核制度提出修改建議。

（三） 各部門負責人的職責

1. 負責本部門考核工作的整體組織及監督管理；

2. 負責處理本部門關于考核工作的申訴；

3. 負責對本部門考核工作中不規范行為進行糾正和處罰；

4. 負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標；

5. 指導屬下員工收集整理考核信息；

6. 負責所屬員工的考核評分；

7. 負責本部門員工考核等級的綜合評定；

8. 負責所屬員工的考核結(文秘站:)果反饋，并幫助員工制定改進計劃。

篇7

一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理

公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設，工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。

3．公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。

二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作

1.對公司人事勞資業務流程進行再造

根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。2.認真做好員工工資和獎金的發放工作

面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。

2005年共發放工資442.3萬元,其中:機關59.8萬元,安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。

2005年共發放獎金588萬元,其中:機關62.4萬元,安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。

3.認真做好員工工資的套改工作

根據總公司的要求,2005年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元,第二次補發工資39.5萬元三.加強績效考核，制定了合理的辦法

為了充分發揮*有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。

考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元,實現利潤2550萬元,工資總額842萬元，費用總額714.6萬元。考核分有經營指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策,共收風險抵押金116萬元。

四.認真處理好人事關系,解除領導的后顧之憂

為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報,使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。

1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。

4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。

五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質

為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際,制定了2005年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。，

六.建立了新的薪酬與績效考核體系

公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標,公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。

七.存在的問題和明年的工作思路

當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：

1．在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖,并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。

2．需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。

3．愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。

面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：

1．加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。

2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。

3．對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。

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一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理

公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。

3.公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。

二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作

1. 對公司人事勞資業務流程進行再造

根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。

2.認真做好員工工資和獎金的發放工作

面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。

xx年共發放工資442.3萬元，其中:機關59.8萬元， 安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。

xx年共發放獎金588萬元，其中:機關62.4萬元， 安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。

3.認真做好員工工資的套改工作

根據總公司的要求，xx年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合， 歷史原因多，工資套改難度大，問題多，我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元，第二次補發工資39.5萬元。

三.加強績效考核，制定了合理的辦法

為了充分發揮**有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。

考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元，實現利潤2550萬元，工資總額842萬元，費用總額714.6萬元。考核分有經營指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策，共收風險抵押金116萬元。

四.認真處理好人事關系，解除領導的后顧之憂

為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報， 使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。

1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。

4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。

五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質

為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際，制定了xx年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。

六.建立了新的薪酬與績效考核體系

公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標，公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。

七.存在的問題和明年的工作思路

當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：

1.在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖，并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。

2.需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。

3.愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。

面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：

1.加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。

2.隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。

3.對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。

篇9

關鍵詞：人力資源 薪酬管理 員工激勵

薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個單位穩定發展的必要管理手段。通過薪酬管理的方式和方法的統一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個崗位、每個員工最大程度的發揮主觀能動性，促進單位的和諧穩定發展。

一、薪酬管理概述

薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。現階段我國的薪酬制度主要有以下幾個方面：①全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵。②寬帶型薪酬結構：寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。這樣的薪酬方式根本上解決了等級多、薪酬差距小的現象。③“以人為本”的薪酬管理方案：傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進行探討。④特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。⑤選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規定的范圍內根據個人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。⑥薪酬股權化管理制度：其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。⑦團隊化薪酬管理制度：以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。

二、“人性化”的薪酬管理制度，提高人力資源管理水平

1.合理借鑒國外薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國得以運用和發展。在薪酬管理領域中，往往實務推動理論不斷發展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關先進理論。盡快把我國的實際與現代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。

2.建立和完善高層管理人員的績效考核機制。目前我國各單位中，激勵不足是一個突出問題，并存在約束不力現象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據經營者崗位，使業績與薪酬相匹配。要建立完善的監督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經濟效率。

3.實行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性。因為薪酬的高低首先是定位了個人的能力及所在單位的地位，薪酬高了代表公司認可其工作能力，而一旦公司認可了其能力，也就代表了此人的地位相對提高；其次薪酬的高低也影響著員工個人甚至員工家庭的物質水平，薪酬高了，其本人也是一種動力，其家人也會跟著深受其益。所以人力資源的管理中薪酬占了很重要的位置，而薪酬因此完全可以作為一種激勵員工的辦法和手段，將工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加薪的激勵成分，換取員工對單位的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的主觀能動性。而薪酬往往需要建立在業績的基礎上，所以，薪酬的階梯提高也會相對大大提高單位的效益。①公平的激勵薪酬也是所有企業的每個員工的共同的要求，也是最為基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。②把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實是一種共榮俱損的統一關系，只有單位穩定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。③建立技能和業績付酬機制。現代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，也是企業是對每個員工實際能力的衡量，那么在此通過薪酬的激勵體制，也會使員工的能力充分發揮出來，從而帶給企業更多的業績以及利潤。無論是員工體現價值還是單位要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯一衡量員工能力的標準。④適當的增加員工薪酬方案中獎勵和福利的比例。因為基本工資由于其具有一定的穩定性，所以往往會讓員工感覺是自己個人理所當然和習以為常的收入，而這樣的習慣恰恰促使員工感覺沒有了競爭力，也沒有了動力，在員工心里覺得應該自己的基本工資應該比其他人多一部分才公平，因為身邊同事能力確實比不上自己，這樣的情況可以說在每個具備真正實力的員工心理一直存在，所以解決的方法就是建立兩種甚至多種基本工資的方案，以業績為階梯基礎；另外還增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。⑤使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻而定。這樣的薪酬對于員工來說更公平，更有挑戰性，當然，對于確實沒有實力的人來說確實是很失望，但是在市場競爭激烈的時代就是如此，能者生存，劣著淘汰。⑥工資標準在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業技術人員的工資等級間的差距要更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間，從而起到薪酬激勵的目的。⑦職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平的提高，職位和工資也會緊跟著相應上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。

4.實行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內部公平性的體現，要充分發揮薪酬制度預想的激勵作用必須實行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達公司的薪酬制度是透明和公平的。每個有能力、要求上進的員工都可以享受到應有的薪酬，充分激勵每個員工的主觀能動性。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰。①讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除單位領導外，也應該有一定數量的員工代表；②職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；③文件詳細向員工說明工資的制定過程；④評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產生誤解；⑤讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。

總之，作為一個企業，不但要依據自身的實際情況與特點，采取形式多樣且自主靈活的薪酬分配方式，更要不斷地實行薪酬管理的創新，發揮出薪酬的激勵效應，很好地激勵各層工作人員，努力地工作，為企業多做貢獻。

參考文獻：

篇10

關鍵詞：人力資源 開發工具 系統流程分析圖

快速變化的經營環境、日趨激烈的市場競爭和迅猛發展的技術變革，都使企業擁有的資金、技術與規模等優勢變得十分短暫。只有以“人”為核心，視人為“資本”，把企業人力資源管理提升到戰略的高度，持續構筑人力資源競爭力企業才能基業長青！

人力資源戰略是企業關于如何通過人力資源獲取競爭優勢的整體性謀劃，它要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。

一、開發技術及開發工具

人力資源管理系統基于Web的B/S結構開發，數據集中管理，可實現信息的高度共享；無論組織機構如何復雜、辦公地點如何分散，都能以瀏覽器方式提供準確、實時和有效的數據，從而 支持集團集權/分權管理、跨行業、跨地域的集團化管理模式，實現移動辦公，即時掌控信息，幫助企業快速創建由 CEO、HR 經理、業務經理和員工 全員參與的現代人力資源管理平臺。

圖1 人力資源管理系統開發工具

二、人力資源管理系統運行模式

人力資源管理系統既可運行于局域網，也可運行于廣域網，還可以運行于單機。

（1）局域網模式

對于中等規模或組織管理結構較復雜且辦公地點集中的企業，采用局域網模式，即：數據庫、應用服務器以及客戶端分離，同時運行在局域網環境下。

（2）廣域網模式（ Internet ）

對于大規模或組織管理結構復雜且辦公地點分散的企業，采用廣域網模式，即數據庫、應用服務器以及客戶端分離，同時運行在廣域網和局域網環境下。

三、系統功能

人力資源管理系統提供人員信息管理、招聘管理、培訓管理、考勤管理、考核管理、薪資管理等功能模塊，而且用戶可以方便地生成各種報表、單據，全面支持表單的打印功能。

本系統可以滿足不同層次使用者的需求，公司的高層領導、中層干部，人力資源部門工作人員以及公司的普通員工都可以在系統中間找到屬于自己的位置，使系統真正為整個人力資源管理服務。

人事管理模塊通過對人員和部門的設置、修改、編輯，協助企事業單位建立本單位的動態組織結構樹，用于人員信息管理和配置。通過人事管理可以使企業快速查詢和獲得員工的相關信息，為企業提供人性化的員工管理提供基礎，提高員工忠誠度。同時，提供人員添加、人員查詢與修改、公司部門的維護、公司崗位的維護、學歷的維護、瀏覽公司結構、查找人員基本資料與聯系方式等功能。

考勤系統提供員工出缺勤管理的功能，通過考勤卡管理，考勤記錄的輸入自動計算員工的出勤情況包括時間資料的收集、分析、為工資計算提供資料支持；管理員工的加班、休假、請假等情況的記錄，為工資的計算提供依據。

工資管理系統主要完成員工工資各方面的管理功能，如工資項目維護、薪酬管理、員工工資調整、工資的各級審核和工資資料的打印發放等。根據各個部門的薪酬項目不同的需求，系統可以由用戶自由定制各部門的工資數據項目，并可以根據需要修改。系統最大的特點是與生產系統的結合，可根據產量記錄與質量記錄自動計算車間工人的工資。

四、系統流程分析圖

企業人力資源管理系統的權限管理是非常必要的。為了實現權限的管理，我們將系統用戶分為五大類：HrManager用戶、普通人力資源主管用戶、Admin用戶、普通系統管理員用戶和普通用戶。整個系統流程分析圖如圖2所示。

圖2 系統流程分析圖

人力資源管理系統給企業引進一套先進、科學的戰略人力資源管理解決方案，可以幫助企業提升核心的組織能力，協助企業有效地落實和執行戰略，最終保障企業戰略目標的實現，從而體現人力資源管理為企業所創造的價值。

參考文獻：