導語：如何才能寫好一篇財務管理十四五規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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目前，我國市場經濟體制改革不斷完善，但是在社會經迅猛發展的時代背景下，其中存在問題不斷涌現。子公司對集團公司的成功與否起著非常重要意義，同時在很大程度上影響著集團公司的發展前景。而集團公司對子公司進行財務方面的控制以及管理，是集團公司發展的非常重要不可或缺的環節，對我國國有企業進行全面的調差分析研究

(一)管理人員觀念落后

自改革開放以來，我國不斷的推行市場經濟的發展，在市場經濟不斷改革、發展以及完善的背景下，我國相繼出臺了相關企業財務管理的相關標準，集團公司以及各子公司的發展面臨著嚴峻的法律環境的制約。但是在企業長期計劃經濟的發展中，集團公司已經能夠清晰的認識到其對集團公司的可持續發展具有重要的意義，但是在實際的管理工作中，只是將其作為形式上的內容，并不能將其切實的落到實處。這種停與表面上的管理機制不能夠將其實際的作用發揮到實處，不能對集團公司的發展帶來積極的意義，且不能夠順應時代的發展要求。在實際的管理工作中，沒有建立完善的管理機制，對子公司的管理不是非常的上心，較為懶散，這就嚴重的影響到整個集團公司的發展以及經營戰略目標的確立，為企業發展帶來嚴重的金融安全隱患以及投資風險。

(二)管理控制力度不夠

目前，在我國很多大型的集團企業以及國有企業，由于對自身旗下的子公司不能夠合理的管控以及管理力度不夠等，認為其應該脫離本企業進行自由的發揮、發展，在財務方面的管理比較松散，不能夠強制的對子公司進行財務方面的管控，使得其在發展的過程中，沒有規范的要求以及規章制度所遵循。這樣的局面就使得子公司的發展的過程中，集團公司失去對其的管控，嚴重會影響到未來發展中統一發展展現的實施以及安排。在實際的管理過程中，如果不能夠合理、科學的管控子公司的財務支出以及收入，各子公司各行其職，追求自己的發展利益，對整個公司的發展置之不理，嚴重影響到集團公司的整體發展，對企業的經濟帶來不同層次的損失。

(三)監管管理不到位

近年來，我國有企業以及很多大型企業對自己旗下的子公司的財務管理的制度并不是非常的完善，進而導致集團公司對旗下的子公司不能夠全面的了解掌控，且不能夠定時的檢查子公司的財務報表的核計審查，不能及時的掌控子公司的經營戰略，對子公司的發展不能做到全面的管理以及掌控。如果子公司的財務工作不到位，就會出現財務賬面上的差錯，財務管理的制度混亂進而導致集團公司的經濟利益受到嚴重的損失。

二、加強對子公司的財務規范化管理的有效措施分析

在社會經濟發展的背景下，人們將集團公司命名為社會主義發展中的中的產物，其實隨著社會市場經濟的不斷變更以及不斷完善、商品經濟不斷發展而逐步興隆起來的一種生產機制。一般而言，集團公司對子公司的控制方式多種多樣，但主要是以控股的形式對其進行控制管理，而垂直的管理方式、環狀的管理形式以及垂直和環狀并存的管理形式都是其控制子公司的手段。正是由于繁雜眾多的管理模式，集團公司對各大子公司的財務管理才具有非常重要的意義，且其還關系到整體集團公司的發展程度以及發展目標。

(一)制定明確的集團公司與子公司間的權限

集團公司在對子公司進行相關財務管理控制時，一定要明確的掌握并了解各大財務間的關系以及權力。其中，在管理的過程中，一定要以集團公司的利益為主，在集團公司財務管理以及掌控的基礎上，才能夠最大限度的實現子公司對集團公司的權利范圍以及管理力度。具體的實施手段可以總結概括為以下幾點內容：在對子公司進行財務管理的時候，集團公司在不損害經濟利益的基礎上尊重子公司的發展戰略的實施；同時，子公司可以擁有自己獨立經營的權利以及自己負責虧損的主動經營權。此外，在對其進行權利界定的時候，要充分考慮各子公司對集團公司發展的重要性，對不同發展風格的子公司進行不同的管理手段，并對其進行合理的分析研究，已制定最為合適的戰略決策。相反，如果其子公司對集團公司的發展并不能夠起到積極地推動作用，就應該在集合集團公司以及其他子公司發展的立場上，對其進行分散財務制度管理，這樣不僅有利于子公司自身的經濟利益的提高，還能夠最大限度的發揮子公司對集團公司發展的積極有效性，進而增加集團公司的市場競爭力以及應變能力。

(二)構建集團公司與子公司的財務信息共享平臺

在集團公司對子公司進行財務方面的管控的過程中，如果子公司對集團公司提供虛假的不實的財務信息，這就說明子公司與集團公司之間的財務信息存在不對稱的問題，在實際的管理過程中，如何扭轉這種局面是企業發展中較為關注的話題。隨著科學技術的不斷深入，把對媒體應用到實際的工作中，不僅能夠確保集團公司與子公司之間財務信息的準確性、有效性、及時性以及可靠性。還能夠建立信息化管理的平臺，加強集團企業對子公司財務信息的收集以及管理。借助多媒體的幫助，使得集團企業與子公司在發展的過程中，實現財務信息的共享，做到財務信息的透明真實，并且按照相關的標準，將共享的數據信息進行統計以及收集管理，阿精各種不同的財務信息與市場信息進行加工、分類、匯總，給管理決策者提供充分的信息資源，使其能夠更好的組織人力、物力以及財力等資源對其進行生產經營等過程中的管理。集團公司旗下的子公司的經營項目不同，就會造成其在對子公司管理的過程中較為分散，對不同地方的子公司的財務信息的共享就會停滯，如，上個月的財務信息這個月才與集團公司分享，或者上季度的信息，在下個季度才分享等問題的出現。對于集團公司來說，收集自旗下的各子公司的財務信息進行收集的時候，如果不采用同一種手段，就會造成大量的人力、物力的消耗；如果采用同一種手段，則會造成財務信息的混亂，進而為其工作環節增加難度。所以，在實際的工作過程中，應該采取合理有效的方法，結合各子公司的實際情況對其進行整改分析收集，為集團企業的發展創造更大的經濟利益。

(三)加強集團公司內部控制以及審計力度

集團公司在對子公司進行財務管理的過程中仍存在很多的問題，相關人員在對其中存在的問題進行全面的分析研究時發現，這些問題產生的根本原因就是集團公司的內部控制制度不完善以及審計力度低下造成的。所以，在集團公司對子公司進行財務管理的過程中，應該加強自身的內部控制，不斷完善內部控制制度，加強內部審計審查的力度，作為真實有效的內部審計報表，其不僅能夠順應公司股東對其的要求，還有利于公司經營管理層對日常工作進行管理，著從某種程度上來說，其對降低了集團企業與子公司財務信息不對稱有著非常重要的作用。同時，集團公司在對子公司的財務進行設計審查的時候，其在這個環節中應該具有靈活性、可變動性，采用科學、合理、有效的檢查手段對子公司財務方面進行全面的徹查，如，建立以集團財務控制為核心的審計網路信息平臺；定期對子公司內部控制實行的制度進行抽查評估；對子公司的某一特定項目、合同、內外合作項目以及聯營合同等進行逐一的單項審核審查。

三、結束語

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【關鍵詞】戰略規劃；經營模式；管理創新；科技創新；數字化

1引言

當前，我國建筑業正在經歷從高速增長向高質量發展轉變的關鍵階段。資質改革也將會對建筑行業進行重塑，傳統的建筑企業在經營模式、創新發展、管理提升等方面將迎來新的機遇[1]。特別是在數字化大潮的影響下，建筑企業必須轉變觀念，守正創新，敢于走出舒適區，以科學合理、高瞻遠矚的戰略規劃為引領，以創新驅動為動力，通過科技創新、管理創新等多種手段創新經營方式和管理模式，從而不斷提高企業核心競爭，在市場競爭中立于不敗之地。

2戰略規劃

戰略規劃，是企業結合國家政策、行業發展、自身特色和發展定位制定的長期目標，并分解為階段性目標而付諸實施的計劃，其對企業發展起到引領和指向作用，決定了企業未來發展的方向和任務。科學合理地制訂戰略規劃對企業發展至關重要。特別是人工智能、大數據、量子、衛星等新技術的發展，加快了國內經濟結構和治理結構的變革，建筑企業的發展也將在這種改革中受到極大影響。公路施工企業抓住“百年未有之大變局”這一歷史機遇，緊密結合自身經營發展優勢，制訂兩年規劃、五年規劃、十年規劃等。在國家層面上“十四五發展”規劃綱要、交通強國建設綱要等都對交通建設行業的發展提出明確的發展方向。“十四五”規劃中指出要“廣泛形成綠色生產生活方式，碳排放達峰后穩中有降，生態環境根本好轉”；交通強國建設綱要指出“構建便捷順暢的城市（群）交通網、形成廣覆蓋的農村交通基礎設施網”。企業在制定戰略規劃中的經營方向時，要認真解讀前述政策文件，在公路綠色建造技術、城市通路網、城郊交通路網、農村路網等業務面重點部署。另外，在區域上也要重點謀劃，如京津冀城市群、成渝城市群、珠三角城市群、長三角城市群、長株潭城市群、粵港澳大灣區[2]等國家級城市群的基礎設施建設體量巨大，機遇空前。戰略規劃要分級規劃、明晰發展方向、匹配相關資源、制定激勵政策、強化執行等，以確保規劃有序實施。

3經營模式創新

3.1市場開發模式

大多數公路施工企業仍然以傳統公路施工項目為主，通過施工總承包、專業分包等模式開展經營，并未能跟上國家推行政府和社會資本合作（PPP）項目、工程總承包（EPC、EPCM、D+B）項目等新開發模式的步伐，未能夠及時轉變經營理念來迎接機遇和挑戰，逐漸被行業所淘汰。企業家要緊跟國家政策、研讀分析，結合自身優勢創新市場開發模式，融合投融資、設計、施工等相關資源，開展EPC、PPP、TOT等項目，提高市場競爭能力[3]。

3.2市場結構布局

市場開發是根本，是持續經營的基礎，沒有市場，企業生存將難以得到保障。因此，企業家要高度重視市場開發。為規避區域性政策風險對公路施工企業的影響，可優化市場結構布局，設置區域劃分明確的市場開發機構，多區域、強協同、共享資源地進行市場開發。要在國家重點支持的國家級城市群、鄉村振興等領域深耕細作，同時要培養市場開發人員綜合能力，提高合法經營能力，規避開發風險。3.3經營業務多元化公路施工企業應逐步從單一公路施工向基礎設施建設多元化產業鏈延伸。內部可細化為路基、路面、橋梁等專業公司，形成專業化公司，打造專業化班組，提高施工效率。外部可嘗試由只提供公路施工產品向提供融資投資、規劃設計、材料供應、施工建設、運營維護、咨詢服務等綜合型服務發展，同時延伸公路行業向市政、建筑、水利等多領域、多元化發展，適當分散投資風險。

4管理機制創新

4.1公司制管理

集團化公司要推行集團—分（子)公司—施工項目部三級管理、兩級考核，強化一線目標責任成本管控措施，要充分調動基層管理人員的積極性，制定超額利潤分配辦法，通過超額利潤分配激勵廣大基層干部職工投身工程建設。公司管理要推行全面預算，公路建設投資體量大，全面預算可顯著提高資金周轉效率，減少流動資金閑置，提升企業綜合管理水平[4]。

4.2財務管理

資金是企業經營發展的核心。公路建設周期長、投資大、利潤低等導致公路施工企業負債較重。如何盤活資金、提高資金使用效率、如何在新的投融資模式下降低融資成本都是企業需要深刻思考的問題。目前，國內融資模式較多，企業要結合自身經營能力和融資能力，選擇適宜的產品，國內常用的融資模式有銀行貸款、信托貸款、公司債、承兌匯票、民間融資、融資租賃、股權眾籌、資產證券化、中期票據等，同時財務管理也要由傳統手工記賬方式向信息化和數字化方向轉變，推行業財一體化，提高財務統籌管理和動態管理水平。

4.3工程管理

公路施工企業要推行工程管理信息化向數字化發展，通過信息化管理手段動態監測各施工項目經營情況，加強過程控制，提出虧損臨界預警，動態糾正數據偏差。通過推行數字化，對工程成本進行匯總、分析和使用，利用信息化工具考核施工項目部管理水平，并為經營發展提供重要的數據支撐。同時，工程管理信息化系統要充分體現工、料、機價格和供應情況，對單價過大的子項目進行報警，對閑置設備或冗余材料進行提示，以便于項目間、公司間的橫向調配，減少資源浪費。

4.4人事管理

人才戰略是未來企業競爭取勝的法寶。如何打造積極活潑、公平公正、開放競爭的用人環境至關重要。企業要建立人才培養和激勵機制，搭建科學的人力資源管理體系，打造動態的人力資源數據庫，同時要創新選人用人機制，通過競聘、演講、才藝展示、層層推薦選拔等多種模式為職工提供展示才華的機會，同時要有序推進老、中、青三級人才梯隊建設；建設企業大學，開展職業技能、特殊工種、綜合管理等方面的專項培訓，為員工成長成才提供培訓機會和廣闊舞臺，真正打造人盡其才、才盡其能、各盡所能的用人環境[5]。

5科技創新

創新是發展的第一動力。要充分發揮企業的創新主體作用，瞄準戰略新興產業和工程建設實際需求，搭建產業協同創新聯盟，開展自主攻關和聯合攻關。

5.1資金扶持

我國公路施工企業在創新方面的投入嚴重不足，而技術的突破需要有強大的資金支撐。國家高度重視科技創新工作，先后出臺了大量鼓勵開展科技創新的政策：被認定為高新技術企業的企業所得稅由25%降為15%，實施企業所得稅研發費用加計扣除政策，為企業創新發展提供了良好的環境。企業家要真正認識到創新對企業發展的重要推動和支撐作用，只有充分保證創新經費的投入，支持創新工作的順利開展，才能夠通過創新催生出一大批具有核心競爭力的先進技術和優秀成果，為企業發展帶來新的內生動力和利潤增長點。

5.2產研融合

公路施工企業相對于高等院校、科研院所，其實踐經驗豐富，但施工任務繁重、科研能力欠缺，而科研院校理論豐富、人才濟濟，但實踐較弱，因此，施工企業要學會向高校智庫借力和借智，搭建融合創新平臺，推動產研深度融合，整合資源、優勢互補，打通科研和應用鏈條，使科學研究為工程建設服務，使科學研究具有更加旺盛的實踐土壤，推動科技成果轉化。

5.3精準科研

公路施工企業要面向行業重點支持的綠色建造方向開展科研攻關。路基路面方面要在長壽命路面、道路養護改造技術、自融雪路面、自修復路面、冷熱再生技術、溫拌瀝青技術等開展攻關；橋梁方面要在裝配式橋梁、鋼混組合橋梁、超高性能混凝土、深海基礎施工、數字化梁場、智能建造等開展攻關；隧道方面要在超前預報、智能化隧道掘進施工一體機、智能監測等開展攻關；交通設施要向智慧交通設施等方面開展攻關。

5.4創新人才

企業要高度重視創新人才培養建設，為創新人才提供開放寬松的研究環境，重點打造企業創新領頭人，以創新領頭人帶動創新學科的發展，提升企業創新影響力。

5.5成果轉化

企業要積極融入全國行業學術交流和成果轉化平臺，在行業中宣傳和推廣先進的創新成果，同時要充分依托自身承攬項目優勢，開展成果轉化，用科技成果提高市場占有率，助力企業發展。

6結語

篇3

關鍵詞：財務分析；經營決策；戰略規劃

一、財務分析概述

（一）財務分析的概念

財務分析主要是以財務報表數據及其他數據為依托，采用專門的分析技術與方法，對企業經營管理中的經營活動、投資活動、籌資活動進行分析，對企業的盈利能力、營運能力、償債能力等進行評價，為企業管理層經營決策提供參考的經濟管理活動。

（二）商業銀行財務分析的主要內容

與一般企業不同，商業銀行經營具有三性原則：安全性、流動性、盈利性，其中安全性是指銀行要管理各種經營風險，保證銀行穩健經營與發展，分析指標包括不良貸款率、撥備覆蓋率、資本充足率等；流動性是指銀行清償能力，能夠隨時應對客戶提存及銀行支付需要，分析指標包括存貸比、流動性比例等；盈利性則是商業銀行經營的核心目標，分析指標包括凈資產收益率/總資產收益率、凈利差/凈息差、成本收入比等，同時，商業銀行應注重提升自身發展能力，分析指標包括：營業收入增長率、凈利潤增長率等。

（三）財務分析方法

企業應該綜合運用定性與定量分析方法開展財務分析，定量分析方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法以及趨勢分析法等。其中：比較分析法主要分析相同指標同比變動、環比變動以及同業對比情況；比率分析法主要分析各組成項目占整體比例，如凈利息收入占比、非息收入占比；因素分析法依據分析指標與其各影響因素的關系，定量分析各因素對分析指標的影響程度，如規模變動、利率變動對利息收入的影響程度；趨勢分析法則通過對歷史數據的季度變化趨勢、年度變化趨勢進行分析，在洞悉過去的基礎上更加著眼于對未來的預測。因此，銀行應該根據實際情況，選用合適的分析方法開展財務分析，真實反映企業的財務狀況和經營成果，并為管理者決策分析提供參考依據。

二、銀行經營決策中財務分析的主要作用

（一）有助于真實反映商業銀行的經營現狀

通過出具定期財務報表并選取相關經營指標進行分析，能夠客觀真實反映銀行經營現狀，如資產負債、營業收入、利潤總額完成情況等。通過將各經營指標與預算指標進行對比分析，管理者可以了解預算計劃執行進度，制定階段性任務目標，確保年度經營計劃按時完成。同時，對標先進同業銀行，通過對關鍵指標的對比分析，可以查找銀行存在的劣勢，深度挖掘差異背后存在的問題，并在此基礎上制定有針對性的改進措施，確保實現經營目標。

（二）有助于為績效考核和資源配置提供數據支持

從機構層級出發，商業銀行財務分析可以分為全行層面、分支機構、業務板塊財務狀況分析。銀行通過選用系統的工具方法，如關鍵績效指標法、經濟增加值法，平衡計分卡等，定期對分支機構、業務板塊開展績效分析與評價，能夠識別為銀行創造價值的關鍵業務版塊，并將資源配置到最能創造價值的業務上，能夠引導銀行不斷優化資源配置，提升盈利水平。雖然績效考核不僅是對各項財務指標的考核，但是各項財務分析指標為績效考核體系搭建了數據基礎，能夠保障績效考核與資源配置工作順利開展。

（三）有助于支持銀行識別最優投融資方案

科學的財務分析是進行投資決策的重要手段，主要體現在兩個方面：一是財務分析為長期投融資規劃提供數據支持，商業銀行想要不斷發展壯大，必須要在銀行戰略規劃的指引下，結合未來盈利及價值增值的目標，制定中長期投融資規劃，明確投融資方向，財務分析的結論能夠為決策過程提供數據支撐；二是在具體投融資事項決策中，財務分析是一項重要工具，通過估算不同投資方案中的現金流量和價值指標，并進行指標評價，有助于支持銀行識別最優投融資方案，達到縮減成本、增加價值的目標。

（四）有助于商業銀行實現長期戰略發展目標

財務分析是企業實現戰略目標的一項重要工具：一方面，企業在制定中長期戰略規劃的過程中，不同場景下對盈利的預測是最主要的一個內容，財務分析立足于經營現狀，通過對企業核心競爭力進行分析及判斷，基于保守、基準及樂觀等情形對企業的發展趨勢進行預測，形成預測結果，幫助企業制定可行的戰略規劃；另一方面，在戰略執行過程中，財務分析能夠真實反映企業的經營成果，分析戰略執行是否有所偏離，幫助企業及時發現問題，糾錯糾偏，有助于商業銀行實現長期戰略發展目標。

三、現階段商業銀行財務分析中存在的主要問題

（一）缺乏有效的財務分析工具

當前互聯網金融大力發展的背景下，財務分析僅依靠于傳統手工分析的方式已經落伍，先進同業通過引入管理會計等工具，搭建管理駕駛艙，在很大程度上提升了財務分析水平；但是，城市商業銀行起步較晚，管理會計工具或尚未引入，或處于建設初期、應用程度不深，同先進同業相比，財務分析水平不高；即使在手工分析的情況下，財務分析往往由于分析人員水平不高等原因，對相關財務分析的具體工具運用存在不足，尤其是缺乏對相關分析方法的綜合運用，財務分析結果往往僅能做到直觀，難以做到有效。

（二）財務分析不夠深入

一方面，財務分析可能更多關注對企業自身經營狀況的分析，缺乏對宏觀環境、行業狀況以及監管政策的分析或者分析僅限于表面、深入程度不足。商業銀行與外部環境關系緊密，外部環境的變化對銀行而言可能既是機遇又是挑戰，如果關注程度不足，很可能導致銀行錯失快速發展的機遇，甚至可能會誤導管理者做出錯誤決策，為銀行帶來風險，失去可持續發展的能力。另一方面，在分析指標的選擇上，財務人員往往更加注重對財務指標的分析，缺乏對非財務指標的分析，導致財務分析缺乏全面性。財務指標往往是企業過去的經營成果的體現，且更側重定量分析，如果僅選取財務指標可能會導致財務分析僅僅停留在數據表面，缺乏對變化根源的挖掘，難以為管理者提供決策判斷的準確依據。

（三）財務分析結論缺乏深入應用

財務分析的目的是通過對各項指標的分析，找出指標背后反映的問題根源，并在此基礎上制定改進措施，不斷提升企業的盈利能力。但是，在實際應用中，財務分析往往僅限于分析層面，分析結論用于指導業務發展與改善的較少，一方面可能由于財務分析與業務實踐結合程度不足，財務分析在一定程度上脫離了經營實踐，或者財務分析報告較為寬泛，缺乏具體執行措施，對業務開展的指導能力不強；另一方面可能由于財務部門與業務部門間缺乏有效的溝通機制，各說各話，具體的改進措施難以真正落地。

（四）財務分析基礎數據存在局限性

一方面，財務數據存在時效性，它是企業過去一段時間的經營成果的體現，導致財務分析存在滯后性，在一定程度上削弱了其為管理層做出決策提供參考的價值；另一方面，商業銀行基礎數據龐大，能為多維度盈利分析提供機構、條線、產品等層面的數據，但數據質量有待提升，削弱了多維盈利分析報告的可使用性；同時，由于業務部門與財務部門人員數據分析口徑不同，導致部門間分析結果存在差異，削弱了財務分析結果的可信度。（五）財務分析局限于財務語言，缺乏通用性財務人員進行財務分析時習慣于使用財務語言，而不是站在使用者的角度，思考更能為使用者接受的通用語言。但是，由于報告使用者財務水平不同，導致不同使用者對分析報告的理解接受程度不同，在一定程度上削弱了其應用程度；同時，如果財務語言不能與企業經營管理相結合，僅是對相關財務數據的堆砌，將會導致管理層不能簡明扼要觀察到企業存在的問題，并在此基礎上進行提出改進決策。

（六）財務人員綜合素質不高

財務分析內容豐富，不僅包括對企業財務狀況的分析，還應包括對行業環境、宏觀政策的分析，財務人員往往能夠關注并了解宏觀環境的變化，但是欠缺在了解的基礎上結合銀行實際進行深入分析的能力；同時，銀行業務種類繁多，不但包括存貸款、投資等基礎業務，也包括期權、期貨等各類衍生業務，財務人員往往欠缺相關業務知識。另一方面，財務分析要求財務人員對數字非常敏感，能夠在指標變動中及時發現異常，并據此剖析問題根源，提出有針對性的改進措施，這對財務人員要求很高，具備這種數字捕捉能力的人員少之又少。

（七）與戰略規劃結合程度不足

企業的財務分析在一定程度上能夠反映戰略規劃的執行情況，如財務指標的預算完成率能夠反映戰略規劃的執行進度，但是往往局限于財務數據層面；且財務分析更多關注日常經營管理活動，缺乏在此基礎上對戰略規劃執行情況的反饋與評價，財務分析的高度不夠。

四、優化財務分析提升銀行經營決策能力的具體建議

（一）加強信息系統建設，豐富管理工具

依托于數字化轉型，商業銀行應加強信息系統建設，豐富各項經營管理工具，實現財務系統與業務系統的有效銜接，提升精細化管理水平以及多維分析能力。從財務分析角度，商業銀行應加快管理會計系統建設，搭建管理駕駛倉，構建規模類、效益類、風險類別指標庫，產出全行、機構、條線、客戶、客戶經理等多維度數據，提供年度、季度、月度及每日數據，在完成值的基礎上進行趨勢分析，并結合全面預算管理進行合理預測，不斷提升經營分析的精細化程度，提高財務分析的時效性，為管理者決策分析提供數據支撐。

（二）豐富財務分析內容，加強財務分析深度

一方面，應不斷豐富財務分析內容，增加對行業環境的分析，并不斷提升結合銀行實際進行深化分析的能力；同時，要加強對宏觀政策的收集與整理，幫助企業充分享受政策紅利或者規避經營風險，不斷提升企業盈利能力，如“十四五”期間是實現碳達峰的關鍵時期，監管機構陸續相關規范性文件，財務人員也應給予充分關注與學習，幫助企業判別是否需要調整戰略規劃、甄別投資機會，并且充分識別可能為銀行帶來的風險，提出具體應對措施。另一方面，財務分析應注重引入非財務指標的分析，如銀行發展指標、獲客指標等，搭建并不斷豐富完善財務分析指標庫。

（三）擴大分析范圍，深化分析應用

首先，管理層應明確財務分析定位，注重對財務分析結果的應用，充分發揮財務“指揮棒”的效用；其次，財務分析人員應擴大分析范圍，加強財務分析與業務的融合程度，緊密聯系經營實踐，在財務指標與非財務指標分析的基礎上，注重剖析問題產生的原因，并提出長短期具體改進方案；同時，為保證執行方案具有可操作性、業財融合更加緊密，銀行應加強部門之間的配合，在財務人員制定出改進方案后，應由業務部門人員制定細化落地措施并明確時間節點，以保證改進方案能夠落地并有效執行。

（四）多舉并措，不斷提升財務數據的應用效果

財務數據具有時效性是無法避免的，但是銀行可以采用多種方式彌補數據的局限性。首先，引進先進管理工具，縮短分析頻率，在季度、月度分析的基礎上增加日分析，同時在靜態分析的基礎上增加動態分析，注重分析歷史數據的同時，提升數據的預測功能。其次，在數據質量方面，銀行應啟動數據治理工作，通過建立長期治理機制，不斷提升數據質量，向數據要效益。最后，由于財務數據具有客觀真實性，最能反映銀行真實業績，銀行應明確內部分析以財務數據口徑為基礎，以保證數據口徑的一致性。財務管理系統應與業務系統對接，在此基礎上對數據進行加工并向業務部門提供參考，提高財務分析結論的使用范圍。

（五）將財務語言轉化為經營語言，提高報告的可讀性

財務人員應充分認識到，財務分析語言具有專業性，往往專業的財務人員才能讀懂弄通。但是，企業的經營管理人員較少為專業的財務人員，更多是業務管理人員，因此，財務人員應在進行財務分析的基礎上，嘗試將財務語言轉化為經營語言，提高財務報告的可閱讀性、可理解性。同時，應在引入管理分析工具的同時，不斷提升對各項管理工具的運用水平，使得財務分析報告做到內容簡明扼要、突出重點，增強受眾性。

（六）提升財務人員綜合素質，加強向管理會計轉變

現代財務分析對財務人員要求較高，一方面，財務人員自身要注重提升綜合素質，不斷提升財務分析水平，提升財務分析報告對企業經營管理提供參考的價值：關注收集宏觀政策的變化，不斷增強結合銀行實際進行思考分析的能力；加強對銀行業務知識的學習廣度與深度，提升自身業務水平；最重要的是要轉變思維，從財務視角轉換到經營視角，不斷提升發現問題解決問題的能力。另一方面，銀行應加強內外部培訓，提升財務人員的專業水平，為財務人員提供基層學習機會，幫助財務人員了解行內經營管理全流程，熟悉業務發展關鍵環節，提升財務人員全面風險管理能力，引導財務人員完成由財務會計到管理會計職能的轉變。

（七）加強戰略分析，為銀行戰略管理而服務

首先，銀行在制定戰略規劃時，要加強業務人員、財務人員的參與程度、加強宣講，深化員工對戰略規劃的認識程度，并且將銀行戰略規劃進行分解，制定財務戰略；其次，財務人員進行財務分析時，應立足于銀行的戰略規劃，進行戰略分析，關注戰略規劃的執行情況，并從企業戰略規劃的高度思考提出問題解決方案，不斷提升企業價值。

（八）加強分析風險收益，綜合平衡管理標準

金融體制改革力度加大，加劇了金融市場風險，銀行推行資產負債比例管理，此項管理工作便是進行風險管理。商業銀行要順應時展，從盈利角度出發，綜合分析資產負債情況，突出盈利性、安全性和流動性。加強分析資產負債結構，從而揭示信貸風險、流動性風險和資本風險。加強分析利率風險，開啟利率市場后，商業銀行要分析和控制利率風險，及時調整應對利率政策。商業銀行要分析現有財務業務，在指標體系中添加有關于評價現有財務業務指標，保證此系列指標有著盈利性、流動性和安全性，健全分析對外業務風險收益，使商業銀行在市場競爭中能夠實現可持續性發展的目標。合理分析財務質量，進而提升商業銀行的經營水平。綜上所述，在商業銀行向價值經營轉型的過程中，財務分析憑借其分析過去、立足現在、預測未來的職能，能夠為商業銀行經營決策提供參考。本文分析淺要分析了商業銀行財務分析中存在的問題，并具體提出改進建議，希望商業銀行財務分析水平能夠不斷提升，為實現企業戰略規劃長遠目標提供堅實保障。

參考文獻：

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