導語：如何才能寫好一篇房地產開發部門考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1 房地產開發成本的組成

所謂成本控制，就是在房地產開發過程中對所消耗的各種資源和開支，進行控制和調整，及時糾正發生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內，以保證成本目標的實現。

房地產開發的成本主要有以下方面組成：

1.1 土地費用

土地費用包括城鎮土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發企業取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發用地成為大多數開發商獲取開發用地的有效方式。目前在我國城鎮商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

1.2 前期工程費

前期工程費主要指房屋開發的前期規劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

1.3 建筑安裝工程費

建筑安裝工程費指房屋建造過程中所發生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。它在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

1.4 市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。基礎設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公共配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業網點）等所發生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發成本構成中，該項所占比例較大，我國一般在20%～30%左右。

1.5 管理費用

管理費用主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%

1.6 貸款利息

房地產因開發周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。

1.7 稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發建設有關的稅收包括房產稅，城鎮土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業所得稅，印花稅，外商投資企業和外國企業所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發企業收取的費用，項目繁多且不規范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發管理費等。在我國目前房地產開發成本構成中所占比例較大，一般在15%～25%左右。

1.8 其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

2 房地產開發的程序

房地產開發的程序：項目可行性研究――獲取土地使用費――工程施工規劃設計與方案報批――項目融資――工程施工――市場營銷與物業管理

3 成本控制體系模式

所謂的成本控制體系就是在成本控制中，有相關的工作程序、工作依據和確立實施成本控制的部門和人員的責任，沒有這個控制體系，成本控制會處于混亂無序狀況，就程序和各部門的責任來說：a）工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；b）經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；c）財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。

對于規模較小的公司一般采用常規單一項目模式，基于這樣的模式建立成本控制體系。

常規單一項目模式

常規情況下單一項目操作的房地產企業的架構圖，屬于職能式的組織機構形式，有的公司將前期開發部的職能并入工程部，不另設前期開發部。在這種類型的項目操作模式中，工程部的職能是顯而易見的，必須兼備材料供應（含甲供材料，甲控乙供等材料供應模式）施工招投標、現場技術及事務協調、圖紙會審和方案優化、預決算、施工簽證等多項職能，甚至要包攬前期手續和施工過程中一些配套手續的辦理。公司人員一般為10至15人，部門基本設置是以一名經理和一至二名職員組成的，這種運作模式的優點是人員精煉、辦事效率高，指揮及時，但缺點是隨意性大，過分依賴個人素質而非制度，因而難以規范化和專業化，在降低管理費的同時無法保工程質量和成本的有效控制證，往往得不償失，同時對企業管理者的知識面和能力往往要求過高，需要由其處理大量的各種事務，因而容易形成管理漏洞。職能值得其他缺陷可能會由于人數和企業規模較小，手續簡單等原因規避。

4 建立成本控制體系

4.1 構建成本控制體系的思路

建立成本管理體系就是要以定額成本管理為基礎，運用過程方法和系統的管理方法，對定額成本管理的全過程進行識別，并把各個過程作為系統進行管理，以實現全員、全過程、全方位的控制。

由于國內的地產業現在還不成熟，有很多標準都還沒統一的規范。為了和其他單位協調的方便，一般都以定額為標準進行統一核算。但是定額更新的速度比較慢，許多定額也比較老化，但是建筑材料市場價格變化的比較快，這樣核算出的造價偏差會比較大。由于工藝的改進合適用了機械設備等，而實際的工程量比一般定額上給出的工程量要小的多，這樣實際核算出的造價就和實際造價相差不多，只要最后計算出材料偏差，找出材料差價，根據合同規定，對施工方彌補其差額部分或是退回多余部分。

4.2 構建成本控制體系的方法

主要采用定額成本管理，就是通過測定單位承擔的各項職能需要消耗的資源數量標準，并用貨幣單位表示，再按特定的形式下達實施，然后進行考核并落實獎懲的經營管理方法。具體講就是將材料費、辦公費和其它費用捆在一起，實行總成本考核控制。總成本一分為二，一部分為日常費用，另一部分為機動費用(包括不可預測的費用和大型材料費用)。定額成本項目指工資、原材料、配件、修理費、水電費、管理費等。

5 成本控制的途徑

房地產項目是開發是智力密集型活動，項目成本的控制既離不開參與開發過程的每一位員工，又有賴于公司機制的改進和完善。如何結合房地產公司的職能部門設置，建立相關的運作機制和激勵機制，將成為成本控制實施的核心工作。

5.1 提高員工的成本意識

成本控制是一項有組織的活動，成本控制的每一環節都是由人來實施和控制的。參與控制的員工素質是極其重要的，員工素質高低都將直接影響成本控制的好壞，在某種程度上，成本控制效果的好壞是企業文化層次高低的折射與反饋。因此增加企業凝聚力，弘揚企業文化，提高公司員工的參與管理意識和專業素質將是實施好成本控制的有效方式。

5.2 設置合理的項目管理架構

篇2

關鍵詞：房地產；工程管理；問題；措施

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：

引言

國內經濟的飛速發展以及城鎮化進程加速了房地產的井噴式的發展，房地產毫無疑問已成為國內的主要產業之一。高速的發展也帶來了一系列的問題，而這些問題都可以歸結為企業管理不到位所致，而工程管理在房地產開發過程中起著舉足輕重的作用，因此，做好房地產工程管理對地產開發企業來說具有十分重要的意義。

房地產工程管理的內容

所有的投資的目的都是為了追逐利潤，房地產投資之所以這么火爆，也是因為其利潤可觀。房地產商終極的目的就是把商品（各類商品房）銷售出去，要想實現這一目的就需要更多的去滿足消費者的需求。消費者購買房產關注的無非就是地段、價格、房型、周邊配套、增值潛力、開發商品牌、工程質量、物業管理、景觀等因素，除地段外，要最大限度滿足這些內容就必須做好房地產的工程管理工作。

2.1 項目啟動會管理制

項目啟動會的目的是作出項目土地取得后的第一次、也是最重要的一次決策，明確項目的成功標尺及具體指標，需要對項目進行沙盤推演，設定項目的決策點、控制點，識別項目風險點，提出預案，建立本項目開發的總綱領文件。

2.2 設計管理

房地產狂熱的年代，設計對地產的重要性可能還沒體現，投資者是房子就來搶購，而現階段，投資及政策風險加大、市場競爭激烈，一個好的規劃設計方案往往直接能關系到整個工程的命運。項目設計研發階段就決定了項目總貨幣價值的90%，在房地產項目中，有了好的設計方案，在同等價位上就更有競爭優勢，這往往也是吸引消費者眼球的主要地方。在好的設計方案的基礎上才會產出優質的商品，蘋果成功的核心就在于對產品設計的狂熱追求，所以做好設計管理工作是房地產工程管理的主要內容之一。

2.3 前期管理

整個房地產過程中的各類證照申領行業中都籠統地歸到前期部門，或者叫前期開發部門，貫穿項目從申請建設用地預審及立項開始，到建設項目竣工驗收、交付使用的全過程，正式開工前以“一書五證”為前期工作的主要成果：選址意見書、建設用地規劃許可證、土地使用證、建設工程規劃許可證、建設工程施工許可證，項目完成以“一表一證”為竣工手續的主要成果：建設工程竣工備案表及商品房交付使用許可證。各個證照能否按時拿到，意味著項目開發是否多快好省，各階段是否合法合規，前期管理的重要性不言而喻。

2.4 施工及成本管理

施工管理直接決定了整個項目工程質量的好壞，由于房地產的施工時間較長，參與施工的各個合作單位眾多，住宅類地產項目簽訂的施工及材料采購類合同數量一般超過30個，涵蓋了酒店、辦公、酒店式公寓的大型商業綜合體項目的合同可以近百個。一個地產開發項目在施工過程中往往會遇到不少意料之外的困難，如何加強對整個施工過程中的人力、物力以及成本的管理十分重要。

相對與其它工程管理的不同點

房地產工程管理是伴隨著房地產的興起而發展起來的一種新的管理形式，雖然都屬于管理的范疇，特別是這個發展跨越性時代賦予了更多的內涵，有著不同于常規的東西。其區別主要體現在以下幾點:

3.1 過程上的不同

常規的工程管理都是走的“設計-組織施工-現場管理-驗收”這個基本過程。而房地產的工程管理包含了從拿地前工程成本預測、內部可行性研究，到拿地后的規劃設計階段再到各類合作單位招標、施工實施、竣工交付、售后服務、竣工結算等全過程，特別是商業項目，不同的業態落位，涉及到大量的工程設計條件協調，它不僅是施工的管理，更應該說是做項目管理，是資源的分配、協調管理，從過程和范圍上比其它的管理更為廣泛、更具有挑戰性。

3.2 管理的主體上的差異

關注主體的不同也就決定了方法上的差異，首先在控制進度上，常見的工程管理主要是微觀上的工程本身的管理，而房地產則是從宏觀上對整個項目建設進行整體的布局和掌控。其次，相對于主要關注于施工方案、構造和方法的常規管理，房地產工程管理更多的把營銷理念作為設計的參數，然后再根據設計出的參數進行招標和施工，這更貼近消費者，營銷意圖十分明顯。然后，常規的管理更注重的是如何把整個工程成本的控制到最低，而房地產工程管理除對成本的關注外，同時關注項目創造的總貨幣價值，換句話說它更注重的是投入和收益比，比如在階段性的銷售火爆期，給予施工方更好的付款方式、甚至額外支付趕工費，力爭提前銷售。最后，一般的工程都是要求按照設計要求和相關部門的質量標準去控制質量，房地產除此之外，更看重的是客戶對開發品牌的認可度，著力提高本地品牌的知名度、認知度。

3.3 監控對象的差異

一般的工程管理主要就是組織施工，然后對施工過程中的人和物料以及機械進行合理的管理，以保證實現對成本、進度和質量的最優的控制。房地產工程管理更多關注的是從內到外整個體系的完整情況、是否有序進行，真正的是做項目管理，不同深度地管理協調所有的參與者，而非單純的工程管理。

房地產的工程管理中常見的問題及解決方法

每年竣工的房地產項目眾多，但是真正的能讓消費者有口皆碑的卻極少，交房后會出現各種問題。其根本原因在于工程管理上存在著很多問題，這些問題如果不能解決，將會影響到房地產企業的進一步發展。主要問題如下：

4.1 項目開發戰略目標缺失

早期的地產項目頗有點做到哪算哪，跟著市場走，市場火多賺，市場差少賺，而現階段的地產項目最忌諱的就是，管理構架、項目目標、實施方案的缺失混亂，再次強調項目啟動會制度是確立該項目戰略目標的決策性會議，項目啟動會應采取總經理負責制，形成的會議決策是本項目的總綱領，是最重要的決策會議。各職能部門也是通過項目啟動會達成共識、做出各部門承諾，比如工程指標、銷售指標、財務指標等等，有了目標，才有努力、才有落實。項目啟動會制定的各項指標、工作節點是項目開發的核心控制要素，也是一次向項目團隊的交底會，項目啟動會不完整，絕不急于進入下一階段工作，否則只會在偏離的方向上越走越遠。

4.2 規劃設計的不完善，撒手制

很多小型房地產企業，把規劃設計這塊工作全部扔給設計院，本公司可能就派個有過從業經驗的人員跟蹤，拿到圖紙就去報規報建，而事實上，很多設計單位不一定了解客戶需求，把握不住客戶的設計控制要點，不清楚開發企業的成本控制要求，不擅長如何通過設計強化對工程質量通病進行預防，更不要說如何深入挖掘項目潛在價值，在設計階段創造更大的總貨幣價值。事實上在產品價值鏈中，利潤最高的部分是研發、營銷與服務，而生產環節的利潤最低。在研發方面具有競爭優勢的企業通常比在制造能力具有競爭優勢的企業有更高的競爭力。解決問題的方法無他，地產開發企業需要把設計管理的意識提高到戰略高度，建設一支從業經驗豐富，水平出眾的設計管理團隊，真正把設計研發、設計管理作為核心要素之一進行管理。

4.3 光注重進度，施工質量仍不夠重視，

如何在保證進度的前提下，不刻意提高施工成本的前提下，提高產品質量標準，是衡量一個建設方管理的水平重要標準，項目承包制下總承包單位“以包帶管”現象嚴重，其自身質保體系大多無法保證工程質量，承包單位不了解也不關心房地產的市場標準、客戶標準、部品標準、成本控制要求，造成建設方和施工方在質量意識上的較大差異，在施工的過程中，質量問題頻頻出現。

現階段建筑施工企業總體素質雖有提高，但和房地產市場的發展仍不甚相配的，勞務隊伍非職業化，不穩定，技術能力有限，責任心不強、質量意識、主人翁意識單薄，需要進行嚴格的管理。需要甲方重點考察，輸出技術、管理標準，協助其建立質量保證體系。

工程質量的管理手段要從常用的事后檢驗轉變為事前控制（預防）、事中控制（過程檢查）和零缺陷質量控制（分戶驗收）。從傳統的經驗管理轉變為規范檢驗行為和檢驗標準的制度化、體系化建設。通過專業積累和經驗總結，形成適合企業需求的質量控制標準。從傳統的工程質量靜態管理轉變為向工程質量動態管理逐步演變，通過設計完善的動態管理工具，輔以先進的信息設備，可以實現對施工部位、施工班組的動態跟蹤。

從傳統的工序、工藝質量檢驗轉為向為產品定位、設計研發和建造的全過程質量控制，房地產企業要真正做到以客戶質量標準作為施工質量的驗收標準。

4.4 成本管理落后，需與時俱進

傳統的工程成本控制是施工階段的合約成本控制，無外乎采取招標管理和合約管理作為降低施工成本的主要手段、通過施工組織和施工工藝控制施工成本、對主要材料設備價格進行控制和管理、控制現場簽證、審查工程結算進行成本管理。

而新階段的地產成本管理已經由傳統的施工合約成本控制轉為投資回報經營成本控制，由傳統的施工階段控制轉為向為投資分析、產品定位、設計研發、招標采購、工程建造、運營維護的全過程成本控制。

項目投資分析是項目成本控制的起點，開發成本受開發節奏、市場銷售價格、經營風險控制等條件的多重制約，產品定位的準確性、差異性決定了項目成本控制的優劣。

規劃設計方案指標、功能、技術參數、配套檔次的確定，決定了70%以上的工程成本。設計專業計算、設計參數確認、設計選型等決定工程成本的關鍵因素，如果不能在設計階段逐一研究確定，一旦反復將造成工程成本的極大浪費，依靠后期工程招標壓縮施工成本，只是治標不治本的做法。

對參與投標企業的考察篩選、招標文件中指定統一的管理標準、質量標準、技術標準、配合標準等方面的考核及要求，選擇高效率，重信譽重合約，管理組織扁平化，管理成本低的工程公司是有效降低成本的手段，杜絕層層轉包是從成本角度選擇承包商的重要指標，而采取最低價中標仍是控制工程建造成本的重點。

4.5 企業不重視知識積累、不重視知識沉淀

隨著房地產企業的發展，多個項目的開發，項目總結經驗時，常常發現，同一問題在不同區域不同項目多次重復犯錯，之前犯過的錯誤沒有形成寶貴的公司開發經驗，現階段很多地產企業中都意識到經驗的積累、知識的沉淀的必要性，有了雛形的“知識管理系統”想法，盡可能降低錯誤重犯的概率，避免在同一個地方摔倒兩次的現象產生，當然這種系統初級階段是一種非正式的、零散的、不系統的應用，但是隨著組織或企業的成長，特別是地域的擴張，一個自動化的知識管理系統就顯示出非常重要的意義，相對與原始的手工知識管理它可以為企業帶來更加巨大的利益。

根據地產企業的特點和實行相匹配的管理深度要求，一方面，企業可以通過辦公自動化系統，使產生信息的工作與處理該信息的工作盡可能地有效結合，從而壓縮總部和項目組的決策層次，使其向扁平化方向發展，以提高組織的應變能力；另一方面，可先構建集團層次的知識管理庫，每個項目公司在項目結束后，分部門分專業把項目獲得的經驗、技術等傳遞到集團的知識管理庫，先保存起來，隨后進行加工整理，最后通過網絡實現組織成員共享。其中，經營管理層負責制定企業的遠景目標和戰略，負責執行日常管理工作；項目小組層是項目小組在項目實施結束后，回到知識庫層，把他們在項目中獲得和創造的知識（成功與失敗的經驗教訓、工作中獲得的體會等）進行整理并存儲到知識庫層；知識庫層不是一個組織實體，它是一個“知識蓄水池”，主要是將經營層和項目小組層創造的知識以文本、數據、視頻的形式存儲到計算機中，并重新分類和整理。之后，將存儲的知識借助于集團內部信息網絡，在組織內部迅速擴散和傳播，達到知識共享的目的，實現經營管理層和項目小組層的創新。

總結

房地產的工程管理在目前來說還處在不斷的發展和成熟階段，還有很多的東西需要慢慢的去學習和完善，充分利用和學習其他企業的先進的管理方法和施工經驗，不斷的總結和完善管理制度，使得整個房地產項目都保證在一個很高的水平，這對房地產企業的進一步發展有著十分重要的意義。本文通過對該問題的分析和研究，對房地產工程管理所面臨的問題給出了基本的應對方案，希望能給相關人員起到一定的借鑒作用。

參考文獻

[1] 王凌.淺析房地產項目管理的問題及應對措施[J]. 四川建材. 2009(03)

[2] 新.房地產開發項目工程管理及其風險[J]. 企業導報. 2011(02)

[3] 王建嶺,周運豐.房地產工程管理關鍵問題分析[J]. 科技信息. 2011(21)

[4] 宣文,呂清伢.淺談房地產工程管理[J]. 科技資訊. 2012(02)

[5] 王譜蘇.工程管理環節在房地產開發中的重要性[J]. 科技傳播. 2010(05)

[6] 王曉鵾.房地產開發企業工程管理問題淺析[J]. 山西建筑. 2010(29)

篇3

[關鍵詞]管控模式 效應 規劃 戰略

一、管理方式

母公司以房地產為主業務單一,子公司涵蓋建筑安裝、物業服務、裝飾廣告、酒店、幼兒園、康體健身中心和農場等行業,服務對象從相對單一,技術和目標市場相對穩定,到目前涉及多個領域和相關行業。

(一)子公司一切決策權均由子公司制定,報母公司審核,審核通過后由子公司負責執行;

(二)子公司董事、經理人員由母公司現有人員選拔、派遣、任命;

(三)子公司采取母公司的會計體系;分公司采取總公司的會計體系。

二、管理模式的基本分類

隨著“某時代花園”高端社區和五星級“某國際酒店”等項目的相繼啟動,不僅產品、服務變得日益復雜,產品、服務的標準化程度也相應提高,而且因客源市場分布廣泛帶來的經營環境不確定性風險增多,故宜采用集權與分權相結合的管理方式。

(一)集權管理

1、子公司關鍵的決策和經營活動高度集中于母公司,母公司對重大的投資、融資決策進行會簽制,母公司對子進行戰略控制;非關鍵重大的決策則下放給子公司,子公司擁有日常經營自。

2、子公司的高層人事由總公司統一安排。

3、子公司的項目投資、資金籌集、分紅方案以及自由資本金的籌集等都集中于母公司。

4、子公司財務主管由母公司統一委派,接受母公司的財務監督,并在集團公司內部對資金調劑余缺、統籌使用,以減低整體財務成本費用。

5、母公司按考核標準對子公司的經營業績進行考核評價。

6、公司成員信息、技術、知識是共享的。

(二)分權管理

對子公司非核心業務或業務活動,可采取:放松監管,減少投資,資產剝離,在市場中優勝劣汰自生自滅;對那些能耗高、收益低的項目,以市場外購等方式來實現。

三、具體管理內容

(一)戰略發展

以資本運作為龍頭,以傳統產業為主線,以創新力和團隊合作為兩翼,深入分析核心業務目標市場,改善核心業務運營管理,挖掘現有財務業績的提升力,采取集中的市場滲透策略,開拓相關業務,樹立品牌和聲譽的新形象。

(二)人事管理

當企業越辦越大時,企業發展的動力也必須越來越大,這時,企業發展的主要動力和內部管理的首要責任就演變成了“培養分擔管理責任的新創業者”?？毓勺庸径麻L、總經理統一由母公司任命,績效考核和管理每一年為一屆,每半年述職一次,根據業績實行動態聘任制。其它人員則由子公司負責任命?？冃Э己撕凸芾砻堪肽昕己艘淮?開展競聘上崗制,根據工作業績,實行末位淘汰制。勞動工資總額由母公司總量控制管理。

(三)財務管理

母公司負責制定財務管理體系,包括母公司對子公司所擁有的財務權限、財務制度、預算管理控制的基本原則和編制內容以及考評辦法;并適時監督子公司的財務活動,提出財務改進意見,以達到提高企業的舉債能力和資信等級之目的,使企業能抓住機會,迅速行動,創造價值。

(四)投資管理

對子公司的對外投資實行集中管理,子公司只有對外投資的建議權,沒有對外投資的決策權。

四、母公司與子公司的管理控制模式

(一)管控模式的組成部分

主要由核心層企業和緊密層企業兩部分組成(見圖l一1)。

圖中B1一B4為母公司持股(50一100)%股權。業務不僅具有上下游關系,且價值鏈(橫向、縱向)一體化傾向明顯。母公司核心企業由兩部分組成,大寫B和小寫b構成。

C1一C4為母公司持股50%以上且業務具有相關多元或無關多元特征的緊密層企業。

其中:A為某房地產開發有限公司(母公司附加其上)是管理中心和投資利潤中心。

B1一B4對外為獨立法人企業,對內為A的二級核算單位或虛擬法人,它主要從事生產經營活動,是A的經營中心或利潤中心。

b1一b4是生產、服務中心,是屬于B的成本中心或費用中心。

具體:

B1為某房地產開發有限公司;

b1為若干個開發項目――如:商品住宅開發部;

B2為某建筑工程有限公司(子公司);

b2為若干個建筑項目部;

B3為某物業服務有限公司(子公司);

b3為n個住宅小區物業服務部;

B4為某廣告裝璜有限公司(子公司);

b4為經理負責制下的施工班組。

C1 C2 C3 C4 C5 C6…為已成立的或將要成立的緊密層子公司。

(二)管控層級的組成部分

集團公司內部采取:董事長――運營委員會――子公司――項目部四級模式

1、公司以董事長為最高領導者;

2、運營委員會負責公司的重大經營活動。包括戰略規劃、人事任免、投資決策、市場定位、產品、服務、資源與能力組合,子公司經營計劃審批等。成員主要由公司總裁、總經理、副經理總、財務總監、稅務總監、技術總監、子公司董事長、子公司總經理以及外聘專業顧問組成;

3、規模較大的子公司擁有職能部門和業務部門;規模較小的子公司只設業務和職能人員;

4、子公司是母公司的生產經營性單位,在市場中優勝劣汰、自生自滅;

5、集團公司職能部門主要職責:

策劃規劃部:市場調研、整體策劃、項目規劃、項目開發研究、整體系統設計、系統維護等;

計劃財務部:項目資金的籌集、融資、投資項目的清算、稅務申報、外部報表報送;

行政人事部:文秘、后勤、人力資源檔案、法律事務、公關接待、黨、團、工等;

內審監察部:內控方案的設計、制定、稽核辦法的實施、采購流程、預算方案、統計等;

消防安保部:負責消防安保制度的制定、執行;

客服中心:品牌維護、客戶資源管理、電子商務等。

6、對子公司更多地培育并開發那些能夠帶來增殖效應和利潤的業務活動,以保持企業持續的競爭優勢。也就是企業更集中于它們擅長的核心業務領域,以提高對企業特有知識或資源的積累。

(三)完善與管控模式相配套的管理內容

1、規范運營委員會的決策行為。根據企業現實情況設計溝通機制,減少內部交流成本,形成不同層次的信息傳遞制度、業務匯報制度、權限約束審批制度,使子公司經營運作在“陽光下”充分發揮。

2、完善獨立責任和有限責任原則,母公司是獨立的法人實體,在法律地位上獨立承擔責任。子公司對外同樣獨立承擔債務和責任,子公司破產時對外的債務等都由子公司獨立承擔,破產時不涉及母公司。母公司對子公司的責任以出資額為限,承擔有限責任。

3、針對子公司管理者的職責、權限、權利、義務等相關內容進行規范化管理,同時梳理相應的管理程序和業務流程,把縱、橫向管理流、財務流、信息流等進行程序化設計。

4、公司本著“精簡高效、柔性生產、敏捷服務、快速反應”的管理思路進行偏平化組織設計,對具體部門崗位要求,達到因事設人、一人多職、一職多能。

5、完善“四定”(定編、定崗、定責、定酬)工作。

五、母子公司的管控模式

母子公司管控模式既是一個理論問題,又是一個操作性很強的實踐問題,所涉內容很多。母子公司通過多年對這種管控模式的探索,使各子公司從不同角度進行對比,從而對整體構架進行調整。避免新成立的子公司出現致命的缺陷,使用統籌學的方法對企業管控模式進行研究,并不斷反饋總結,確保企業整體平衡發展。以上所涉及的有關問題仍有待于通過實踐進一步深入探討驗證。■

參考文獻:

篇4

一、公司基本情況

**市婦聯**家政服務公司現設“四部一辦”即專業保潔部、家政部、電梯維保部，綜合開發部和辦公室，其服務對象有機關企事業單位、賓館、商場和家庭。家庭保潔業務占9**％以上，公司與客戶簽定合同，采取會員卡消費模式,現有個人消費會員卡538戶,團體消費卡73戶,事業單位服務9家。公司在成立和經營其間得到了市政府有關部門和市婦聯的大力支持和幫助?，F有家政服務員38名，均為近郊農民和下崗女工，平均年齡38歲，全部實行聘用制和先培訓、后上崗的管理模式，員工平均工資8**——1**元以上，所有員工都享受“二保一險一費”的待遇，并為員工建立了電子檔案。市婦聯、市發改委爭取國家服務業建設項日專項資資金5**萬元。市工商局在家政公司創辦初期免費為公司辦理工商執照。市勞動局為家庭政服務公司下崗女工辦理下崗優惠證11個，并免費開展保姆，月嫂培訓等業務，通過培訓考試獲取初級家政服務員約有2**余人，其中政服務員2**余人。市委書記**親自批示財政2**5年撥給市婦聯用于婦女勞動力轉移專項資金1**萬元，培訓農村婦女2**余人，其中家政培訓服務員6**名。

二、主要做法；

1、加大投入，設施現代化。先進的服務設施是**家政公司一流服務品質的支撐。近幾年來，公司投入幾十萬元，引進了一批家政保潔服務的新設備、新工藝，新材料，有先進的石材、木地板保養翻新打蠟拋光晶面處理設備，有先進的布藝清洗設備，有先進的電梯維護保養設施，為各部門配備了電腦。去年，為了更好的服務社會公眾，為社會公眾提供服務信息服務，拓寬面向公眾的平臺和橋梁，我們又開通了**家政服務網站，為客戶提供更詳細、更豐富、更及時的信息，及時掌握客戶所需，所求。

2、建章立制，管理科學化。規范的管理是公司健康發展的重要保障。為了保證**家政服務公司健康發展，我們遵循市場經濟規律建章立制，加強對**家政服務公司的規范管理。在成立之初，制定了《**市**家政服務公司管理辦法》等1**項管理制度。公司按照自主經營、自負盈虧、自我管理、自我發展的運作模式，成功走出了一條發展實體化、經營市場化、管理規范化、服務社會化的路子。公司員工推行資格審查、崗前培訓、崗中抽查、崗后回執、優勝劣汰的管理制度。招聘家政服務人員實行“三合格”：即[本文章來源于21寫作秘書網/]品行合格、體檢合格、培訓合格；服務質量實行“兩制度"：即回訪制度、回執制度。公司還設立了專門質量回訪監管電話，適時監管員工服務質量，并設立全勤獎，獎優罰劣，多勞多得。員工待遇實行客戶投訴率與部門經理績效工資掛鉤，保證客戶投訴率為零。公司堅持做到每月“三必”：一是必訪一次用戶，公司每月派出部門經理走訪客戶，開展交心談心，虛心聽取客戶對公司業務開展提出好的建議和要求，及時制定業務拓展新辦法和新措施；二是必召開一次會議，公司每月召開一次例會由各部門經理和員工匯報本月業務拓展情況和員工思想狀態，及時掌握情況，發現問題，妥善處理；三是必須由公司統一發放工資，每月底按照工資基本工資、提成規定、獎勵制度、懲罰制度、賠償制度、考勤制度等相關規定，按時定額發放工資，不拖欠，不克扣，保證員工待遇。

3、提升素質，培訓常態化。我們始終認為，客戶滿意的關鍵，在于服務的質量，而服務質量的好壞，取決于員工隊伍的素質。公司始終將，增強員工專業能力作為公司發展立足點，常抓不懈。在培訓中堅持“三基本一突出”，即堅持家政服務基本知識、基本技能和基本素質培訓，突出技能培訓。重點做好業務培訓，特色培訓和創業培訓工作。一是加強業務培訓，對初次從事家政服務的婦女,開展崗前家政初級知識培訓，包括家庭清潔與保潔、家用電器的使用、烹飪知識、嬰幼兒基本護理等技能以及禮儀和服務職責；對正在從事家政的婦女，通過走訪用戶,市場調查等方式,及時加強崗中培訓，不斷提升她們的業務素質和服務水平。至目前，已舉辦培訓班15期，培訓家政服務員12**余人。二是開展特色技能培訓，市婦聯協調市婦幼保健院等單位，聯合開展了“月嫂”、“老年護理”、“居室保潔”等各類培訓，成功打造出深受市場歡迎的“月嫂”、“護老”和“保潔”服務隊，形成了獨具特色的服務品牌。2**7年4月，市婦聯聯合市婦幼保健院，對8**名有從事“月嫂”服務的下崗失業、失地婦女進行了1周培訓，內容包括孕產婦、嬰兒衛生保健、衣食住行等方面的基本知識。培訓結束后，市勞動局還組織進行了首次“育嬰員”（月嫂）資格考試，有2**多名參訓婦女獲得“育嬰員”初級職稱，有7名婦女獲得“育嬰員”中級職稱。2**6年公司2名員工在全省婦聯系統家政服務技能大賽中分別獲得二、三等獎的好成績。公司有6名員工獲得高級家政服務員的職稱。三是注重創業培訓，針對有創業意向的家政服務員，引導她們自己自主創業，組織了2**余名家政服務員參加婦女SYB創業培訓班，學習創業技能，其中1**多名下崗失業婦女，成功走上了創業路。

4、開拓創新，經營多元化。目前，**家政公司為企事業單位和家庭提供2**多項服務，業務主要涵蓋三個層面：一是簡單勞務型，如家庭保潔，護理員等；二是專業保潔型，如承接單位外墻清洗、空調養護、大樓整體保潔等；三是中介服務型，如月嫂、保姆、家教、婚介，房介等中介服務。**家政服務公司總是能在新的服務需求來臨之前發現并很好地把握住機遇，在服務客戶的同時發展壯大自己。在工作中我們堅持做到：

（1）營銷方式多樣化。一是與商場、房地產開發商強強聯手，捆綁銷售，贏得客戶。在**創業初期，為了打開局面，公司以享受一次**家政的免費服務作為突破口，占領市場，擴大影響。公司與各大商場和樓盤開發商黃商購物中心協商“凡在商場購物滿2**元”的，**家政公司就免費為該顧客服務一次，“凡購買商品房面積達到18**平方米”的，**家政服務公司將免費為該客戶提供1**次家庭保潔服務的協議，兩項協議立即得到了商場和房地產開發商的的積極響應，商場房地場開發商打出廣告第二天就有顧客領著公司保潔員上門服務。這樣，接受過免費服務的顧客，都成了**家政公司的長期客戶。二是利用資源，優質服務，贏得客戶。**家政服務公司利用市婦聯資源優勢，在節假日為相關單位和個人免費做一次家庭保潔。優質高效的服務和一流的服務設備贏得了廣大領導干部群眾的一致好評和贊譽，也為公司贏得了一大批長期客戶。三是參與活動，樹立形象，贏得客戶。公司積極參與市婦聯組織開展的“巾幗保潔服務隊”、“節能減排進家庭”等適合家政員工參與的活動，在活動中員工們展示了風采，樹立了形象，擴大公司的社會影響力，也為公司帶來了源源不斷的客源。

（2）業務范圍多元化。隨著公司生意越來越紅火，服務范圍向更大的范圍和空間延伸，先后開設家教、婚介、房介等中介服務項目，開辟了飯店、賓館、單位外墻清洗、電梯維護等保潔業務，僅電梯維護保就擁有服務單位53家。在拓展業務中，我們堅持做到“三接”。一是承接，即承接單位后勤保潔業務，公司與市人事局、國稅局、地稅局、房管局等單位鑒定了長期后勤保潔業務合同，負責各單位干部職工的家庭保潔和單位室內外衛生保潔工作。此項業務的開展，每年為公司增加業務收入2**萬元。二是對接，公司與女企業家經營的大東方餐飲服務中心、新世界賓館等多家餐飲服務行業進行對接服務，為企業提供保潔服務，使更多的市民感受到**家政的優質服務與企業形象。三是聯接，在服務中，我們做到大項目與小項目相聯接，從飯店、賓館、單位外墻的外墻清洗、電梯維護等大的服務項目到家教、婚介、房介、家庭保潔等小的服務項目，都做到持之以恒，精益求精。目前，**家政公司在黃州城區2**家同類公司中服務上乘，信譽卓著，占據了4**%的業務市場份額。

（3）消費模式創新化。**家政服務公司大力創新消費模式，推行會員制消費，對加入的會員實行提供定期、定量、定點、定項的優質服務。定期即固定服務期限；定量即固定服務數量，結合服務項目提供固定的服務次數；定點即固定服務地點；定項即固定服務項目。家政服務中心為每一位入會者建立會員登記卡，詳細記錄會員的基本情況。目前，公司現有個人消費會員卡538戶,團體消費卡73戶,并有人數增加之趨勢。下一步市婦聯將在全市婦聯系統創辦的家政服務公司中推廣這一消費模式。

5、注重信譽，工作品牌化。誠信是企業立足之本，質量是企業生命。幾年來，**家政公司一直秉承便民、利民的服務方針，服務千家萬戶，讓更多的用戶享受到誠信、規范的服務。在員工做保潔時如有不小心損壞客戶家中的物品時，公司除了照價賠償之外，還專門派部門經理主動上門，誠懇的向客戶道歉。有一次我公司員工為客戶做廚房保潔時，不小心弄壞了客戶的抽油煙機，雖然客戶表示抽油煙機本身已老舊，不用賠償，堅決不肯收公司的賠償金。但公司知道后，立刻買來了新抽油煙，部門經理和員工冒近4**度的高溫將新抽油煙送到客戶家中，客戶深受感動，當時就與家政公司簽定了續簽了長期服務合同。公司守信服務的理念，深受用戶的好評，贏得了客戶，。

6、履行責任，服務社會化。隨著事業不斷發展，**家政公司更加重視自己的社會責任。公司熱心于社會公益事業，2**年市婦聯**家政公司成立之初主動承擔為非典隔離醫院做保潔服務。在去年抗震救期間，**家政公司員工為災區群眾捐款捐物達3萬元。為有效緩解“就業難”的壓力，公司主動與婦聯、勞動部門聯系，合作培訓了2**多名農村女勞動力和下崗工人，幫助城市下崗工人特別是“4**5**”人員、無業人員和農村失地農民12**余人實現了重新就業。有3**多名員工通過**的培訓就業，實現了由打工妹向小老板的轉變。今年按照上級文件精神，市婦聯與勞動部門溝通協調，將**家政服務公司認定為家政服務技能定點培訓機構，力爭用3到5年的時間，實現家政服務從業人數大幅增加、素質普遍提高，實理更多的婦女創業就業。

三、問題和建議

多年的經營實踐，我們認為家政服務行業發展，還存在以下幾年的問題：一是家政服務隊伍不穩定，行業管理不規范。二是政府扶持力度不夠，政府管理缺位、家政服務員權益上失位等正危及著家政公司的生存與發展。

根據以上存在的問題和我市家政服務業發展的現狀，我們提出以下幾點建議：

1、成立家政行業協會,使家政服務業盡快駛入規范化,專業化的快車道。通過成立行業協會,確定歸口管理部門,如歸口勞動局或民政局，以此推進家政市場有序健康發展。協會職責是制訂家政服務從業人員的培訓,就業,維權的配套措施,統一行業服務標準、稅收優惠政策等，協調各職能部門[本文章來源于21寫作秘書網/]出臺有關扶持政策,促進家政服務業健康發展。

2、加強對家政服務業的宣傳力度。發揮廣播,電視,網絡等媒體作用,為家政服務員與客戶之間架起通暢的橋梁.特別是要引導現代家政消費理念，擴大家政消費群體，鼓勵下崗失業人員和農村婦女轉變就業觀念，積極從事家政服務工作,讓全社會都來尊重家政服務員的勞動,讓其有一定的社會榮譽感，為家政服務營造良好的氛圍。要樹立家政舞臺大有可為的創業就業理念，摒棄保姆保潔等家政行業低下、平庸等陳腐觀念。特別是各級婦委會主任，婦代會主任要當好家政職業的宣傳員，領航員，服務員，為她們走向社會重塑自我做好耐心細致的思想工作，引導她們用科學發展的理念選擇這一職業，從事這一職業，用女性特有的堅強賢達吃苦耐勞精神來做好這一職業，打造家政服務品牌。

3、提高家政經營者管理水平。加強對家政服務經營者和管理者的培訓.著力以提高其職業操守,提高綜合素質及管理才能,打造一批高素質的現代家政管理人員和服務人員.