成本管理制度范文

時間:2023-03-26 04:17:50

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成本管理制度

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目 錄

第一章 總則

第二章 適用范圍

第三章 管理程序

第四章 附則

第一章 總則

第一條 目的:通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系,規范集團的成本管理工作。

第二條 術語與解釋

(一)集團:除非特別指出,本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司;

(二)集團總部:指包括集團各職能部門在內的行政管理范圍;

(三)城市公司:集團下轄的各城市公司;

第二章 適用范圍

第三條 適用于偉業集團所有開發項目的成本管理工作(合作開發項目可參考執行)。

第三章 管理程序

第四條 項目可研階段

(一)根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調研報告,由營銷中心確定擬(或已)取得地塊的項目定位及產品建議書;且通過評審、審批。

(二)根據營銷中心確定的項目定位及產品建議書,集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次(建筑、景觀)】并提供《項目經濟技術指標(可研)》、產品建標(或參考對象),集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場情況資料,成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價信息等;

(三)根據項目定位、《項目經濟技術指標(可研)》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標(或參考對象)及建安造價信息等,成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求,在10個工作日內完成項目目標成本(可研版)各分項的編制(其中:成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制,營銷部負責營銷費用分項的編制,財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制);項目目標成本(可研版)各分項編制完成后,成本部負責完成《項目目標成本(可研版)》的整理、匯總,并提報集團進行審核;

(四)項目管理中心成本部根據集團領導的審核意見,組織集團相關部門對《項目目標成本(可研版)》進行修訂;

(五)修訂后的《項目目標成本(可研版)》,作為項目投資論證資料的一部分,和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審,集團總裁審批;若不能滿足拿地要求,由集團總裁給定一個成本限值,有關各方按此限值去重新規劃和測算。

(六)若成功獲取目標宗地,《項目目標成本(可研版)》將作為項目后續階段目標成本設定的基本依據;否則由集團項目管理中心成本部存檔。

(七)根據審批后的《項目目標成本(可研版)》,城市公司總經理負責組織項目團隊成員一起研討,最后成本部負責根據統一的模版要求,完成《方案設計階段成本控制指導書》,集團總裁簽發執行。

(八)根據《方案設計階段成本控制指導書》,集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附件》,作為《方案設計任務書》的附件。

第五條 方案設計階段

(一)方案設計完成后15個工作日內,由城市公司總經理組織,集團項目管理中心總工辦完成《項目技術經濟指標(方案版)》和《項目產品配置標準(方案版)》,并經城市公司總經理及集團相關業務中心審核后,報總裁批準;根據集團確認的《項目技術經濟指標(方案版)》、項目產品配置標準(方案版)》和《項目目標成本(可研版)》,集團財務管理中心負責完成項目目標成本(方案版)各分項的編制(其中:成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制,營銷部負責營銷費用分項的編制,財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制);

(二)根據審核意見修訂后的《項目目標成本(方案版)》由城市公司總經理審核后,作為《項目開發任務書》論證文件的一部分,和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證,集團總裁審批;若項目目標成本(方案版)超可研版,須報集團總裁審批。

(三)根據審批后的《項目目標成本(方案版)》,集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結,形成《方案設計階段成本執行報告》,報集團總裁審批。

第六條 施工圖設計階段

(一)在施工圖設計開始前10日內,根據審批后的《項目目標成本(方案版)》,由城市公司總經理負責組織召集項目團隊成員、協調集團項目管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議,最后由成本部負責根據統一的模版要求,形成《施工圖設計階段成本控制指導書》,經城市公司總經理審核、集團總裁審批后,作為施工圖設計階段成本控制的依據,由集團項目管理中心具體實施。

(二)施工圖設計完成后35個工作日內,由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算;并根據集團確認的《項目目標成本(方案版)》和施工圖紙,成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求,完成項目目標成本(執行版)各分項的編制(其中:成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制,營

銷部負責營銷費用分項的編制,財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制);項目目標成本各分項(執行版)編制完成后,成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本(執行版)》的整理、匯總,并提報集團審批。

(三)根據審核意見修訂后的《項目目標成本(執行版)》,由城市公司總經理審核,集團總裁審批后執行;若項目目標成本(執行版)超方案版,須報集團總裁審批。

(四)施工圖設計完成后,項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結,形成《施工圖設計階段成本執行報告》,經集團總裁簽批。

第七條 工程實施階段

(一)成本分解及合約規劃

1、項目目標成本(執行版)》編制完成后30日內,由成本部項目對接人負責對《項目目標成本(執行版)》進行分解,形成《項目目標成本分解》;

2、《項目目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行,作為項目目標成本責任控制的參考依據;

(二)動態成本跟蹤

1、動態成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動態成本表》(月度)》實現。

2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺賬》項目的分類明細,合同金額應為合同價款的真實值,如簽訂合同為暫定金額,在規定的時間內確定真實的合同價款后,填入合同金額表內。

3、《合同變更臺賬》的項目,按照《合同臺賬》的分類明細進行劃分,同《合同臺賬》建立一一對應關系。

4、合同變更(包括:設計變更、現場簽證、材差調整等內容)所產生的合同金額變化,按照相關制度要求進行審核及確認后7日內,由成本人員負責錄入成本系統。

5、每月5日前,由項目成本對接負責人對本項目上個月未發生合同金額進行清理、預估,對己發生合同金額調整(如合同預算調整、合同變更調整)、費用變動情況進行確認、匯總,完成《項目動態成本表(月度)》。

6、每季度第一個月7日前,由成本部對接人負責根據《項目動態成本表(月度)》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告(季度)》,提報城市公司總經理審批。

7、《城市公司成本分析報告(季度)》由集團成本部統一指定模板。

(三)目標成本的超支處理與調整

1、在項目開發過程中,若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善,導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時,成本部應按照要求填寫《項目成本費項超支預警表》,向城市公司總經理發出預警,并按照如下程序進行超支額度的審批:

(1)在不需要突破項目目標成本總額的前提下,通過調劑項目成本的費項指標得以平衡。

(2)必須要突破項目目標成本總額的,由城市公司負責經辦,報集團總裁審批,同時,由城市公司總經理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進行分析,并提出優化建議報告,與項目目標總成本(執行版)調整申請一同上報集團,總成本追加5%以下的,集團總裁審批;總成本追加5%以上的,須報董事長審批。

2、項目目標總成本(執行版)的調整條件及范圍:

(1)項目開發計劃調整(例如:產品形式有調整、分期開發有調整等);

(2)項目本身基本條件發生重大變化【如:土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建筑面積的增減等】;

(3)重大設計變更、政策性調整。

第八條 工程結算

(一)分包工程(含室外配套及零星工程)竣工驗收后15日內,由城市公司工程部提供結算資料,填寫《工程結算工作交接單》;成本部在收到結算資料后一個月內完成工程結算。

(二)主體工程竣工驗收后30日內,由城市公司工程部提供結算資料,填寫《工程結算工作交接單》;成本部在收到結算資料后按合同約定完成工程結算。

(三)對項目工程結算價超合同價10%或結算價減合同價不小于10萬元的,應報集團分管負責人審批。

第九條 項目決算

(一)在項目達到清盤條件后,由成本部負責提供開發建安成本數據,管理費用、財務費用和營銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。

(二)城市公司財務部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本(執行版)》進行對比分析,形成《項目成本總結與分析》,并同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。

第四章 附則

第十條 本制度由項目管理中心進行起草與修訂,由各職能中心負責人進行審核,總裁批準后。

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摘 要 標準成本制度十一中非常適合我國糧食企業發展的制度,大力推廣標準成本制度對于我國糧食企業的發展具有非常重要的意義。文章首先介紹了標準成本管理制度的涵義和主要內容,分析了糧食企業成本管理制度推廣與應用過程中存在的問題,提出了解決糧食企業成本管理制度推廣與應用問題的解決方法。

關鍵詞 糧食企業 成本管理制度 推廣與應用

成本競爭是糧食企業競爭的主要手段,在競爭過程中,只有獲取成本上的絕對優勢,才能提高企業的盈利水平,才能提高企業的核心競爭力,從而促使企業不斷發展壯大。作為一種管理成本的制度,標準成本制度非常適合我國糧食企業目前的發展狀況,大力推廣標準成本制度對于我國糧食企業的發展具有非常重要的意義。

一、標準成本管理制度

1.標準成本的涵義

標準成本是指在一定的條件下,企業通過合理的辦法制定的成本目標。標準成本制度能不能取得良好的效果,主要取決于科學規范、有效合理的標準成本。

2.標準成本管理制度的涵義

標準成本管理制度是指按照標準成本的技術、作業等指標設計的一種管理制度。在標準成本管理制度中,將標準成本的事前、事中、事后控制和核算的分析功能進行了有機的融合,這樣就構成了一個完整的成本控制系統。

3.標準成本管理制度的主要內容

(1)確定成本中心

在標準成本管理制度中,成本中心是成本費用的基本結構單位,它主要包括成本費用的發生,成本費用的歸集,成本費用的管理等三個方面的內容。通過成本中心企業可以確定成本責任的范圍,在整個管理的過程中,成本中心是可控的,它始終在企業的監督和管理范圍之內。確定了成本中心之后,才可以衡量成本中心的績效,確定其應該完成的任務。通常情況下,按照成本中心的功能,可以將成本中心分為生產性、輔、服務性和生產管理等四個方面。

(2)制定標準成本

在制定標準成本的過程中,首先要按照生產工藝流程,完整的生產測定以及工程技術測定方法對各種成本中心和產品制定恰當的數量化標準,然后再將該標準進行金額化處理,并將其作為標準產品的成本計算和成本績效衡量。通常情況下,成本標準包括價格標準和消耗標準,價格標準包括物料價格標準、人工價格標準、能源價格標準、半成品價格標準等。消耗標準又包括原料消耗標準、直接人工標準、輔助消耗標準、制造費用標準、直接燃料標準、動力標準等部分。

(3)核算、分攤差異

在轉讓和接受產品或者勞務的過程中,各成本中心都是按照標準成本進行計算的,在計算出結果后,再依據實際成本將美國成本責任中心必須擔負的差異計算出來。成本差異包括價格差異和數量差異。其中數量差異在數值上等于標準價格與實際用量和標準用量差的乘積。價格差異在數值上等于實際用量和實際價格和標準價格差的乘積。上述差異之所以會產生,其原因主要是標準成本不準確或者實際操作或者生產管理過程中產生的差異。為此,在成本差異分析的過程中,必須要求責任中心的生產、管理和技術人員共同參與,而不能簡簡單單由財務管理部門分析差異出現的原因,只有這樣才能確保標準成本制度的合理運行。在進行差異分析時,管理人員不但要密切關注產生差異的地點,同時還要落實到每一個成本中心,只有這樣才能確保責任明確,獎罰分明。

(4)發現問題,努力改進

任何事物都有其兩面性,成本差異也是如此,不但有其有利的一面,而且還有其不利的一面,但是無論成本差異的表現如何,都只是將成本差異當成問題出現的開端,堅決不可以依據成本差異的表現進行決策。在經營過程中,管理人員必須對成本差異產生的根源進行認真的分析,確保查清問題,追究責任。在這個基礎上,管理人員要認真總結發現的問題,并且針對發現的問題,制定相關改進措施,有效實施成本管理,只有這樣,才能真正將標準成本制度落實到位。

二、糧食企業成本管理制度推廣與應用過程中的問題

1.政策成本和標準成本之間存在著實質性的差異

在糧食收購上,國家常常存在政策性的收購成本,在糧油的調撥和進口轉儲備的糧油上,常常采用在事前規定一個初步的標準,事后進行成本核定的管理方法。這樣一來,在政策性的糧油成本中就存在了收購或者調撥、進口的利潤。為了穩定糧油市場,我國在進行政策性的糧油收購中明文規定不能存在收購利潤,只能存在收購價格以及收購費用。但是企業的根本目的就是為了賺取利潤,因此,在實際的操作過程中,如果糧食企業不能賺取利潤,其參與政策性收購或者政策性業務的積極性就會大大降低。由于在政策性的糧油成本中已經包含了收購利潤,而標準成本中卻不包含此項內容,這樣收購利潤就成為了二者之間最本質的區別。這樣,在處理政策性糧油標準成本、實際成本之間差異的過程中就帶來了很大的困難。同時,還有一些政策存在著滯后效應,在對政策業務進行的會計核算過程中還常常存在著缺乏原始憑證和處理的依據不足等問題。為了糧食企業的能夠獲取正常的利潤,必須嚴格實施標準成本制度,在這個過程中,還會出現一些諸如賬務不規范、調整頻繁、無法區別各種差異信息等問題。

2.存在著由標準成本引發下調糧油補貼標準的可能

為了穩定市場,保護廣大人民群眾的利益,我國政府對糧食企業的糧油入庫、保管、出庫及調運等都制訂了嚴格的補貼標準。在這種情況下,如果在糧食企業內廣泛使用標準成本制度,那么,來自于糧食企業內部的標準成本,通常都比糧油補貼標準低。如果政府將糧食企業內部的標準成本作為核定糧油補貼的依據,那么勢必引發糧油補貼標準的下調,從而使糧食企業的利潤降低。

3.糧食系統內部無法制定統一的標準成本

由于我國的糧食企業非常多,這些糧食企業廣泛的分布在我國廣大地區。由于我國不同的地區其經濟狀況不同,發展程度也不盡相同,為此相同的業務其成本費用在不同的地區可能會存在很大的差距。比如在貧困地區的成本費用比較低,在發達地區的成本費用比較高。這樣就造成糧食系統內部企業的成本標準不相同。糧食企業內部的標準不統一或造成非常嚴重的后果,使糧食企業無法使用標準成本制度進行比較,使糧食企業的業績無法得到恰當的評價,使糧食企業成本管理的有效性大大降低。

三、恰當應對糧食企業成本管理制度推廣與應用過程中的問題

1.大力開展先試點,再推廣的應用方法

在糧食企業成本管理制度推廣與應用過程中,制定恰當的標準成本,是保證成本管理制度推廣與應用的基礎。為了保證標準成本恰當,糧食企業必須認真分析和研究,從而確保問題的有效解決。為了盡可能地節約開支,避免浪費大量的人力資源,必須大力開展先試點,再推廣的應用方法。在試點的過程中,糧食企業可以先選擇業務單一的直屬庫進行試點,并且及時記錄發現的問題,并對問題進行認真的分析,總結經驗后再推廣使用。

在推廣使用的過程中,要逐步把標準成本滲透進企業的管理之中,切不可一次性進行全面引進,在引進過程中,要先引入非政策性業務,等到恰當的時機再將政策性業務引進來。要逐步擴大試點范圍,在一個地區試點成功,可以再增加幾個試點單位,逐漸擴大試點的范圍。

2.整體入手,深入實際

和西方先進的管理方法相比,我國糧食企業在管理過程中還存在許多問題,為此,在發展過程中,糧食企業要認真分析自身的管理狀況,要認識到自己管理上的不足。在試點時期,糧食企業要努力按照標準成本制度的要求,認真規范整個業務流程,逐步建立起符合企業實際、實用性強的標準成本制度。在這個過程中,糧食企業要認真做好宣傳發動,要將標準成本制度融入企業每一位職工的內心深處,確保他們在工作的過程中將標準成本制度落到實處。要大力加強標準成本制度和實際操作相結合,只有在實踐操作過程中,糧食企業才能暴露深層次的問題,才能促使企業針對暴露的問題制定相關調整政策。

3.高屋建瓴,制定決策

在生產管理的過程中,企業一定要站立在發展戰略的高度,認真分析成本差異,并嚴格按照實際情況并引入全新的技術、操作和工藝的決策,這樣就可以不到那降低企業生產的成本,促進企業快速發展。

總之,企業糧食成本管理制度的推廣和使用是一件相當復雜的事情,作為糧食企業管理人員,一定要認真分析市場特征,分析企業內部深層次的問題,將企業的發展和國家的政策相結合,只有這樣,才能保證糧食成本管理制度的順利推廣和使用,才能有效提高糧食企業的綜合競爭力。

參考文獻:

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【關鍵詞】成本管理 現代企業制度 探討

一、引言

現代企業制度的主要特點就是要達到產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。由于現代企業制度是一項全新的管理體制,隨著現代企業制度的建立,企業的各項管理工作也面臨著重大的機遇與挑戰。其中成本管理工作被認為是最主要的工作,加強企業的成本管理是企業抵御內外壓力的重要保障。

成本管理是指在企業運營過程中,根據相關法律法規規定,以實現低成本高效益的目標來完成對成本項目的管理。現代企業成本管理工作將企業在生產經營中發生的費用,通過一系列的方法進行預算、決策、分析以及控制等一系列過程來對企業發生的成本進行管理,以達到提高經濟效益的目的。只有在成本上具有優勢的企業才能在激烈的市場競爭中取勝。探討成本管理模式能有效調節企業生產過程中的各個薄弱環節,在實現成本降低的同時還能挖掘企業內部的潛力;有利于改善企業的盈利狀況,增強企業的核心競爭力,促進企業的可持續發展。

二、現代企業制度下成本改革必要性

(一)企業市場觀念不強,成本意識薄弱

在競爭激烈的市場環境中,企業取勝靠的是產品價格的競爭,而要獲得利潤靠的是邊際貢獻,這歸根到底又是成本的競爭,因此降低產品的成本對企業的競爭優勢具有舉足輕重的地位。而傳統成本管理的重點是進行對成本的核算,所進行成本管理的各項工作都是圍繞著計算產品的總成本和單位成本進行的。主要是對事前發生成本的統計與核算,并沒有真正從市場角度出來,參與到市場的競爭中來,沒有發揮成本管理的能動性,主動參與到企業生產經營預測和決策的功能中來。并沒能形成企業領導和職工群眾自覺參與的成本管理意識,也沒能切身感受到經營虧損的壓力和參與競爭的動力,導致了成本管理工作沒能取到應有的成效。

(二)成本管理方法落后,不能有效的控制成本

傳統成本管理方法的主要功能是提品的實際成本資料,通過產品實際成本資料,來計算銷售成本,根據產品的銷售量進而確定企業的利潤額,但是這種成本管理方式已經不能適應目前的經營環境。這種成本管理方法是計劃經濟時代的產物,在現代企業制度基礎上,成本管理需要提供更多的資料,成本管理其功能不僅僅是核算功能,而是要涵蓋企業的生成的全產業鏈過程,內容應該包括:預算、決策、控制、分析以及考核。通過將成本管控貫穿企業生產經營的全過程,才能夠實現降低成本與增加企業整體經濟效益雙重目的。這就需要實施現代化的成本管理方法,而這是對傳統成本管理方法的挑戰,只有實施了這些現代成本管理方法,形成比較規范的成本管理體系,才能真正發揮成本管理的功能。

(三)成本管理制度不適應現代企業制度要求

任何工作的開展需要有與其相適應制度的支撐,成本管理工作也是如此。在推行現代企業制度的企業里,成本管理作為企業內部管理制度的一個重要組成部分,應走向科學化。原先的僅僅對企業利潤進行考核的管理體系已經不再合適,同樣需要建立起對成本指標進行考核的體系,促使企業建立起一整套現金的成本管理制度。另外市場經濟社會是法制社會,其有比較健全的法律法規來保證其健康運行,對于企業來說一樣,良好的成本管理工作需要健全的規章制度來保證。而目前企業成本管理制度己經不能適應現代企業制度下成本管理的要求。因此,建立一套適應現代企業制度的成本管理制度,是現代企業進行成本管理首先應做的一項重要工作。

三、現代企業制度下成本管理的基本思想

(一)戰略成本管理

我國對戰略成本管理思想研究尚不夠成熟。所謂戰略成本管理是指企業的經營者從戰略的視角出發,內在的分析企業成本發生的深層次原因,有效的控制和管理企業產品價值增值環境,識別成本的驅動因素。通過管理和控制價值鏈,制定差異化戰略或成本領先戰略等一系列戰略收到凸顯企業的優勢和核心競爭力,以提高企業產品的市場占有率以及獲取更高的利潤目標??偠灾?,戰略成本管理思想就是企業的戰略思想與成本管理理念的有機結合,以適應現代市場經濟條件下企業長遠發展的要求。

(二)作業成本管理

作業成本管理是通過流程再造以及流程管理的思想對作業及作業成本進行確認和核算,計算產品成本,并且將成本深入到作業層面,能夠提高客戶的滿意度,實現企業價值的增值。作業成本管理不同與傳統的成本管理方法,其是以作業為中心,通過對作業成本的計量、確認,為盡可能消除“不增加價值的作業”,改進“可增加價值的作業”,及時提供有用的成本會計信息并對這些信息進行分析和處理,可以促使企業對產品設計的改進、提高作業水平和質量,減少資源浪費,降低資源的消耗水平。成本作業法對于有效地進行企業成本管理具有十分重要的現實意義。

(三)成本企劃

成本企劃是在日本非常著名的成本管理模式,其實質是將成本控制前置,提前對成本進行預測。通過事先確定成本的目標,加強提前對成本進行預測,這樣就能在風險的發生時降低風險發生的可能性。成本企劃通過一定的方法確定每個步驟應該發生成本的可能值,根據外部情況的變化,調整成本值,并在成本發生的過程動態對該成本進行監管與控制,達到預先確定成本目標的實現。

四、結論

現代企業制度的建立對企業的各項工作都提出了的更高的要求。在企業的各項管理工作中,成本管理工作是最重要的,其對企業的長期發展和盈利能力均具有重要影響。因此,在建立現代企業制度的背景下,同時加大成本管理工作的力度,樹立與現代企業制度相適應的成本管理理念以及相關的制度與方法,吸取戰略成本法、作業成本法、成本企劃等一系列先進的成本管理思想使企業更好的適應現代企業制度與現代企業之間的競爭,實現更大的經濟效益。

參考文獻:

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【關鍵詞】醫院 新會計制度 成本管理 

隨著經濟體制的變革,人們生活水平的不斷提高,醫療醫院的會計工作不再是單純的核算和記賬,而是要加強管理,規范工作。2012年1月1日起,新的《會計制度》在全國施行,在核算醫療藥品、成本以及會計科目等方面進行了改革和創新。 

一、原醫院會計體制存在的問題 

1.1成本管理方式不合理 

醫院在平時的經營當中,政府往往會安排一些任務,比如醫療支援救助,有時會受國家的政策影響,在發生醫療事故時,醫院要做出相應的經濟賠償。在以前的會計管理制度中,管理方式不合理,通常這類支出會出現在成本中,造成醫院的成本管理賬目對不上,也不能為醫院提供有效的依據。 

1.2成本管理方法不科學 

在原醫院成本核算體系中,成本管理的組成部分是由醫療成本管理和藥品成本管理,提升了醫藥產品的價格。但是,在原醫院會計制度中存在間接成本和直接成本,所謂間接成本就是包括行政部、后勤部等一些其他部門所產生的費用,主要是根據各部門的人員平均分配的,這不能反映出醫院管理成本水平的實際情況。 

二、新舊醫院會計體制成本管理的差異 

2.1成本管理體系體現的差異。在傳統醫院會計制度體系中沒有醫院的人員成本,只有 醫療成本和醫藥成本。在現在的會計制度中,把人員成本放在了第一位,這給在醫院上班的員工工作的肯定,同時完善了醫院成本管理。 

2.2藥品成本體現出的差價。在傳統醫院會計制度體系中,在比較各種費用之間的差距之后,獲取藥品支出費用取值。在新的醫院會計制度體系中,是以進價為參考指標,實現藥品成本管理的控制。還會對藥品的實際成本進行計算,可以運用加權平均法和個別計價法。這樣以來,那些不真實的賬目將不會在醫院出現,藥品的成本管理工作得到了保障 

2.3收支管理體現出的差價。在傳統的醫院會計制度中,藥品的支出和收入,醫療的支出和收入等等成本管理科目,將費用和成本放在了一起,造成價格不能準確定位。而在新的會計制度中,對“藥品收入”獨立管理取消,使醫院的成本管理更規范化。 

三、新會計制度下成本管理面臨的問題 

3.1重視程度達不到。醫院的領導對于新會計制度下成本管理不重視,他們所重視的往往都是醫院的前景,在他們看來只要醫院在服務上,醫術上達到了一定的標準了,醫院的收入自然而然就會好起來,這種想法使更多的醫院對在醫療資源的消費上得不到控制。 

3.2人員和設施配備薄弱。因為醫院在這方面不夠重視,造成整個部門人員和設施配備薄弱。目前,醫院會將全成本核算設置在財務部門中,沒有將成本核算設為獨立部門,不利于工作人員更好的開展相關工作,即使相關工作人員對成本核算情況非常的了解,但關于醫院的業務方面知道的非常少,以及醫院資源消費情況的不了解,這些會直接影響全成本核算工作的正常運行。 

3.3全成本核算概念狹隘。所謂全成本管理的概念很廣泛,是針對原賬務會計成本,它不僅實現了原賬務會計的管理范圍,還在系統層面做好了整體運營的管理和控制。在工作過程中,工作人員和配套設施不到位,醫院的成本管理將一直停留在全成本核算層面上。 

四、醫院做好新會計體制的措施 

4.1推進新會計制度,全員參與。推進新會計制度,首先需要醫院決策者對其重視,鼓勵員工參與。嚴格按照新會計制度,把全成本核算工作落實到位,對各員工的工作進行考核,實行獎懲制度,使其受到醫院管理者的高度重視。在考核過程中,各部門配合工作,鼓勵每一位員工參與。 

4.2加強醫院的內部管理制度。新醫院會計制度下首要的任務是加強醫院內部管理。新的會計制度提出,醫院的財務部門要做好監督工作。例如,新的會計制度相關規定,指出醫院賬務部門要切實的對醫院的收支、負債等方面進行嚴格監督。所以,必須要完善醫院的制度,對賬務部門提高監管力度。 

4.3成本管理詳細化。在新醫院會計制度中,醫療技術、醫療輔助、臨床服務將會補分開,因此,醫院需要對部門進行重新分類,履得新醫院會計制度。同時,醫院要對科室進行調整,新醫院會計制度提倡三級分攤方式,這種方式應該受到重視。所以,為了更好的實施新醫院會計制度,使成本管理工作做得更好,醫院需要對內部結構進行調整。 

4.4加強信息會計化的建設。新醫院會計制度中指出,醫院要結合新會計制度制定業務管理流程以及會計成本核算流程,而且,使用的賬務軟件也要與新會計制度相吻合。醫院要加強信息會計化建設這將是一項長期的項目,現在,我國依然有很多醫院還在使用傳統的核算軟件,使成本核算工作達不到一個好的效果。所以,我國應學習國外先進的會計信息化體系,加強對信息會計化的建設。 

綜上所述,新的《醫院會計制度》的頒布實施,使醫院在全成本核算上有法可依,各個醫院要重視新會計制度中成本管理的相關規定,改善傳統會計制度中出現的問題,積極采取應對措施,不斷提高醫療服務質量和經營管理水平,加強內部管理制度,對成本管理細化,促進醫療事業快速的發展。 

參考文獻: 

[1]郭志勇.醫院新會計制度下成本核算問題探析[J].行政事 業資產與財務,2013,10:37-38. 

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關鍵詞:醫院;成本管理;新醫院會計制度

新醫院會計制度自2012年開始實施以來,對于完善和加強醫院的財務管理體系,健全醫院的財務管理制度,以及提高醫院的成本費用核算水平等,起到了非常重要的作用。在醫院日常管理工作中,成本管理是非常重要的,而成本核算是成本管理的核心,良好的成本管理能夠在保證患者療效的基礎上,降低經濟負擔,在給醫院帶來經濟效益的同時,還能使患者脫離病痛。新醫改和新會計制度的實行向公立醫院發出了逐步向企業化管理靠攏的信息,但還要兼顧醫院的公益性屬性。在新會計制度行始之初,醫院成本管理還剛剛起步,這需要我們在工作中不斷摸索,針對其中存在的問題,采取有效方式去解決,促進醫院的成本管理工作穩步提升,提高醫院的綜合競爭力,獲得經濟效益和社會效益的雙豐收。

一、新會計制度下醫院成本費用概念分析

按照我國新醫院會計制度中的相關論述,醫院的成本費用主要是指醫院在提供醫療服務以及開展其他有關業務活動過程中,所產生的一些資金耗費、資產支出以及其他的支出項目。醫院成本費用按照功能的不同,大致可以分為以下幾類:

(一)醫療業務方面的成本支出

醫療業務方面的成本支出主要是指由于醫療服務活動開展所產生的一系列費用支出項目,主要包括了醫護人員經費、藥品、耗材以及衛生材料費、醫療設備等固定資產折舊費、無形資產攤銷、醫療風險基金提取以及其他費用等內容。醫療業務方面的成本支出,是直接為醫院的病患提供各種醫療服務所產生的開支,因而往往也是醫院成本支出的主要內容。

(二)財政項目及科教項目支出

財政項目支出主要是指由國家財政撥款的一些補助收入以及科研經費等,主要用于對醫院進行財政補助或者是對醫院所承擔的一些教學科研項目等進行補助,這方面的成本經費主要涉及國家財政撥款的支出,因而往往有著嚴格的管理程序。

(三)醫院內的管理費用支出

管理費用支出主要是指用于醫院行政、后勤管理等相關業務活動開展所產生的費用支出項目。醫院的管理費用支出主要體現在醫院的后勤以及行政科室部門,與醫院的醫療業務科室部門并沒有直接的聯系,往往是作為間接成本,不直接分配到醫院的各個臨床科室。

(四)其他支出項目

其他支出項目主要是指除了上述支出以外的成本支出項目,例如產物資盤虧、固定資產毀損、捐贈支出、人員培訓支出等,這些支出項目往往與醫院的醫療業務活動并沒有直接的關系。

二、新會計制度下醫院成本核算與管理的重要性

(一)在新醫改的大潮下,醫院實行成本核算勢在必行

在新醫改政策頒布之前,公立醫院的收入有三個來源即政府財政補助、藥品進銷差價收入和醫療服務收入,隨著新醫改的到來,政府下達力度要求醫院逐步取消藥品差價,改變以藥養醫的狀況,回歸醫院的非營利性屬性。在這種大趨勢下,實行成本核算,向管理要效益凸顯得尤為重要。

(二)對醫院內部管理和績效考核的工作有至關重要的意義

醫院成本核算的結果在醫院經濟效益管理和職工績效考核方面具有很大意義。第一,通過分析各科室的成本狀況,可以明晰導致科室或項目盈虧的因素,進而在醫療過程中加以有效地控制,使醫院的經濟管理有一個量化的標準。醫院管理者可以全面掌握醫療成本信息,進而做出正確的決策;第二,利用成本核算信息可以考察科室工作人員的工作量、工作質量以及節能減耗、創新服務的業績,激勵職工提高經營績效,在不影響療效的基礎上,控制成本,減輕病人負擔,使個人或科室的小目標與醫院整體的大目標協調一致,有效地調動醫職員工的積極性,提升醫療能力,積累工作經驗。

(三)在醫療服務定價方面的作用舉足輕重

醫院內的醫療成本核算數據是國家物價單位在制定醫療價格時的重要依據。從醫療成本方面規范治療項目價格,單病種價格,真實、詳細地記錄醫院內各項支出情況,是得到合理定價必不可少的基礎。醫院單位在向國家物價部門申請新醫療技術價格時也要提供相關成本核算資料,如實、詳細地列舉各項治療流程以及所需費用、人工等,經過反復合理論證、上級嚴格審核才能得到批準執行。

(四)對促進社會效益和經濟效益的平衡起著不可或缺的作用

一方面,公立醫院以社會效益為首,堅持患者第一的原則,盡量在保證醫院正常經營的情況下降低患者的治療費用,不以盈利為目的;另一方面,醫院的正常支出必須得到保證,有了經濟效益醫院才能生存下去,才能保證社會效益的實現。只有進行正確的成本核算才能爭取醫院在社會效益和經濟效益之間的平衡,并使兩者最大化,用最合理的價格為人民提供最優質的服務。

三、新會計制度下成本核算管理的問題

(一)醫院大部分員工的成本管理意識薄弱

當前新財務制度尚處于初步實施的階段,所以醫院大部分人員對成本核算的重要性認識不到位,尚未樹立良好的成本控制意識。由于醫院對成本費用管理重視程度不夠,一些診療科室表現出事不關己,無需認真的態度,導致成本管理制度不落實,成本控制效果差的現狀。

(二)醫院的成本管理層次有待深化

目前,大部分醫院的成本費用核算,只是停留在把醫院總成本分攤到各個醫療科室層面,在新會計制度和新醫改的大環境下,這種核算模式已難以適應新時代的要求。新衛生體制改革和新會計制度明確要求公立醫院全面開展科室成本核算,逐步過渡到醫療服務項目成本核算、病種成本核算,提高醫院各項資源的經濟效益,為深化醫院的經營管理提供更加真實準確的成本信息。

(三)缺少健全的成本核算組織管理體系和信息化平臺

醫院的成本核算是一項繁雜的系統工程,需要一個具備一定業務水平的團隊,運用現代化手段來完成這項工作。目前,大部分醫院都沒有組建這樣一支隊伍,并運用強大的信息系統來實現自身的精細化管理,這是醫療衛生系統有待完善的方面。

四、新會計制度下醫院成本控制管理對策

(一)提高全體員工的成本管理意識,提高成本管理人員綜合素質

在新醫院會計制度下,醫院的成本費用控制管理是一項較為系統復雜的工作,成本支出涉及到各個醫療科室以及各類醫療科研項目,因此需要內部全員參與配合,不僅僅是醫院財會或者行政管理部門的工作。第一,醫院需要加強宣傳教育力度,使醫院全體工作人員樹立成本核算意識,讓成本理念深入人心,積極主動地參與到醫院成本核算工作中去,承擔起相應的責任和義務,促進醫院成本控制水平提升。第二,成本管理人員需要不斷增強業務技能,不斷學習新財務制度下的成本核算內容,理論聯系實際,不斷探索精細化、規范化、科學化的成本核算改進措施,明確具體操作流程,同時,將相關實踐策略進行不斷分析應用,積極設計基于成本核算之上且能夠實現的成本控制目標,掌握成本核算在事前預測、事中控制、事后分析三個階段的業務技能,向著高水平成本管理人才發展。

(二)以科室成本為基礎進一步核算單項成本和單病種成本

醫院成本按成本對象由大到小分為院級成本、科級成本、單病種成本和單項成本,其中,科級成本為基礎,對上構成了院級成本,對下可以分解為單病種或單項成本。所以科室成本的準確劃分是非常重要的。科室成本主要指將科室作為成本對象,對科室業務活動所產生的各種費用進行劃分和歸集。作為院級成本核算的基礎,科級成本核算必須保證醫院成本在每個科室成本中得以落實,將整個醫院的成本控制目標分解到每一個科室中,從而對每個科室的經濟責任加以明確和落實??剖页杀景粗С霎a生的主體不同又分為直接成本和間接成本。其中,直接成本主要是科室本身產生的支出,間接成本主要是接受其他科室費用分攤而產生的成本,例如行政后勤人員費用??剖抑苯映杀居挚煞譃楣潭ǔ杀竞妥儎映杀?,其中,固定成本指科室成本中固定不變的部分,主要包括科室人員工資,水電費,固定資產折舊等。變動成本指科室成本中隨業務量變動而變動的成本,主要包括衛生材料,一次性耗材等。變動成本是構成醫療項目成本的主要因素。因為醫療科室進行的醫療活動是由各種繁雜的單項治療構成的,例如配液、靜脈穿刺、取血、皮、肌肉注射等,每種活動都要消耗成本。單病種成本是單一病種按患者住院期間的治療流程治愈后形成的費用,它主要是由多個單項醫療成本按病種歸集劃分的結果,包括醫療項目成本、藥物成本和單獨收費材料成本,單病種的成本確定要以充分了解病人在住院期間接受的治療流程為前提,在明確了該病種的臨床路徑之后,便可以對病種進行合理地計算。將科室成本細化為醫療單項成本和單病種成本能更加清晰地顯現各個醫療活動帶來的經濟效益,科學地分析降低成本的可能性,為病患減輕負擔,為醫院的戰略決策提供有力的支持,也符合了新會計制度和新醫改對醫院加強經濟管理和成本核算的要求。

(三)建設完善的成本核算體系

要使醫院的成本核算工作科學化、規范化、系統化,醫院需要做兩方面工作:第一,成立專門的成本核算小組,由院領導擔任組長,財務部門負責人擔任副組長,會計工作人員和各科室成本負責人為組員,形成階梯式管理。科室成本負責人主要由基層骨干人員組成,因為基層人員對崗位工作開展的實際情況有全面化、深入化的了解,可以對本科室業務發生的成本投入進行詳細的核算;第二,醫院要投入資金搭建信息平臺,通過利用計算機技術和網絡終端實現成本核算數據的自動收集、存儲分析和共享。每個科室都是一個網絡終端,科室成本負責人進行日常成本消耗的錄入,月末,成本核算會計在計算機上匯總全院的成本費用,包括人力資源成本、衛生醫療成本、醫院管理成本,同時制定成本分析報表,為醫院領導正確決策提供重要依據。現階段,多數醫院的信息系統都是以醫療環節為核心的業務系統,但是,系統與系統之間是獨立的,各模塊是通過紙質報表或導出的電子數據來實現關聯的,在實際工作中給財務統一管理帶來一定的困難。為了解決這一難題,醫院必須對信息資源進行整合,構建各系統之間信息共享平臺。該系統平臺以經濟管理為主線,主要包括以下模塊:預算管理模塊,成本管理模塊,物資管理模塊,資產管理模塊。通過這些系統管理模塊的構建,醫院可以實現財務業務一體化管理,模塊之間信息的互通可以提升財務人員和醫院管理層的工作效率,實現成本管控的數字化。

五、結語

綜上所述,在新醫院會計制度下,成本管理工作要從實際出發,在實踐中不斷摸索,適當借鑒企業會計成本管理的先進經驗,探索開展成本管理工作的有效策略,提升醫院的經營管理水平,提高醫院核心競爭力,充分利用醫療資源,降低病患負擔,讓人民享受到更加實惠便捷的服務。在新兩制的推動下,醫院成本管理工作的深入開展必將使衛生事業的社會效益和經濟效益更上層樓。

參考文獻:

[1]張春舫,盧學平.醫院實行全成本核算的問題與對策[J].中醫藥管理雜志,2015(22).

[2]湯曉盼.關于新醫院會計制度下成本核算的思考[J].時代金融,2015(11).

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【關鍵詞】 成本現狀; 標準成本; 組織實施; 初步成效; 注意問題

現代企業制度要求國有企業以科學管理、規范經營為重要內容,科學發展觀要求國有企業以健康和諧發展為重要理念。加強企業科學管理、規范企業經營運作、促進企業提高經濟效益等,都對企業的財務管理提出了更高的要求。當前,很多國有企業在經營管理中還存在著薄弱環節,尤其是一些企業成本管理粗放,風險控制失當,以財務預算為核心的企業全面預算管理體系尚未真正建立,這些問題都影響和制約著企業的健康發展。因此,不斷提高財務管理水平,是企業建立現代企業制度、轉換經營機制、實現持續有效較快協調發展的重要途徑,也是財務工作的一項長期任務。

成本是企業生存之根,成本水平的高低直接決定了企業競爭能力的優劣。面對日趨激烈的市場競爭壓力,結合企業經營實際,大慶石油管理局不斷強化企業低成本戰略,適時建立和推行了標準成本管理制度,促進企業成本科學化、精細化管理,研究和探索加強財務管理的新途徑,不斷提高企業經濟效益和競爭能力,進一步推進了國有企業改革和發展。

一、中央企業成本管理現狀

從上世紀90年代初期開始,國有大中型企業普遍采用的計劃成本法已逐漸退出,取而代之的是更具市場競爭力的目標成本管理法以及標準成本管理法。

自2000年初開始,中國會計學會、中國總會計師協會在全國范圍內對有關企業的財務負責人進行了問卷調查,主要選取了成本管理核算的總體情況、材料成本管理和制造費用管理等三方面內容作為研究對象,涉及九大行業,這些企業分布于東部、中西部和老工業基地。調查結果顯示,九大行業所涉及的成本管理方法主要是目標成本法、計劃成本法和標準成本法,其中:45.7%的企業采用了目標成本法,34.6%的企業采用了計劃成本法,16%的企業采用了標準成本法。詳見表1。

采用標準成本法的企業最少,出現這種情況的原因主要有以下三個方面:

(一)標準成本的制定過程較為復雜

采用標準成本法需要大量的財務數據、生產經營技術指標的支持。

(二)實施、維護標準成本系統的代價較高

不僅投入的每項勞動、每種材料都必須制定價格標準和數量標準,而且需要不斷修訂。

(三)實施標準成本管理的難度較大

標準成本實施的條件和內在動力要求企業生產要向專業化、標準化的方向發展,而且與企業規模以及內部分層管理的科學化、規范化程度關系密切。

由此可見,實施標準成本管理是一項系統工程,需要解決諸多方面的矛盾和困難。

當前,中央企業管理層大多注重企業發展戰略和主要經營考核目標管理,促使簡便易行的目標成本法成為企業負責人主要采用的成本管理方法,但實踐證明,這種方法實際上缺乏一定的科學依據和實質控制力。隨著經濟全球化的發展,企業之間競爭愈加激烈,目標成本法已不能適應企業競爭與發展的需要,而在目標成本管理基礎上發展起來的標準成本管理能夠將成本管理目標層層分解,落實到基層企業去實施,促進企業管理更加科學、規范,對企業的發展起到了更加積極的推動作用。

二、建立標準成本制度的目標及組織實施

標準成本是根據已經達到的生產技術水平,在有效的經營條件下,經過精確的調查、分析和技術測定而制定的成本,主要用來評價實際成本和衡量工作效率。標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標(如技術指標、作業指標、計劃值等)而設計的,將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。

標準成本管理的特點是事前計劃、事中控制、事后分析相結合。目前,國際流行的ERP企業管理模式在成本管理中普遍采用的就是標準成本管理體系。建立和實施標準成本制度,可以將成本計劃、成本控制和成本分析有機結合起來,明確企業生產產品、提供勞務所發生的各項支出標準數量與標準價格,以及與直接生產工藝無關的成本,不斷優化產品的實際成本,使企業預算指標更加科學、合理,為企業強化經營管理、提高經濟效益提供有效保障。

大慶石油管理局為建立標準成本制度,提出了“分階段、按步驟、明確分工、試點先行、穩步推進”的總體部署。標準成本制定的主要思路是將各試點企業產品成本按照成本習性分為生產性成本和非生產性成本,其中,生產性成本按照固定成本和變動成本劃分;非生產性成本按照冗員成本、穩定支出等基地后勤成本劃分,根據abc成本理念建立數學模型,并把abc具體內容分解、落實到企業相關的職能部門、車間、班組,分別制定成本費用要素的標準數量和標準價格。把制定出的標準成本與同行業成本、預算成本、歷史成本進行對比差異分析,逐步完善、規范。

(一)結合實際、積極探索,建立標準成本數學模型

為有效規范生產服務、加工制造等不同行業產品的標準成本,大慶石油管理局認真探討,建立了統一的標準成本數學模型。

通過上述標準成本數學模型的建立,首先將企業每年費用進行有機整合,能夠有效解決標準成本制定過程中所面臨的許多復雜問題,促進今后企業管理向定量化方向發展;其次,該模型能夠將運籌學等學科的計算方法結合到會計中來,對企業經營數據進行科學的分析和處理,揭示產品之間的內在聯系和最優數量關系,以便為管理層經營決策提供客觀依據。

(二)分層組織,量價結合,建立標準成本框架體系

根據abc數學模型,大慶石油管理局建立了標準成本框架體系,共包括11張表,即1張母表,10張子表。所屬企業分1-4級層次填報。母表主要反映各主要產品的固定成本、變動成本、管理性支出、實物工作量、保本額、保利額、標準單位成本、標準單位成本社會先進水平等,是各子表的匯總表;子表主要反映各產品變動成本材料、燃料等消耗標準、固定成本人工、折舊等支出標準以及年生產能力統計、生產工藝流程描述等;分層級填報主要是按集團企業、分公司、車間、班組四個層級填報,這樣做的主要目的是便于剔除生產經營中的無效動因,挖掘生產工藝過程中的沉沒成本,使制定出的標準成本科學、合理、準確。

(三)合理分工,有序推進,制定企業各項標準成本

按照統一組織、分工協調的總體要求,標準成本的制定與實施由財務資產部門牽頭,價格定額部門、人力資源部門、生產協調部門、企業管理部門、計劃規劃部門、物資管理部門、安全環保部門、銷售部門、研發部門、工藝管理部門、企業文化部門、房屋管理部門等共同參與完成。

1.變動成本標準的編制。

變動成本標準是標準成本數學模型y=a+bx+c中的變動成本b部分,涵蓋生產成本中的直接材料、輔助材料、直接燃料、動力等變動成本要素。

變動成本標準是針對各企業明細產品制訂的,分為材料消耗標準和材料價格標準。材料消耗標準又分直接材料、輔助材料消耗標準,直接燃料、動力消耗標準,其制定的依據為企業工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、歷史消耗資料等;材料價格標準分為物料價格標準和能源價格標準。相應的變動成本標準由相關部門負責制定。

2.固定成本標準的編制。

固定成本標準屬于數學模型中的a部分,是指企業生產經營過程中發生的,不隨產品業務量變動的成本,主要涵蓋生產成本中的直接人工、折舊費、修理費等固定成本要素。相應的固定成本標準由相關部門負責制定。

3.管理性支出標準的編制。

管理性支出屬于數學模型中的c部分,是指企業管理部門為組織正常生產經營活動而發生的各項費用,包括制造費用及與正常生產經營無關的支出,如冗員費用、解決歷史問題費用、非經常性費用等。管理性支出標準的制定應充分考慮企業歷史消耗資料及經營實際,科學地進行論證和分析。

(四)對比分析,完善標準,制定標準成本測評方案

企業標準成本制定后,要組織相關部門和人員對標準成本進行測評和修訂,使其更加科學、完善,更具有可操作性。

1.標準成本與同行業成本的對比分析。

將制定出的標準成本與同行業、同年度產品的實際成本進行對比分析,分析內容包括:總體情況分析、成本項目分析和單位產品成本分析。針對標準成本數學模型y=a+bx+c中的變動成本b部分,要分別對量差、價差進行對比分析,揭示差異,找出標準成本中存在的不足和優勢,逐步完善本企業標準成本。

2.標準成本與預算成本對比分析。

將制定出的標準成本分別按近三年的預算工作量相應還原,計算出預算工作量下的標準成本,然后同預算成本進行對比,按標準成本數據模型中的具體分類分析原因,完善標準成本,突出標準成本的優越性。

3.標準成本與實際成本的對比分析。

標準成本制定完成后,同近三年的歷史實際成本進行對比分析,對比分析的內容包括:總量分析;產量、產品結構變化影響的分析;變動標準成本分析;固定標準成本分析;管理性支出中的可控費用、不可控費用分析、單位標準成本分析。根據對比分析后的數據,對標準成本進行修正,不斷完善標準成本,使標準成本更加科學、更加合理。

三、推行標準成本制度的主要成效及未來發展

制定和推行標準成本的主要目的是組織制定企業標準成本體系,揭示和分析實際成本與標準成本的差異,制定改進措施和方案,考核和控制企業的各項實際成本支出。

標準成本與實際成本之間的成本差異等于實際成本減去標準成本,負差為有利差異,正差為不利差異。成本差異具體又分為數量差異和價格差異,其中:

數量差異=標準價格×(實際數量-標準數量)

價格差異=實際數量×(實際價格-標準價格)

在實際應用中,要組織相關部門和人員,及時測算實際成本與標準成本的差異,認真分析產生差異的原因,對由于國家政策及其他不可控因素而使標準不夠準確造成的差異,要對標準進行及時修訂;對于因企業實際生產操作或管理因素產生的差異,要查找相關單位和人員,研究和制定整改措施,狠抓落實,加強管理,有效控制各項成本支出,不斷提高企業經濟效益。

大慶石油管理局建立標準成本制度工作取得了階段性成果。主要體現在:

(一)梳理重塑、細化完善了企業管理工作流程

通過對試點單位業務和工作流程的梳理,擺脫傳統組織分工的束縛,使企業業務處理流程趨于合理化、效率化,變“結果管理”為“過程管理”。如,大慶石油管理局在潛油電泵、射孔彈、鉆井設備以及化工設備等主要產品業務上,從材料采購、人工配備、設備運行、銷售安排等方面,進一步明確分段責任,進一步細化核算,操作管理步入了精細規范。

(二)修訂完善了物耗定額和部分經常性非物耗開支標準,初步形成了主要產品的標準成本匯編

大慶石油管理局對試點單位主營業務方面的主要材料、輔助材料等消耗標準均已修訂,對主要經常性非物耗開支標準均結合歷史水平和同行業平均水平進行了修訂、完善。在此基礎上,出臺了成本標準,形成了甲醇、液氨、工業混合烷、射孔彈、電泵機組、抽油機、自產水、自產電、固話、小靈通、噸油操作費、房屋供暖、物業服務等企業主要產品、勞務項目的標準成本匯編,促進了全面預算管理的實施,起到了事前引導和控制的作用。

(三)管理方向、管理目標進一步明晰

通過對試點單位開展主營業務標準成本情況的對比分析,解剖成本差異的成因。對于成本發生不足形成的潛在能力透支現象進行糾正,對于超過成本標準的消耗制定改進措施,糾正偏差,以達到成本科學合理發生的目的。

通過標準成本工作的成功推廣與實施,試點單位發生成本費用支出同比降低,利潤同比增長0.55億,單位上下形成了事事講科學、人人講節約、項項有標準、處處有考核的良好氛圍,強化了全面預算管理基礎建設,促進了企業整體經營管理水平的提升。

結合標準成本推進工作的最新進展,大慶石油管理局將按企業整體發展戰略和“十一五”規劃目標,繼續在成本構成標準上進行持續修正和改進提高,擴大標準成本制度實施的覆蓋面,進一步精確對可控因素和不可控因素的劃分,促進企業的安全、高效、清潔、和諧發展,為企業未來戰略目標的實現提供有效支撐,奠定堅實的基礎。

1.在企業決策方面,推行標準成本管理,促進企業實施扁平化管理,加快管理信息傳遞,促進企業以較少的資源取得更高的效益,促進企業提高應變能力、適應能力,從而為企業生產經營提供科學的決策依據。

(1)合理的標準成本能夠為企業推行扁平化管理提供依據。推行標準成本管理,如實反映各生產環節的成本結構,可為落實經濟責任、公允評價各級管理層的業績建立標準,為企業經營者優化組織結構提供基礎資料。實施標準成本管理,摸清產品的固定成本與變動成本,摸清企業管理的間接費用,可促進企業節約中間層的管理性支出,便于企業實施扁平化管理。

(2)合理的標準成本能夠為推動企業健康、和諧、安全、清潔發展提供依據。通過標準數量與標準價格的制定,加大了對企業生產環節“無效動因”消耗的控制力度,從而可以集中優勢資金加大對生產工藝重點設施的安全、清潔投入,加速企業資產的運行效率,提高企業整體創效能力,推動企業健康、和諧發展。

(3)合理的標準成本能夠為各企業產品價格決策提供理論依據。預先設置的標準成本可以作為企業產品價格決策的尺度,針對不同的市場區域和市場要求制定相應的產品營銷策略,在市場招投標中提供科學的價格底線,使企業能靈活制定出適合不同區域的價格,增強企業市場競爭力。

2.在預算管理方面,標準成本促使各企業將預算目標明確到各部門、科室、分公司、班組乃至一線員工,可以調動全體員工的工作積極性,加強內部控制,提高管理水平。

(1)標準成本便于全面預算的編制工作。推行標準成本,改變以往年度“以上年實際為基礎,參照當年物價、工作量等調整當年”的因素法的預算做法,將標準成本作為零基預算等方法的預算基礎,不僅能科學、合理地測算產品的實際支出,而且能夠更好地應對不可預見性費用的發生,提高預算編制的客觀性和可操作性。

(2)標準成本便于預算的過程控制。標準成本能夠促使各企業將各項經營指標落實到最底層,強化全員參與預算管理意識,促進各企業采用流程化組織方式,使整個經濟業務活動更適應市場的需求,制定的預算標準更符合生產實際,從而增強預算管理的執行性。

(3)標準成本便于提高預算執行的符合度,使預算指標更具指導性。標準成本能夠促進各企業完善損益分析、成本分析、現金流量分析、異常因素分析及效績評價指標體系建設等,強化預算控制,充分發揮預算管理的預警機制,突出預算執行中各項指標的跟蹤測算和落實,便于經營責任考核指標的完成。

3.在成本控制方面,標準成本的制定及實施貫穿于企業生產經營的全過程,在成本控制方面起著重要的作用,既可避免生產經營過程中發生鋪張浪費現象,又能為成本控制的各個環節提供有利參照。

(1)標準成本可以促進責任中心明確各類成本項目的控制目標。將標準成本按成本項目分解到各責任中心及相關責任人,使其明確責任范圍內的成本控制目標,按照成本控制目標控制實際成本,實現項項費用有落實、人人肩上有指標。

(2)標準成本可以加強成本管理的過程控制及差異分析。以標準成本作為生產經營各環節成本控制的依據,對成本進行過程控制和差異分析,可以找出成本控制的薄弱環節,分析原因,及時反饋給責任單位,有針對性地采取措施,消除不利因素的影響。

(3)標準成本可以加強對責任中心的考核。標準成本可以作為評價業績的尺度,對各級責任中心進行考核。將生產經營過程中的實際成本與標準成本進行比較、分析、評價,以衡量責任中心的業績,將考核結果與責任中心的效益進行掛鉤,調動責任中心成本控制的積極性。

四、制定標準成本需要把握的幾個問題

制定和實施標準成本是一個科學、細致、嚴謹而復雜的過程,建立標準成本制度更需要穩步實施、扎實推進。制定過程中,要把握以下幾個問題:

(一)要完善各項企業管理的基礎工作

標準成本的基本要求就是單位消耗要科學,單位價格要合理,這就決定了標準成本的制定需要較多的資料,這些資料的取得對企業管理基礎工作提出了較高的要求。在推行標準成本制度時,不僅要求構成產成品的零部件、半成品、耗用原材料和人工以及使用的設備、工藝方法等生產產品所必需的各項因素都要有標準外,而且需要對其實行科學化的管理,同時,還要有健全的原始記錄以及完備的計量、檢驗、檢測制度等。

(二)要建立健全與職能職責相統一的管理組織

實行標準成本制度需要做的工作很多,依靠強有力的組織保證才能有效開展工作。首要的便是要有能與管理要求相統一的管理組織來考慮與預算管理的協調,一般情況下可與預算組織相統一??梢载攧詹块T牽頭,各相關部門及部分生產單元的人員共同參與,配備既懂技術又精通生產、經營管理的人員,建立、健全企業管理的組織機構,方能確保標準成本制度的扎實推進。

(三)要倡導、樹立全員參與的科學的成本效益意識

樹立科學的成本管理意識,要全面落實科學發展觀,促進企業持續、協調發展,不僅要注重企業安全、清潔生產方面的裝備與維護、保護等投入,而且要大力開展挖潛降耗,節約一切可行的費用開支。這要求企業的全體人員都應加強成本管理意識,才能使標準成本制度順利開展。

(四)要修訂、形成廣泛認知、合理遞進的成本標準

成本標準的制定,要結合企業裝備、技術等現有水平,借鑒同行業的相關資料,更重要的是確定分步要達到的目標,通過上下結合,由管理部門和生產部門共同參與制定出松緊適度的成本標準,客觀地反映企業真實的成本水平,避免由主管領導、主管部門憑借主觀意志來確定。

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【關鍵詞】標準成本制度;業績管理;寶鋼股份

一、引言

分解并執行成本預算指標后即形成實際成本,對它與標準成本之間的差異進行對比揭示和分析,可以發現成本降低的努力方向。而對成本中心的可控成本部分進行績效衡量,能反映各成本中心在實際作業狀況下的成本控制績效;對之進行評價,則能夠起到獎掖先進、鞭策落后的作用,起到調動員工的主觀能動性,不斷鞏固成本改進措施的效果。組織行為學研究亦發現“組織衡量什么,下級組織和雇員就做什么”。因此,推行標準成本管理,按照管理學家戴明PDCA(plan-do-check-act)管理循環的要求,在落實成本標準制訂、分解成本預算指標、揭示和分析差異形成原因并采取改進措施四個方面的工作后,十分有必要進行績效的衡量和

評價。

二、企業標準成本管理中業績評價的現狀和問題

(一)現狀概述

標準成本系統選擇的標準是現實可達標準,即在產品有效生產、材料正常使用、機器正常運轉等條件下應達到的標準。這種標準考慮了生產效率不充分等因素,是一種經過努力方可達到的標準成本,體現了先進合理的原則。從企業業績評價與管理控制的角度看,按照標準所揭示的成本差異代表了正常狀態下出現的偏差,值得管理者密切重視。并且由于現實可達的標準所追求的目標比較切合實際,因而具有較好的激勵效果。因此,標準成本制度不僅為企業的成本會計系統提品成本信息,而且更為重要的是將日常的成本核算與差異分析結合在一起,為企業決策控制和財務業績評價提供有用信息。

標準成本管理作為一種先進的成本管理方法,由于其在成本差異分析上的優點,逐漸引起了企業的重視。南京大學會計系課題組2001年對中國制造企業成本管理方法及其效果進行了調查分析,發現有19%的企業采用了標準成本管理法。

(二)存在的問題

1.組織體系不健全,導致成本工作推進缺乏一貫性

成本標準的制定是標準成本管理成功的關鍵,但由于其繁雜以及要由多部門配合工作的特點,要求企業必須成立較高層次的組織架構,指導并推進標準成本管理控制活動。由于企業管理人員認識的不到位和標準成本管理自身精致性的要求,往往導致組織體系搭建高度和深度均有欠缺,未能引起公司層面決策人士的一貫高度重視,也未能吸收基層作業層面人員的參與。往往在每年年末制定次年經營規劃和成本預算時,才發動組織貫徹標準成本管控工作。如此容易導致只有在經營困難的時候才想到抓成本控制,成本工作推進缺乏一貫性。相應地在成本基礎上的業績分析與考核易流于形式。

2.考核指標重價值量反映,指標粗,引導成本改善的功能差

傳統標準成本制度下成本標準制定建立在產品基礎上,和核算中的成本項目、生產及組織機構的職能保持一致。但以產品為基礎的標準成本側重于價值量管理,指標較粗,主要用于成本中心的績效衡量和經營決策;分廠、車間和作業區的一線管理人員(廠長、主任、作業長)很難從財務核算的角度理解成本差異,因而現場的成本分析和財務人員的分析無法耦合,成本改善找不到明確的路徑。換言之,財務控制和生產經營控制缺乏和諧統一。

3.重局部,缺乏系統性成本分析,導致逆向選擇

在追求持續改進的生產環境中,采用傳統標準成本制度來進行經營控制,就有可能會導致逆向選擇行為。比如,材料價格差異的報告可能會鼓勵采購部門為了獲得折扣而大量購買,可能導致大量存貨的堆積,不利于降低存貨成本。類似地,報告強調材料用量差異會鼓勵工人往后序流程傳遞次品,從而不利于通過改進質量來消除浪費。這表明:對于那些處在需要持續改進的動態環境中的公司,它們的標準成本控制系統需要進行修改。

4.獎勵制度設計不夠明確,員工無法據此形成良好的心

理預期

企業在追求成本改善過程中,需要獎掖先進的組織或是員工個人,以達到行為引導的目的。在企業實踐中,層層分解指標后往往由各個車間和班組自行設定獎勵制度和措施,企業對此缺乏系統的指導,容易導致獎勵體系設計不夠規范,員工無法據此形成良好的心理預期,不易培養組織追求卓越的文化氛圍,最終導致無法實現組織業績的持續性改善。

三、標準成本制度中的績效評價改進――寶鋼的實踐

寶鋼是中國特大型鋼鐵企業集團,為使其成本管理水平再上新臺階,爭創國際一流水平,于1993年決定推行國際上大型鋼鐵企業普遍采用的標準成本制度,并于1996年與臺灣中鋼進行技術交流,決定借鑒其較為成熟的標準成本制度,使本廠標準成本制度得到進一步改進和完善。寶鋼標準成本制度實施以來,每年為公司實現數以億元計的降本增效業績。

(一)組織體系構造完善,保持績效管理的一貫性

寶鋼股份按照分權管理、逐級負責的思想構造了公司層――生產廠(部)――分廠――作業區的成本績效評價組織

體系。公司評價生產廠(部)的績效,生產廠(部)評價各分廠的績效,分廠評價作業區的績效,形成各層面的績效評價系統,上一級對下一級進行評價、考核。

以公司層對生產廠(部)的考核為例看其組織詳細構造:各生產廠(部)績效考評的日常工作由公司考評工作組負責??荚u工作組以人力資源處為組長單位,成員單位為銷售部、制造管理部、科技發展部、設備部、能源部、人事處、成本管理處、財會處、固定資產投資管理處、安全環保處,上述各部門指定專人參與成本中心績效考評的日常工作??冃Э荚u指標設定采用上下結合的方式,先由各專項管理歸口部門提出指標體系初步方案,公司考評工作小組在匯總、審定各專項管理考評指標的基礎上,根據公司總體要求并征求相應部門的意見進行修改,報公司領導審定后正式下達。績效考評指標根據公司年度生產經營和管理所面臨的內、外部環境及相關要求設定,遇特殊情況需要調整時,由公司考評工作小組討論決定。

生產廠(部)――分廠――作業區的成本績效評價組織體

系的構造思想與公司層面基本一致,只是在指標的考慮上更加具體,隨著層級的向下延展更偏向實物量指標。

(二)計劃值系統的引入,促使績效提高更具操作性

在上世紀80年代建廠之初,寶鋼自世界知名鋼鐵企業新日鐵引進了計劃值在內的五項管理制度,在消化吸收基礎上形成了基于計劃值的標準成本管理系統。計劃值是在企業內部共同認識的基礎上,由企業統一規定的生產、技術、預算等方面重要的管理基礎標準數值。計劃值項目體系的設立以各管理中心(成本中心)為單元,同時考慮生產、成本、技術預算等各項管理上的需要而確定。計劃值項目的分項和各項管理、設備和技術結構、產品和中間產品的分類等相結合、相一致,并隨著管理深入和數據收集手段的進步,不斷細化,直至揭示出最直接的作業動因。這些指標用于基層組織的成本業績衡量,對作業區(班組)及個人而言更加直觀。

(三)運用魚骨圖等工具進行系統性分析

企業的成本源于其價值活動的成本行為,成本行為取決于影響成本的結構性因素――成本驅動因素(Cost Driver,簡稱成本動因)。成本動因是引起一項活動的成本發生變化的原因,它屬于一項活動的成本結構性原因。值得注意的是,成本是多重成本動因共同作用的結果。成本動因的影響和作用有很大的差異,而且成本動因之間也相互作用。沒有一種成本動因會成為企業成本高低的惟一決定因素。因此,對各成本單元的考評決不能局限在單純的成本降低指標上,以“結果考核”代替過程控制,以對結果的獎懲取代管理,而是需要脈絡清晰地分析成本差異的形成因素,以便在明確業績責任基礎上尋找成本改善的方向。

寶鋼基層成本績效管理實踐中,主要采用魚骨圖等因果分析工具來剖解成本績效。他們將績效構成分為人為因素、管理因素、工藝因素、機器設備與原材料及零部件因素等,效果直觀、清晰。如高線分廠對“亂卷”現象的分析揭示(圖1):

(四)獎懲制度設計考慮全面,激勵具有實時性

成本中心的績效考評以季度為周期,采取較為系統的考核方法,與績效掛鉤并實時激勵,設計如下:

1.考核方法的設計

各成本中心的績效考評指標分重點考評指標和專項管理指標兩部分。對重點考評指標設定A、B、C三級考評標準,其中A級標準為挑戰性目標;B級標準體現管理水平的提高或公司當年預算、計劃要求;C級標準以維持相關工作管理水平為原則,針對各項具體指標確定。各專項管理指標由相應歸口管理部門根據公司當年預算、計劃或其它相關要求設定目標或要求。(1)定性和定量相結合:根據部門各重點指標執行情況,參照A、B、C三級考評標準,逐項歸級,作為對部門當季各重點指標管理水平的定性評價;以成本金額和計劃值落實情況作為定量指標進行評價;將評價結果與上季度相應指標進行縱向對比,由此反映部門相關工作水平的升降。(2)重點考評和專項管理相結合:在對部門重點指標執行績效實施考評的同時,對相關專業管理工作在部門的落實推進、專業制度和各專項管理指標的執行情況,特別對存在的嚴重問題,在考評分析中作專題研究,并提出改進相關工作的要求和建議。

2.激勵方案設定

每月成本中心提存不超過實現收益5%的獎金總額,用作各組織定期或不定期嘉獎工作有突出貢獻的部門和員工。按照工藝復雜程度和員工的技術與管理等級設定分配系數,獎金分配按月考核,逐月兌現,達到激勵的及時性。

四、改進標準成本制度下績效評價系統取得的成果

寶鋼的戰略目標是成為全球最具競爭力的鋼鐵企業,這種競爭力主要體現在成本、品質、服務和響應能力諸方面。它通過每個年度的經營總目標的規劃和實施,不斷地逼近戰略目標。而標準成本管理是實現年度經營目標和獲取低成本競爭優勢的基礎,其中的標準成本制度考核有力地促進了標準成本制度的推行,使標準成本管理成為控制覆蓋范圍廣、機制健全、“全員參與式”降本文化氛圍濃厚的管理手段。

(一)控制覆蓋范圍廣

在控制內容方面,寶鋼成本管理人員認識到成本的復雜性,因而降本增效不是簡單地理解為各成本項目財務指標的單純降低,而是綜合考慮質量、生產、營銷、設備、能源、成本、財務、安全環境、技術創新和人力資源等多項管理內容,根據各成本中心的特點,確定重點考評指標,同時建立專項管理績效考評指標體系,以突出重點,兼顧全面。在控制的緯度方面,不局限于生產環節,而是從產品成本的全生命周期著眼,提出“成本是設計出來的,成本是組織出來的,成本是生產出來的”觀念,并從這三個緯度上采取降本措施,設置“合理化建議成果獎”鼓勵員工改進作業或業務流程的再造。在控制手段方面,改變傳統的“結果扣獎”為描述、分析,獎懲不是簡單地對過去實績下結論,而是存在“診斷”過程。

(二)績效評價的機制健全

如果說成本預算指標的分解是將市場壓力在企業內部進行分解傳遞的一個機制,績效評價則是反饋機制和動力機制。根據管理分權的原則,將對班組、操作工的考核權、獎金分配權下放到作業長手中。對降低工序成本的主要責任者――作業長,設置重點指標推進獎、成本管理獎,調動了他們降本的積極性,使降本增效行為成為員工的一項自覺行動。

(三)塑造了追求“精益”、持續降本的濃厚企業文化氛圍

寶鋼成本管理過程中采取的許多做法,十分有利于員工成本意識的培養,如:注重預算指標確定的“上下結合”,成本分析的多層面開展(吸收技術人員參與)和作業長成本概念與管理方法的培訓。在績效考核方面,通過設置各項專門獎勵措施(公司單項推進獎、合理化建議成果獎等),使員工認識到降本的廣泛作為領域。種種措施使員工樹立這樣一種思想:成本是可以控制的,成本控制需要大家的共同參與并在工作中時刻注意節約成本。

五、結語

標準成本管理符合例外原則的科學管理思想,能夠引導管理層抓住成本管理的重點和關鍵環節,具有實際成本核算管理所無法比擬的優勢。標準成本制度推行中所具有的特點及由此衍生的要求需要引起借鑒者的高度注意:一是標準成本績效信息高度可靠性和準確性,要求重視基礎工作(從管理層重視、組織體系科學構建、基礎計量系統完善等方面);二是數據的海量性質要求基準數據庫的科學實現,并需要有強有力的信息系統支持;三是成本的形成是系統性的,由設計――采購――生

產――銷售――售后服務鏈條構成,因此需要企業的各個部門之間必須相互配合協調。

只有將基礎工作完善和系統性思想引入包括績效評價環節在內的標準成本管理程序中,才能真正地促進降本增效工作的持續性開展。這是寶鋼股份成本績效持續改善的前提,也是其它企業在借鑒標準成本管理業績評價成功經驗中需要注意的關鍵問題。

【主要參考文獻】

[1] 艾寶俊. 競爭成本論[M]. 北京: 中國社會科學出版社, 2006.

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關鍵詞:新版《醫院財務制度》 成本管理 社會效益 醫療改革

隨著市場經濟及醫療體制改革的不斷深入,我國醫療行業迎來了前所未有的挑戰和發展機遇。要想順利抓住此次發展機遇,實現醫療行業社會效益和經濟效益的雙豐收,就必須以醫療服務質量為前提的情況下,使醫院成本最小化。

新醫院財務制度是財政部于2010年底正式頒布實施,它在對醫院財務管理工作提出新的要求的同時,也必將有效推動醫改工作的進一步深入。新制度對于醫院在新形勢下的醫療實踐中進一步加強成本管理、科學制定醫療服務收費標準、切實完善相關的財政補償制度等方面都有著非常關鍵的意義。所以,潛心研讀新的財務制度,探求新形勢下如何使醫院成本管理工作更加科學化是有效降低醫院成本的最佳途徑。

一、醫院成本管理的重大意義分析

(一)有助于醫改的進一步深化

近年來,步步推進的醫療衛生體制改革政策對國內各大小醫院的管理工作提出了一系列全新要求。相關文件明確指出應加強醫院的成本管理,對醫療服務工作的效率實現科學考評。相關的行政管理單位也不斷要求醫院要響應改革的要求,切實加強成本管理工作,真正做到以人為本,為廣大患者服務。因為成本是服務價格制定的重要依據,只有真實核算出醫療服務的成本,才可能制定出合理的醫療服務收費標準、才有助于進一步健全政府的社會醫療補償機制、才有助于進行深化醫改起到切實的推動作用。

(二)有助于提升醫院內部運營效率

加強成本管理,實施成本核算可以幫助相關決策人員掌握醫院人、物、財的配置現狀,合理確定資源利用方式,實現資源效用的最大化;加強成本管理,實施成本核算能夠促進醫院建立相對合理的績效體系,加強對于各單位的考核管理工作。因為在設備、人員環境相當的情況下,一所醫院最核心的競爭力將最終體現在科學的管理體系方面,所以在實施成本核算的基礎上開展成本分析、加強成本控制,實現醫療資源的優化,才能夠從根本上降低醫療成本,提升醫院內部的運營效率。

(三)有助于提升醫院的經濟與社會效益

國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見已經指出:“公立醫院要遵循公益性質和社會效益原則,堅持以病人為中心,優化服務流程,規范用藥、檢查和醫療行為”,由此可見醫院,特別是公立醫院在為社會提供專業醫療服務的同時,還擔負有嚴格執行國家相關醫療政策的責任。在當前社會市場經濟背景下,醫院要想獲得更強的市場競爭力,就一定要在遵循市場經濟規律追求經濟利益的同時兼顧社會效益。利用成本核算,加強成本管理,建立院方經濟效益與醫院所有員工的工作效率、設備的使用率緊密結合的機制,進而有效反映醫院的服務成效與經濟收益。在醫療成本降低,服務質量上升的情況下,才能實現醫院經濟與社會效益的雙豐收。

二、在新制度下醫院如何開展成本管理工作

新《醫院財務制度》第一次把成本管理納入其中,并將設單章予以闡述,客觀體現在當前醫療機構成本管理工作開展的必要性。該制度明確規定了成本管理工作的目標、成本核算的對象、成本包括的范圍、成本分攤的流程等等,進一步細化了醫療成本歸集核算體系,該類規定將非常有利于各醫療機構提高自身成本核算與控制能力,有利于自身科學化運行管理體系的建立健全。當然,成本管理作為一項復雜的系統性工程,會涉及到醫院的所有部門與人員,所以全體醫療體系人員的共同協作。

(一)決策者帶頭,加強宣傳,全體工作人員積極配合

成本管理工作會涉及到醫院各個部門以及工作人員,而且醫療成本核算觸及的是各方的經濟利益,所以作為醫院的決策者在充分認識到成本核算在醫院運營中的重要作用的前提下,一定要起到帶到作用,著力做好相關的宣傳工作,充分通過各級會議、板報、多媒體、報刊等多種途徑開展積極動員,讓廣大職工認識到開展成本核算、實施成本管理的最終效果將與各自的利益緊密相關,爭取全體工作人員的理解和支持,確保成本管理的成功實施。

(二)建立完善的成本核算、成本管理體系

完善的管理體系是完成具體工作重要保障,所以,各大醫院須從自己的實際出發,建立相應的成本核算、成本管理體系。如成本核算可以實行院長負責制,由醫院財務部門領導負責,醫院后勤、人事、藥劑、工會等各個單位協同分工合作,構建院、科全覆蓋的管理體系,為醫院成本核算、成本管理建立堅實的組織基礎。

(三)健全相關的管理制度與規范

在建立完善機構體系的基礎上,各大醫院還須進一步制定健全的成本核算、成本管理制度與規范。在調查全體工作人員意見的基礎上,制定出一套符合本院實際、具備可操作性的醫療成本、項目成本計算的操作規范,為院方順利開展成本核算、成本管理工作提供制度保障。

(四)建立醫院綜合信息管理系統

各大醫院可以新財務制度為基礎,建立綜合會計電算化的成本核算數據信息平臺,并將之與醫院的物流、收入等系統相連接,建立綜合的信息管理中心,有效綜合各類信息同時,實施全面的成本計劃、預測、控制、考核、分析、評價,提升成本核算、成本管理的效率,也便于決策者實時掌握醫院運營狀況,保證醫院各項工作的健康有序。

總而言之,隨著隨著醫療體制改革的不斷深入,醫院靠著收費高、藥費貴維持運營的情況將被改變,有效的成本管理已成為當前各級醫院各項工作開展的前提基礎,同時也是患者獲取更好醫療服務質量的基礎,為醫改的進一步深化提供了全新的發展契機。

參考文獻:

[1]費峰.醫院成本管理會計[M].上海:上海財經大學出版社,2005.

[2]韓斌斌.《醫院會計制度(征求意見稿)》中成本費用的核算分析[J].中國衛生經濟.2010,29(9):83-84

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關鍵詞:現代企業 成本管理 改革措施

在企業的生產經營過程中,成本核算、成本分析、成本決策和成本控制這一系列管理行為的總和,構成了現代企業成本管理的主要內容。企業存活的根本目標就是股東利潤最大化,而這必須在保證企業產品質量的前提下,對企業生產經營過程的方方面面進行科學有效的管理,尤其是成本管理,力求減少生產損耗,降低產品成本,在激烈的價格戰中獲取優勢。但在現代企業制度下,我國企業的管理工作還存在諸多不足,為了能更好地發揮企業優勢,最大限度增加企業效益,必須從企業成本管理入手,進行改革。

一、成本管理的重要作用

改革開放30年,我國社會主義經濟建設取得了舉世矚目的成績,傳統的計劃經濟制度被市場經濟取代,現代企業制度在我國廣泛建立起來。但我們也為此付出了不小的社會成本。事實上,成本管理于社會于國家于企業都是不容忽視的關鍵問題。筆者將從以下幾個方面來分析成本管理在社會經濟中的重要作用。

(一)成本管理關系著企業制度的根本變革

改革開放之前,我國企業形式大多以傳統的國有企業為主,這是計劃經濟體制下的必然選擇。后來,隨著市場經濟體制的發展,產權明晰、機制靈活、自主經營、自負盈虧的現代企業在我國雨后春筍般建立起來。成本管理給企業資本流動帶來了一定的積極影響,同時也給產業升級提供了發展契機。政府應正視現狀,尊重事物發展的客觀規律,通過科學引導、合理定位、積極應對,努力控制硬性成本,想辦法降低軟性成本。國內投資環境不斷得到改善,企業綜合競爭力加強,從而促進整個國民經濟持續健康較快發展。

(二)成本管理關系著產業升級和城市功能的轉換

經濟的快速發展,各種旺盛需求的蔓延,導致勞動力、土地等要素成本價格連續攀升,優勝劣汰的競爭法則告訴我們,誰的成本高,誰就會被市場淘汰出局。企業自然會從傳統的粗放型發展中解脫出來,追求集約化發展道路,更加注重生產的投入產出效率,資源的有效利用,對成本的要求促進了企業自身的產業結構升級,也促進了整個社會的生產結構調整,最終使得創新性高技術產業的涌現和聚集。大中小城市由于自有資源的限制和市民購買能力、投資環境的不同,會造成企業成本管理的格局差異,從而呈現出對地價和工資的不同要求。

(三)成本管理關系著社會制度選擇的結果

在人類社會的工業生產形式由最初的單純家庭作業向手工工場、工廠到現代大工廠的依次演變,成本因素在其中推波助瀾的作用極為清楚。

二、傳統成本管理中存在的問題

(一)成本管理觀念落后

第一,對成本管理的主體認識不足。成本管理是一項企業各部門的全體員工都要積極參與的活動,涵蓋企業日常生產運營的方方面面。然而在我國企業的成本管理工作的傳統意識中,成本管理就是財務部門和管理層的工作,和普通的員工無關。成本管理成為企業少數人員的“專利”,缺乏對各車間、部門間普通員工的激勵機制,不能調動他們參與控制成本的積極性和主動性。

第二,對成本管理范圍認識不足。許多企業在日常的成本管理工作中,把精力主要集中在事中成本管理這塊,對事前、事后控制重視不足。企業的成本管理應該是貫徹于事前、事中、事后全過程的,而不僅僅是對生產過程中成本的控制。往往產品的供應過程和銷售過程中的成本對企業在整個行業中的競爭力起關鍵作用。

第三,企業成本管理存在短期行為。因過期的流動性較大,在管理過程中過分追求短期利益而忽視了企業的長期發展,這一點在國有企業的管理方面普遍存在。具體表現為:在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤、計提方面,出現了該提的不提,該攤的不攤,認為調整成本等現象來粉飾財務報表。

(二)成本信息核算失真

三方面的原因會導致企業成本信息核算失真。一是成本核算方法選擇不當造成成本信息失真;二是人為原因造成成本信息失真;三是隱沒成本使得成本信息失真。按照傳統的成本核算方法,主要以直接人工、直接材料或直接工時為標準來分配間接費用。對間接費用占比較小、成本資料對成本管理的要求不高、勞動密集型的產業來說,這種核算方法簡便易行,被普遍采用。但是隨著科技的不斷發展,企業自動化程度的提高,產品科技含量大大增加,這時企業的間接費用在總成本中的比重不斷上升,如果繼續采用傳統的方法來核算,會造成科技含量高的產品成本被低估,科技含量低的產品成本被高估,結果造成企業成本信息的失真,不能準確反映產品的真實成本,一方面影響企業利潤指標,另一方面也對管理層正確決策造成影響。此外,在企業中,一些領導暗自操作成本數據,人為調節成本,造成企業利潤虛增或虛減。

(三)沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理制度

企業成本管理在成本責任方面,存在著大鍋飯的現象,沒有形成明確的成本責任制度,相應的激勵制度也沒有建立,各部門及職工個人的業績評價不與成本掛鉤,導致成本管理對企業職工來說沒有壓力更無動力,在企業中形成成本管理的責任缺失。

三、現代企業成本管理改革的有效措施

(一)企業管理者應該從根本上轉變傳統的狹隘觀念,拓寬對成本認識的廣度和深度,統一思想,在企業中樹立全新的成本管理觀念

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摘要:醫院;財務新制度;成本管理問題;探討

我國財務部于2010年年底正式頒布和實施了醫院財務新制度,這一舉措的實施,極大地提高了醫療改進工作的進一步深入化,也對醫院的財務管理提出了更新和更高的要求。在醫院財務新制度實施以來,對于醫院財務新制度的成本管理問題、醫療服務質量、合理有效的收費管理以及相關的財務補償制度等都有著重要的意義。因此,對于醫院財務制度的不斷研究,探討適應醫院財務新制度下的成本管理是重中之重,實現醫院財務新制度下的成本管理的降低也是提高醫院經濟效益的最佳途徑。

一、醫院成本管理的原則

醫院在進行各項醫療事務時,對于成本的管理是必不可少的,因此,必須制定符合成本管理的原則,保證醫院成本管理的順利進行:

1.合法性原則

對于醫院所產生的各項醫療費用,都必須計入成本管理的范圍內,并且費用必須符合國家相關法律法規和制度的規定,對于一些不符合規定的醫療費用,則不予計入成本管理范圍內。

2.配比性原則

對于成本核算而言,必須嚴格要求遵守權責發生制原則。

3.按實際成本計價原則

醫院的成本核算,必須嚴格遵守各項各項實際醫療費用,必須按照實際成本進行計價,確保真實性。

4.可靠性原則

也就是所提供的醫院成本信息必須與客觀經濟事項相一致,對于成本的提高或者降低,必須符合規定,杜絕人為因素的摻雜,所有的信息還必須具備可核實性。

5.一致性原則

即醫院成本核算前后期必須統一采用相同的方法,并保持一致性,使得每期的成本核算資料擁有統一的口徑,形成前后連貫和前后相互一致性。

6.重要性原則

醫院的成本管理是醫院經濟運作的重要途徑,所以它是醫院管理的重點,也是中心環節,對于那些醫院成本具有重大影響力的,必須做重點成本核算,保證成本核算的精確性。

二、醫院成本管理的意義

1.有助于進一步深化醫療改革

目前,國內外的所有醫院管理工作對于醫療改革有著更深的要求,特別是對于醫療衛生體質改革政策而言,更要進一步研究。加強醫院的財務成本管理是醫院的要求,也是最終目標,并且要實現醫療服務工作的科學性的考評。此外,有關行政管理部門也對于醫院改革有著強烈的要求,本著“以人為本”的理念和為廣大患者服務的中心原則,切實加強醫院財務成本管理。而成本管理問題是服務價格進行制定的重要性因素,對于醫療服務的各項成本進行合理有效地核算,才能夠對于下一步的醫療服務體系的收費標準進行合理化安排,才能夠建立健全政府的各項社會性補助機制,才能夠切實性推動醫療體制改革的順利進行。

2.有助于提升醫院的內部運營效率

對于醫院新制度的成本管理,實施醫院的成本核算能夠使得醫院的有關人員掌握人力、物力和財力的現狀配置性,將醫院資源的方式進行合理化的配置,以實現醫院的各項資源的效用,實現成本的利潤化。對于醫院成本的加強管理,對于醫院的成本核算可以推進醫院建立起有效合理的績效性體系,對于各部門的考核性管理工作進行強化。在一定的設備環境和人員環境的條件下,科學有效的管理體系和合理確定資源利用方式是體現一所醫院的核心性競爭力,因此,基于醫院成本核算的前提下對于成本進行分析和有效控制,實現醫院各項醫療事業的整體性優化,才能夠將醫院的醫療成本降低至最小化,將醫院的內部運行也營業效率進行提升化。

3.有助于提升醫院的經濟效益和社會效益

我國對于醫院醫療衛生體系改革的深化意見也明確性進行規定:“醫院要切實遵循公益性質和社會效益的原則,堅持以患者為中心的原則,對于醫院服務流程進行優化性配置,合理規范性用藥,明確和檢查各項醫療行為”,從這點不難看出,醫院在為社會提供專業化醫療服務的同時,還應該嚴格執行國家各項醫療政策。

目前,處于社會市場經濟條件下,醫院如果想獲取更多的市場競爭力,就必須在考慮社會效益的基礎上,嚴格遵循和執行國家相關的醫療措施,在成本核算的前提下,對于成本進行切實管理和加強,建立一系列屬于醫院的醫療機構體系,例如建立院方的經濟效益,并且與醫院所有醫院的工作效率、醫療設備的使用率相結合的機制,從而有效性地反映出醫院的服務實效與整體性收益。在提升服務質量、降低醫療成本的前提下,實現醫院經濟效益與社會效益的雙向性豐收。

三、在醫院新制度下如何開展成本管理工作

第一次將成本管理納入到《醫院財務新制度》體系中,客觀性地體現了開展當今醫院的醫療機構的必要性。本項制度明確將醫院的成本管理的目標、對象以及所包含的種種范圍、分攤的各項流程任務等進行了規定,明確將醫院的醫療成本性核算體系進行細化,此項規定對于醫院的各項醫療機構體系的健全和提高醫院自身成本的核算和控制十分有利,而且還有利于建立健全化醫院自身運行管理體系的科學化。此外,成本管理是醫院一項比較特殊和復雜化的系統性工程,并且涉及到醫院的方方面面,需要醫院全體醫療機構體系人員的共同協助和配合,才能得以順利

進行。

1.決策者帶頭,加強宣傳,全體工作人員積極配合

醫院的各個方面以及每個部門的工作人員都和成本管理有著密不可分的關系,同時醫院的醫療體系機構也是觸及醫院各方的經濟效益,因此醫院決策者必須將成本核算充分認識,起到積極帶頭作用,做好相關部門的宣傳工作,通過各種途徑積極開展和動員全體醫務人員進行會議、多媒體或者報刊雜志等的宣傳,讓全體醫務人員明確責任,了解成本管理對于醫院和自身的利益性,確保將醫院的成本管理進行堅持和實施到底。

2.建立完善的成本核算和成本管理體系

醫院的各項具體工作的重要保障性條件就是將管理體系進行不斷的完善化,因此,每個醫院必須從實際出發,結合自身既定的目標和范圍,建立與之相對應的管理體系、成本核算體系。例如醫院的成本核算可實行院長責任制度,并由醫院的財務部門進行負責,其他諸如醫院后勤科、人事科、工會科或者藥劑科可以協分工負責,為構建科學、合理與完善的醫院管理體系打下堅實基礎,也為醫院的成本核算和管理建立堅實的后盾。

3.健全相關的管理制度與規范

基于建立醫院完善的機構和體系,各個醫院必須建立健全醫院成本核算與成本管理體系與制度。制定切實可行的規范性員工制度,這就要充分做好對于全體工作人員的調查工作,然后再制定符合實際的、可操作性強的醫療成本和項目成本計算的操作性規范,為醫院的成本核算和成本管理工作得以順利性開展做好

保障。

4.建立醫院綜合信息管理系統

每個醫院都必須以財務新制度為基礎,建立起綜合性的會計電算化的成本核算數據信息平臺,并且結合醫院的各項人力、物力以及財力,建立起綜合性的信息管理中心。在有效將信息進行綜合管理的同時,將醫院成本的計劃、預測、核算、控制以及考核考評等進行有效掌控,并提高其效率,同時對于決策者方便性地掌握醫院的各項機構運營情況也十分有利,也推進了醫院各項事業平穩健康向前發展。

綜上所述,伴隨著我國醫療體系的不斷深入化的改革,我國各個醫院將改變收費高和藥費貴的情況,醫院開展各項工作的前提是將成本進行有效性的管理,此舉措必將為患者獲取更多的醫療服務質量,也為醫院的醫療體系改革進一步的深入化提供了全面和全新發展的契機。

參考文獻:

[1]程薇,新醫療機構財務會計系列叢書:醫院成本管理,經濟科學出版社,2012.8.