導語：如何才能寫好一篇企業創新模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：創新力 自主創新 創新模式

一、引言

創新力是一個國家、一個民族、一個企業發展的源泉、動力。科技創新越來越決定著一個國家、民族的發展進程，特別是在國際競爭越來越激烈的大環境下，提升創新能力，無疑成為了我國提高綜合國力和一個企業提高核心競爭力的制勝法則。

改革開放以來，由于充分認識到了創新的重要作用和戰略意義后，國家把提高我國企業的自主創新力定為基本國策，使得我國企業的自主創新能力有了很大的提高。2013年，全年研究與試驗發展（R&D）經費支出11906億元，比上年增長15.6%，占國內生產總值的2.09%；研發人員全時當量達到324.7萬人年，居世界首位，占全球總量的29.2%；國際科學論文數量居世界第二位，高被引論文數量居世界第四位；本國人發明專利申請量和授權量分別居世界首位和第二位，占到全球總量的37.9%和22.3%。高技術產業出口占制造業出口的比重居世界首位，知識服務業增加值居世界第三位。在這樣的大環境下，國內出現了海爾、華為、寶鋼、聯想等一大批用于自主創新的成功企業。

雖然我國企業的自主創新能力得到了很大的提升，但是和發達國家和地區的創新能力水平相比，還是有很大的差距，必須迎頭趕上。

二、創新力研究文獻綜述

1.創新力及自主創新定義

現今學術界有關創新力的研究，主要集中在區域、企業和大學這三大領域。

1912年，現代著名的經濟學家、創新理論的創始人J.A.schumpeter（熊彼特，1912）在《經濟發展理論》一書中首次提出“創新（Innovation）”的概念，并在《商業周期》、《資本主義、社會主義和民主主義》等著作中對其創新理論進行了較為完善的闡述。熊彼特把創新界定為一種新的生產函數的建立，是企業家對生產要素的新組合，即把一種從來沒有過的生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，從而形成一種新的生產能力，以獲取潛在利潤。

李金明認為創新力是一種能力、一種制度、一種文化，而不僅僅是技術的創新。艾米頓在《知識經濟的創新戰略一智慧的覺醒》一書中，對創新能力概念的界定是創造新思想的能力、使用好思想的能力、好思想最終成為市場化的產品和服務，并能夠為企業帶來利潤的能力。

謝教授理解自主創新是“以科技成果轉化為基礎的技術創新模式”。

2.企業自主創新模式

企業自主創新的模式國內很多學者一般把其分為三種模式：原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。

3.本文觀點

本文認為企業的創新力實質上是一種企業創造出新的思想、新的觀念并且把這些思想和觀念運用到企業的生產經營當中，最終轉化為有效的生產力，提高企業的運營效率和盈利水平，從而提升企業的核心競爭力，轉化成企業的競爭優勢。

結合我國企業的實際情況，對于企業的自主創新，本文結合過程活動論和能力論，認為自主創新應該是企業獨立組織利用外部和內部的資源，以提升企業生產力為目的進行創新活動，并且獲得創新成果的能力。

4.企業自主創新模型選擇

在自主創新模式選擇方面，國內學者在技術創新模式選擇方面的研究較為完善，主要有集中于以下三方面的研究：

（1）基于企業生命周期的創新模式選擇的研究。盧佳（2007）以企業生命周期理論與技術創新理論作為研究的理論基石，在全面、深入分析中小企業技術創新模式及中小企業生命周期各階段特征與問題的基礎上，構建了基于中小企業生命周期的技術創新模式選擇梯級模型，指出了中小企業各個成長階段應采用的具體技術創新模式。

（2）基于企業實力和環境的創新模式選擇的研究。趙紅梅（2008）認為應該在考慮宏觀環境、企業規模、充分認識技術軌道作用、充分利用網絡創新優勢四個條件下選擇自主創新模式。向剛（2008）提出應基于企業所在行業和企業能力選擇自主創新模式。羅赳赳（2007）認為應考慮國家國情國力、企業性質和規模、技術進步和市場變化速度、企業技術創新的戰略目標作為自主創新模式選擇考慮的因素。

（3）基于企業分析下創新模式選擇。黃芳（2008）孫嵐（2007）等人通過企業的自主創新情況進行SWOT分析，了解了企業在自主創新方面具備的優勢和劣勢，明確了其面臨的威脅，找到了發展的機遇，并在此基礎上為企業自主創新模式的選擇與實施提出了建議

三、企業自主創新模式選擇模型

企業如何提高其創新力，如何自主的組織創新活動是企業創新戰略選擇。如何做出正確的戰略選擇，企業采取的創新模式是否正確關系到一個企業能否提升核心競爭力的重要因素之一。

每一種維度的創新活動和創新模式都有自己不同的特征和適用范圍，不同階段、不同行業、不同類型的企業可以根據自身的能力、內外部的環境等條件選擇自主創新的路徑。本文認為企業在自主創新的過程中，可以根據結合基于企業生命周期和企業內部分析、外部環境三個方面來對企業自主創新模式選擇進行研究。

企業

經濟

實力

初始階段 成長階段 成熟階段 衰退階段

圖中，橫軸代表企業的四個生命周期，縱軸是企業的經濟實力，隨著企業的發展，經濟實力越來越雄厚，成熟期前圖中曲線呈向上趨勢，到了企業衰退期，企業經濟實力開始下降，這個時期，若企業能采取正確的創新模式，開發新技術則企業能繼續保持市場地位，但若企業無法跟上市場步伐，不能及時更改企業的創新戰略，則企業經濟實力會開始下降。坐標以外的四個箭頭，是企業內外部的影響因素。

1.初始時期

現狀分析：處在初始時期的企業一般經濟實力比較弱，資本不足，處于行業的劣勢地位，沒有發言權，也沒有核心的技術。

企業目標：掌握一定的技術、有效率的組織形式和制度。

創新模式選擇：模仿創新為主，合作創新為輔。

此時，企業最容易成功的創新模式就是模仿創新，利用行業中占優勢的企業的已有的成熟的技術、組織模式和制度安排，合理地消化吸收，為自己所用。在吸收市場上已有技術的基礎上，結合企業自身的情況改進技術，加入自己企業的創新技術，挖掘已有技術的潛力，進行二次創新。若企業所在行業的技術為大型企業壟斷，無法獲得已有技術，也可以采用與其他企業合作的形式，降低創新的成本和風險。

在企業擁有自己的新的技術以后，就可以利用新技術在生產出新的產品，搶占一定的市場份額，提高企業的競爭力。

2.成長時期

現狀分析：企業擁有一定的資金和技術，同時也建立了自己的研發隊伍，經濟實力相對充實，也有了一定的市場地位。

企業目標：加強自身技術創新，使企業的技術成為核心技術，形成一定的壟斷優勢。

創新模式選擇：集成創新為主，原始創新為輔。

在這個階段，由于企業此時已經掌握了一定的技術，經濟實力得到了加強，應該不斷進行技術改進，積累技術經驗和技術力量，采取集成創新或者原始創新模式。企業利用自身積累起來的資金、建立的研發隊伍和已有的技術進行自主的研發，形成自身壟斷技術。另外一方面，企業也可以采取集成創新模式利用自身各種信息技術、管理技術等，對已有的創新要素進行選擇、優化和整合，形成更有效率、更優的能適應更大目標的自主創新過程。

3.成熟時期

現狀分析：企業擁有了比較雄厚的經濟實力，豐富的資源，集聚了大量高素質的人才，在行業中占有了比較大的市場份額、有了一定的知名度和良好的企業形象。

企業目標：擴大市場份額，改進組織模式。

創新模式選擇：原始創新為主，集成創新為輔。

企業由于自身擁有的豐富的資源，可以捉住機會，不失時機的開展以原始創新為主的創新活動，開發新技術、改進新方法、開拓新市場，同時改進組織形式使得企業更有效率的運作，降低成本，獲取巨額壟斷利潤。

4.衰退期

現狀分析：企業舊的技術開始被淘汰，強大的競爭者出現，市場份額開始下降，企業地位動搖。

企業目標：保持企業地位、市場份額，開發新技術、新產品。

創新模式選擇：集成創新為主，模仿創新為輔。

這個階段，企業出現危機，強大的競爭者的出現搶占了市場資源，企業開始出現需求降低，市場份額下降的情況，此時，企業應該及時調整企業創新的路徑，中斷不合市場需求的創新產品，重新整合企業資源和技術，將戰略重點轉移到新的技術上，開始研發新的技術，促進企業產品的更新換代。不過若此時，企業由于前一期的戰略錯誤導致資源不足，資金不夠，可以采取模仿創新的形式，跟隨市場的新領導企業，或者尋找合作伙伴，進行合作創新，盡快開發新的產品，挽回失去的優勢和市場。

四、提升企業自主創新能力建議

從企業自主創新模式選擇的模型和泰山玻纖的案例可以得知，在不同的企業生命周期，結合企業內外部的環境應該選擇不同的自主創新模式。在正確的選擇了企業自主創新模式后，還應通過改善企業內外部的環境來進一步的提高企業自主創新的能力。

1.大力實施創新驅動發展戰略

18大以來，創新驅動發展戰略被提升為基本國家發展戰略，再次提到“創新驅動”，指出“要突破自身發展瓶頸、解決深層次矛盾和問題，根本出路就在于創新，關鍵要靠科技力量”，“更加自覺地把工作著力點放到加大創新驅動力度上來，不斷為創新發展注入新的動力和活力。”

當前，我國經濟總量已躍居世界第二，制造業規模已經是世界第一。根據經濟發展的周期性，我國經濟已經進入重大轉型期，企業原先熟悉的投資驅動、規模擴張、出口導向的發展模式已經發生了重大轉變。原有的經濟發展方式已難以為繼，必須改弦更張，從創新中找出路，讓有限的資源產生更大的效益。轉型發展就是從要素投入驅動轉為創新驅動，優化經濟增長的動力結構，實現又好又快發展。因此，中國經濟發展要從規模擴張為主轉向提升質量和效益為主，必須依靠創新。這也是企業自主創新發展的基礎和外部保證。

2.為企業創新營造良好的外部條件

（1）為促進科技創新營造良好的社會環境。要在全社會大力宣傳創新思想，廣為傳播科學知識、科學方法、科學思想、科學精神，弘揚尊重人才、寬容失敗、保護權益的價值觀和創新文化，營造勇于創新、尊重創新和激勵創新的文化環境，增強全社會的創新意識。要為企業開展創新活動提供社會化、市場化服務環境。在這方面，要發展為企業服務的各類科技中介服務機構，健全科技中介服務體系，加強技術市場的組織建設，為促進企業之間、企業與高等院校和科研院所之間的知識流動和科技成果轉移，提供一切便利條件，如咨詢、投融資、交易場所、定價評估、仲裁、網絡中心、牽線搭橋、信息收集與傳播、人力資源培訓等。另外，還要加強科技中介行業協會的建設和發展，建立政府指導下的行業自律性管理體制，切實為企業開展技術創新提供全方位的服務。

（2）加大政策投入力度。除了要營造良好的自主創新的社會環境，政府也應該改善政策環境，對企業自主創新進行引導和支持，給予企業一定的導向和激勵作用。一方面政府應該加大對于企業自主創新力度的支出，采用稅收優惠、間接補貼、給予一定了資金投入等措施來支持企業自主創新活動能夠，降低企業創新的成本，提高企業創新的積極性。另外一方面，政府還應該加大對于知識產權的保護，完善知識產權有關法律法規，同時也要加強執行的力度，加大懲罰機制，提高企業創新的收益。

（3）鼓勵培養創新人才。創新人才是創新活動的源泉，只有有了創新人才才會可能有創新活動的產生，政府應該建立健全科學合理的人才資源管理和開發體制，形成提高創新能力和創新效率的機制。推進科技人才分配機制改革，鼓勵大學和科研機構在企業中實施“人才工程”，積極引導人才向企業流動，促進各類科技人才到企業搞創新。現在存在著大學生就業難，企業招人難的困境，政府應該建立起這兩者只講的紐帶，讓大學生把知識和創新才能充分的運用到企業的生產創新活動之中。同時要建立起平等擇優的用人機制，讓人才能打破體制性的障礙，自主選擇工作，提高用人效率。

（4）建立企業間網絡創新的聯系。創新活動具有很強的外部性，但是也由于這個原因，創新也有了很大的風險，政府應該建立好企業與企業之間的網絡創新聯系，做到既能保障創新企業的收益，也能讓其他企業享受到這一創新活動的外部效益。因此，政府可以與企業合作，或者建立起企業創新合作的平臺，讓企業共同開發，共同研發，降低創新研發成本，風險，也能最大化提高創新活動的效益。

3.企業內部大力實施創新發展戰略

（1）培養企業人員的創新意識，加大創新激勵機制。企業的創新意識是企業盡心自主創新的源泉，只有創新人員有了創新意識，才能提升企業創新活動的密度及成功率。因此在企業管理組織過程中，一定要培養創新人員的意識，激發他們的創新的源泉。同時，對于非研究人員，也要給予一定的創新意識培養，讓企業整體創新意識提高，提高創新的基數，加大成功率。所以，企業應加大對于這方面的投入，引起員工重視，可以采取讓員工申請創新項目，對員工進行培訓，給以創新獎勵等措施，提高創新意識的同時，還能保留住人才，使企業持續創新動力機制得以保障。

（2）企業創新資源投入。創新資金的投入無疑是影響企業自主創新的關鍵因素。資金是企業創新的必要投資，創新一般具有比較高的風險，特別是原始創新，沒有相當量的資金投入與支持，企業的創新活動就無法正常的進行。因此，企業的創新投入比例一定要加大，由于創新活動的風險性大、投資周期長等特點，企業應對創新研發活動做好長期的規劃，定好遠期目標，規劃好研發部門的組織結構和資金投入，有效率的組織研發創新活動，降低創新成本的同時提高創新的收益。

（3）完善創新激勵機制。創新激勵機制是指對企業自主創新行為的物質和精神激勵機制。有效的創新激勵機制可以充分調動企業員工的創新潛能，提高員工創新的積極性和主動性，有利于員工高效率地完成自主創新活動，從而提高整個企業自主創新的效率，從而提高企業的創新成功率；與此同時，企業的創新人才所具有的智力知識是企業進行自主創新的寶貴財富，創新人才的流失特別是企業關鍵性研發人員的流失，造成技術缺口，影響企業自主創新的效率，因而建立有效的創新激勵機制是留住人才的關鍵，是企業持續創新的動力機制保障，也是創新成敗的關鍵。

（4）建立和創新企業的組織結構。企業組織結構、管理效率是一個企業經營成敗的關鍵因素，也是企業能否進行自主創新的重要因素。企業組織結構合理，創新研發部門能與企業部門有效的整理聯合，不僅能提高整個企業的運營效率，也能充分的運用企業創新活動的成果，同時也是研發部門制定其研發計劃的一個關鍵影響因素。企業的其他部門若能有效及時的提高相關的信息和支持給創新部門，可以使得創新成果更有效，更符合市場和企業的發展要求，從整體提高企業的利潤、收益。

總之，無論國有企業還是民營企業，都要重視創新，有強烈的創新沖動。必須建立以企業為主體、市場為導向、產學研結合的技術創新模式，加強產學研協同創新。同時還要制定有利于科技成果的及時轉化的政策，讓創新帶來企業效益的最大化，讓創新提高企業的國際競爭力，讓創新驅動國民經濟持續健康的邁向中高速發展。

參考文獻

[1]熊彼特著.何畏，羅家祥譯.經濟發展理論[M].北京：商務印書館，1990：45-48

[2]盧佳.基于企業生命周期理論的中小企業技術創新模式研究[D].天津：天津財經大學，2007

[3]趙紅梅.基于技術能力提升企業的自主創新模式研究[J].理論探討，2008（8）

[4]向剛，宋婷婷，屈曉娟，王正剛.企業自主創新模式選擇的基本準則探討[J].科學與管理，2008（5）

[5]羅赳赳，田新民，康力.企業自主創新模式研究與選擇[J].科技進步與對策，2007（5）

篇2

【關鍵詞】 企業管理 創新 模式

【中圖分類號】G71 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2015）11-0248-02

一、目前企業管理創新模式研究

1.企業管理研究

企業管理（Business Management），是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。總體來說，企業管理是一個相對綜合、寬泛地概念，企業管理的范疇很廣泛，主要分為業務管理和行為管理兩大類。業務管理更側重于對組織各種資源的管理，行為管理則更側重于對組織成員行為的管理。企業管理的方向是組織精簡化、管理規則化、目的驅動化、溝通開放化、數據云端化。可以看出，隨著企業管理這一學科的不斷發展和成熟，其囊括的內容越來越多，在管理的時候更加注重精細化管理，提高了企業的運作效率。

2.企業管理模式研究

企業的管理模式從大的方面來說，主要分為六類：親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機化管理模式、制度化管理模式、系統化管理模式。通過以上可以看出，現在的企業管理模式更加側重于企業文化的塑造、企業制度的建立和企業管理信息系統的建設等方面，管理觀念和管理水平也在邁向新的臺階。從本質上講，企業的管理模式的好壞，從根本上決定了這個企業管理體系的成熟與否，也決定了企業核心競爭力的強弱。因此，對于企業的發展來說，要想在激烈的競爭中處于主動地位，就必須要轉變企業管理觀念，創新企業管理模式，形成自己的管理體系。

二、企業管理創新模式存在的問題

1.管理觀念落后、管理模式粗放

目前企業管理中存在的一個重要問題是管理觀念落后、管理模式粗放。在很多的中小型企業中，很多管理者管理觀念落后，根本沒有意識到企業管理對于企業的重要意義，他們認為管理可有可無，忽視了管理與績效之間的必然聯系。另外，還存在經驗管理、家庭式管理等形式，管理模式粗放，無法進行精細化管理。一味地依靠管理者的經驗進行管理，就很容易讓管理者產生懈怠的心理，他們也很難向其他企業學習先進的管理方法和管理技巧，這種不成熟的管理方式在很大程度上阻礙了企業規模的擴大，不利于企業核心競爭力的提高。

2.缺乏有效的管理決策機制

很多企業由于缺乏有效的管理決策機制，影響了企業的工作部署，降低了企業的工作效率。這些企業對于長期發展規劃沒有明確的認識和定位，缺乏總體發展目標，在具體的工作過程中，沒有做戰略規劃、編寫可行性報告等，很容易讓企業的各項工作處于盲目的狀態。由于沒有嚴格、明確的目標意識，企業的各項工作都難以充分地調動起員工的積極性和工作熱情，這就很難實現企業總體目標和業績的上升，對于企業的長遠發展是很不利的。

3.缺少有效的人才管理機制

企業的競爭其實質就是人才的競爭，誰擁有更多的人才，誰才會在競爭中獲勝。因此人才是企業競爭的核心要素之一。缺少有效的人才管理機制也是阻礙企業長遠發展的重要原因。在很多企業中，由于管理者管理知識短缺、管理思想落后、管理水平較低，使得企業管理長期處于盲目、落后的階段。由于管理者的管理水平、知識儲備有限，他們就很難對員工進行有效的培養，長此已久公司的管理體系必定無法得到改善，更不必說完善了。可以說，建立有效的人才管理機制是企業發展中最重要的一部分，這一機制的完善和成熟并不是一朝一夕就能夠完成的，而是需要日積月累，通過管理者和員工的共同努力來實現的，這兩個因素缺一不可。

三、社會轉型背景下企業管理創新模式探討

在社會轉型的環境背景下，企業管理模式的創新是社會經濟發展的必然要求。隨著時代的進步，傳統的管理模式和管理理念勢必會較為陳舊，在運行實施過程中定會產生與企業發展的實際要求不協調的因素。企業管理模式的創新可以有效地提升企業的運轉效率，從根本上激發企業的活力，提升企業的核心競爭力，為企業的發展和壯大創造必備的條件。

1.增強管理意識、完善管理體制

要想實現企業管理模式的創新，首先要求管理者提升管理意識。在這個基礎之上，要構建內部管理的長效機制，建立規范的制度和監督評價體系。構建完善的管理體制是企業發展的制度保證，同時也為企業各方面的發展提供了有利的支撐。就企業的管理體制的構建而言，它不是一朝一夕就能夠完成的，而是需要在實踐過程中不斷地完善和發展成熟。完善的管理體制必須要具備計劃、組織、領導、控制等基本職能，對于管理工作的基本流程和具體的細節、步驟、方案等都有具體、清晰的指導和規劃，按照科學的章程和規劃來指導具體的工作實踐，不斷地提高工作效果，促進企業不斷進步。

2.強化對于制度的監督及執行力

強化企業制度的監督及執行也是實現企業管理創新的思路。在具體的企業工作過程中，要對各項業務進行嚴格的要求，必須要按照既定的章程和規定來執行，增強監督力度和執行力。對那些違反制度的行為進行嚴肅處理，堅決抵制有章不循，違章不糾的現象。同時，還要對正在進行的工作和業務進行有效地監督，不斷地提升工作效果。此外，還要對管理工作進行細分，讓不同的管理部門互相監督、互相促進，從而形成職責明確、運轉協調、相互制衡的管理體制，只有這樣才能夠從根本上提高管理工作的質量，對于提升企業的核心競爭力有著至關重要的作用，推動了企業的進步。

3.培養人才，實現信息化管理

培養人才也是企業發展過程中必須給予重視的方面，一個企業要想在競爭中取得主動地位，就必須要依靠優秀的人才進行支撐，為企業的發展提供活力。隨著企業管理改革的逐漸推進，信息化管理已經成為了很多先進企業的管理方式，實現企業信息化管理需要優秀人才的支持。管理信息化是信息的集成，其核心要素是數據平臺的建設和數據的深度挖掘，通過信息管理系統把企業的設計、采購、生產、制造、財務、營銷、經營、管理等各個環節集成起來，共享信息和資源。借助于信息系統來進行企業管理，不僅僅節約了不必要的勞動力成本，同時還大大地增進了企業的競爭力，提高了企業信息化水平。

4.實行競爭機制，激發員工潛能

在企業管理模式的創新實踐中，要實行有效的競爭機制，不斷地挖掘員工的潛能。不斷地培養員工的競爭意識和競爭能力，可以在企業中采取分小組討論、分部門實踐的活動，最后將工作結果向上匯報，評出名次，并給予相應的獎勵等。同時，還要將視野放得更加開闊一些，將本企業與社會上其他企業進行對比，找到自己的競爭目標，可以通過“SWOT”分析法，找到本企業在競爭中存在的優勢、劣勢、機會和威脅，不斷地完善自己，揚長避短，只有這樣才能夠提升競爭能力。就企業的發展來說，員工是企業發展的基石，只有提升了員工的競爭能力，挖掘他們的潛能，才能夠不斷地讓自己的企業進一步壯大，在激烈的社會競爭中處于不敗的地位。

5.注重人本管理，塑造企業文化

注重人本管理、塑造優秀的企業文化，是提升企業軟實力的重要舉措。一個優秀的企業必然是一個尊重人權、注重人本精神塑造的企業，它通過人性化的管理機制，增強了企業的凝聚力和向心力。因此，要企業管理過程中，要注重工作中的人際關系溝通和交互作用，著眼于企業人的集體意識的培育和對企業及團隊重大決策的參與，以及根據企業人的工作績效和企業內外環境，對企業人進行激勵和實行權變領導。堅持以激勵為主的原則，創造更好的培訓、教育的條件和手段，不斷地提拔有能力、有想法、有智慧的員工，并給予他們一定的物質和精神獎勵，讓他們感受到自我價值的實現，增強自我認同感。如此，才能夠在日后的工作中更好地發揮自己的才能，為企業發展創造更大的價值。

四、結語

隨著社會的發展，各種各樣的企業也建立起來，那么企業管理在其中就顯得尤為重要。企業管理模式的創新關系到企業管理質量的好壞，從根本上決定了企業日后的生存和發展。因此，鑒于企業目前存在的諸多問題，必須要從根本上進行改進，比如增強管理意識、完善管理體制;強化對制度的監督及執行;加強人才培養，實現信息化管理;實行競爭機制;注重人本管理等。只有從企業管理模式上進行創新，才能夠不斷地激活企業的活力，增強企業的核心競爭力，實現企業的成長和壯大。

參考文獻：

[1]張海兵：社會轉型背景下企業管理創新模式分析[J].《西部經濟管理論壇》，2012，（03）.

[2]李建峰：基于社會轉型背景的企業管理創新模式分析[J].《現代經濟信息》，2012，（15）.

[3]蘇敬勤; 崔淼; 張竟浩：外部取向管理創新模式――一個探索性案例研究[J].《管理科學》，2011，（01）.

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關鍵詞：眾包；企業創新模式；開放式創新

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

知識經濟下，快速的創新能力是企業長期競爭優勢的最重要源泉。然而，市場和商務環境的全球化、客戶需求的多樣化和個性化等對企業創新能力提出了非常高的要求。基于此，蘋果、IBM、寶潔等企業紛紛開始通過“眾包”尋求創意，解決技術難題。“眾包”使得企業的創新不再僅僅依賴于企業內部的研發團隊，它在利用大眾參與者創新能力的同時也給企業傳統創新模式帶來了巨大的沖擊。因而，研究基于“眾包”的創新模式對企業有效利用“眾包”加強自身創新活動有著重要的意義。

1 “眾包”的概念與特征

2006年美國《連線》雜志記者Jeff Howe首次在該雜志上使用crowd sourcing（眾包）一詞，并對其內涵進行了闡述：“眾包”是指一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的大眾網絡的做法。他認為“眾包”是一場商業變革，任何參與者都能夠借助網絡平臺來提供創意、解決問題并獲取相應酬金。“眾包”有三個基本特征：（1）基于互聯網。“眾包”是企業利用互聯網將工作分配出去獲取創意或解決技術問題，而來自世界各地的大眾參與者則通過網絡獲取任務。（2）開放式生產。“眾包”開放產品的研發生產過程給外部資源，任何人都可以依靠開源生產的形式參與“眾包”[1]。它通過網絡的有機互聯匯集公眾的知識、技能、信息和技巧來進行創新，是網絡社會的開放式生產。（3）自主參與，自主協作。“眾包”是基于個人的選擇， 其參與者具有自主性，體現出一種公眾的參與式文化。

2 企業創新模式的變遷

2.1 封閉式的企業創新模式

傳統的企業創新模式是封閉式的，它將創新活動嚴格限制在企業邊界之內，組織內部與外部之間沒有明顯的知識交流現象。封閉式創新的一般過程為：企業首先對市場進行調查，然后根據調查結果找出消費者的需求，最后企業的研發團隊根據需求開發出新產品。在這種“自上而下”的封閉式創新模式下，組織為保持較強的創新能力，往往會對內部研發活動投入巨額資金，為了實現對創新成果的占有，組織會采取嚴格的知識產權保護，限制核心創新成果在產業間的擴散。由此可見，封閉式企業創新模式效率低、成本高、周期長。此外，創新產品與市場需求的不匹配是該模式面臨的最大風險。

2.2 半開放式的企業創新模式

20世紀80年代以來，隨著技術的飛速發展和日益激烈的競爭環境，為維持可持續的競爭優勢，企業開始從外部研究所、大學等專門機構獲取知識進行產品創新和服務創新，或者將一些任務委托給他們，逐漸形成一種產學研合作創新模式即半開放式創新模式。產學研合作是企業單位、高等院校和科研機構不同社會分工在功能與資源優勢上的協同與集成，其本質上是一種以企業為主體，以技術創新為核心的合作創新方式。它的出現表明企業開始利用外部資源推動內部創新活動。然而，這種基于產學研合作的半開放式創新模式對于中小企業而言是一種挑戰，因為高等院校從事的是基礎性研究，它們無法向企業提供現成的新產品技術，再加上中小企業吸收研究機構開發的知識的能力有限，使得產學研合作更多地集中于擁有充足研發資源的大企業。

2.3 開放式的企業創新模式

21世紀知識的增長和擴散速度加快、企業創新周期縮短，這對企業創新活動的開展提出了更高的要求。在這種情況下，傳統的封閉式創新模式和半開放式創新模式漸漸不能滿足實踐的需要，開放式創新逐漸為企業所接受。開放式創新是均衡協調企業內外部資源來產生新思想，通過多種方式為創新活動服務的一種創新范式，其強調外部知識資源的重要性[2]。開放式創新模式有兩個主要特征，一是創新主體多樣性。開放式創新模式中涉及多種創新參與主體，包括企業內部的員工、管理者，以及企業外部的顧客、供應商、合作伙伴、中介機構、高校及科研機構、政府部門等。二是創新要素動態性。開放式創新模式是各種創新要素互動、整合、協同的動態過程，在這個過程中，企業創新是一個復雜的反饋機制，其中包括在技術、學習、生產、政策等要素之間進行交互作用的復雜過程，而不再是一個簡單的線性過程。此時，企業需在其它主體的影響下進行創新活動。

3 基于“眾包”的企業開放式創新模式

3.1 基于“眾包”的企業開放式創新模式的內涵

互聯網時代下，“眾包”憑借其自由性、開放性和融合性正在影響全球主要企業的研發行為和商業模式，它通過改變企業傳統的研發路徑使原有的基于產學研合作的半開放創新模式深化到基于“眾包”的完全開放創新模式[3]。基于“眾包”的企業開放式創新模式是企業通過互聯網平臺聚集網絡大眾，獲取大眾參與者的知識與創意來進行產品創新或服務創新。

3.2 基于“眾包”的企業開放式創新模式的特征

3.2.1 以企業為主導的網絡大眾參與的創新方式

基于“眾包”的開放式創新過程中，創新來源可能涉及眾多的利益相關者，但這種參與是基于企業戰略導向的創新參與，即“眾包”任務、參與方式和參與階段等都基于企業的戰略安排。如，蘋果公司的虛擬軟件商店主要依賴大量的外部研發者為其貨架添置產品，但蘋果為了防止技術外泄等問題，對軟件準入流程是堅決不公開的。

3.2.2 資源內向整合的開放式創新活動

基于“眾包”創新模式是一種資源內向整合的開放式創新活動。Chesbrough和Crowther認為開放式創新的一個重要活動是資源的內向整合，即通過對企業內外部環境的分析，尋找、吸引外部創新資源流入企業，與企業內部創新資源進行有效整合來服務于企業[4]。“眾包”就是企業通過獲取外部創意—篩選創意—提煉創意來進行產品創新或服務創新。以思科（Cisco）的I-Prize為例，思科系統在2007年秋宣布了一項名為“I-Prize”的外部創新競賽，目標是尋求未來能為思科帶來10億美元收入的創意。這個基于“眾包”的創意產生過程歷經征集創意、篩選創意、提煉創意三個階段。最終，思科從104個國家的2 500名創新者提交的約1 200條不同創意中確定“基于感應器的智能電網”為最佳創意。

3.2.3 風險性較大的創新模式

基于“眾包”的開放式創新模式具有較大的風險。該模式是基于互聯網平臺，網絡的虛擬性使得這種動態變化變得更加不可控；其次，開放式創新模糊了企業的邊界，給企業組織管理帶來了非常大的不確定性，管理人員面臨著如何引導和激勵大眾參與者與內部員工的協作創新的挑戰；最后，當大眾參與者參與企業產品創新時，企業的關鍵技術既可能從參與過程中流失，也可能從創新成果中流失，而一旦企業的相關技術外泄被競爭者利用，那結果將是災難性的。

3.3 基于“眾包”的企業開放式創新模式運作流程

“眾包”參與主體有三個，任務申請者、“眾包”中介以及貢獻者[5]，如圖1所示。

“眾包”過程中，發包方既可以自建眾包社區直接與接包方形成委托—關系，也可以先與“眾包”中介形成委托—關系后，間接與接包方形成委托—關系。由此可知基于“眾包”的企業開放式創新模式運作流程為：第一步選擇適合“眾包”的任務；第二步選擇“眾包”策略，即是否引入“眾包”中介；第三步篩選接包方提供的方案；第四步完善方案并實施；最后評估“眾包”績效并不斷完善企業利用“眾包”的經驗與范圍。

3.4 基于“眾包”的企業開放式創新模式的關鍵成功因素

3.4.1 “開放與創新”的企業文化的培養

基于“眾包”的企業創新模式下，創新參與者來自網絡大眾，其規模十分龐大，管理工作之艱巨可以想象。因而要使該模式有效實施，“眾包”企業需要培養一種“創新與開放”的文化，要讓“參與創新”的理念深入企業管理者和員工的思想中，并深遠影響著大眾參與者。基于此，首先企業高層管理者要培養開放創新的戰略意識；其次企業要通過多種形式的創新實驗來激勵利益相關者對創新的參與，營造企業良好的開放式創新氛圍與文化環境；最后建立共享平臺，鼓勵企業內部對大眾參與者的信息、經驗和知識的分享。

3.4.2 有效創新工具箱的開發

“眾包”體現的是大眾參與式文化，而基于“眾包”的開放式創新模式不是聚焦于大眾需要什么樣的產品或服務，而是提供給大眾合適的開發工具，讓他們參與創新或者成為創新的主體，因而要想更好地發揮該模式的作用，企業需要提供一個創新工具箱或者標準化的平臺，使得用戶使用標準的工具對產品或服務進行設計、改進和創新。基于此，首先企業要對現有的業務流程進行改進或創新以適應應用創新工具箱的新商業模式；其次企業要注重創新工具箱用戶界面設計的友好性，即用戶不需額外的培訓就能勝任操作用戶創新工具箱；最后在創新工具箱中，企業要為網絡大眾設計一個合適的問題求解空間，以便大眾參與者創建自己所需要的設計方案。

3.4.3 “眾包”式科學激勵機制的建立

基于“眾包”的企業開放式創新模式的關鍵成功因素之一是建立科學的激勵機制，其原因有三：一是該模式基于互聯網平臺，其大眾參與主體來自不同背景。二是目前大多網絡“眾包”采用的懸賞模式造成了檸檬市場效應。懸賞模式下，參與者面臨著過度競爭、收入不確定性等問題，因而他們不會投入太多的時間和精力進行高水平的創新，企業也因此不愿投入太多的獎金，長此以往使得知識型人才逐漸遠離市場。三是“眾包”模式下，企業內部員工可能過分依賴網絡大眾而削弱自身的創新主動性。因此，為了充分調動不同背景下的大眾參與者創新參與的積極性，防止過度競爭造成的檸檬市場效應，保持企業內部員工創新的主動性，建立“眾包”式科學激勵機制來進行創新激勵顯得格外重要。基于此，企業一方面要建立外部激勵機制來發動和鼓勵網絡大眾參與企業創新；另一方面要完善內部激勵機制促進企業內部員工與網絡大眾的協作創新。

3.4.4 風險管理機制的建立

在基于“眾包”的開放式創新模式下，企業面臨著較大的風險：專利權的歸屬、信息安全、誠信問題等。因而，對該模式進行有效的風險管理是其發揮積極作用的重要保障。基于此，企業應針對“眾包”建立風險防范和控制機制。首先，對各種風險進行識別和評估。在開放式創新模式下，各種資源的自由流動可能會在短期內給企業的創新活動帶來一些不確定影響。因此，需要對各種可能產生的風險因素進行識別并加以準確評估。其次，對各種風險進行控制。在識別和評估各種風險的基礎上，按風險出現的機率大小和風險可能造成損失的大小進行排序。設置風險控制重點，采取各種措施對高概率和重大風險因素進行重點控制。最后，對風險進行提前防范。即針對該模式下的主要風險因素，提前防范和化解各種可能的風險。

4 結束語

“眾包”的出現反映了網絡時代的一種新的創新思想和實踐，其中所呈現的參與式文化和所體現的集體智慧正在加速創意的產生，“眾包”正在使創新活動成為一種社會化行為，基于“眾包”的開放式創新將發展成為未來企業的主要研究與開發模式。本文主要研究了基于“眾包”的開放式創新模式的內涵、特征、運作流程和關鍵成功因素，以期為我國企業利用“眾包”模式挖掘創意、深化企業開放式創新提供借鑒和參考。

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關鍵詞:國有企業管理創新模式改革措施

近年來，在現代社會主義市場經濟體制下，國有企業的“鐵飯碗”優勢大不如前，面臨的經濟壓力和市場競爭逐漸加大。在這種大環境下，國有企業要想一直持續健康發展，在市場競爭中發展壯大，就必須加快企業轉型步伐，特別是管理模式的轉型和創新勢在必行。盡管很多國有企業已經意識到自身的發展危機，逐漸開始進行管理模式創新，但是由于不能正確認識管理創新的內涵，對國外管理創新模式進行盲目照搬，導致創新目標和創新客體不夠明確，難以營造出濃厚的創新氛圍和環境，使得管理創新之路困難重重，面臨著很多問題。因此，如何有效的開展管理創新，通過制度創新來帶動管理創新，仍然需要不斷思考和探索。

一、管理創新的內涵“創新理論”

最早是由奧地利約瑟夫•熊彼特提出，并在其作品《經濟發展理論》中詳細描述和表達了他對創新的觀點和想法。之后,很多經濟學家進一步對創新理論進行了豐富和發展。管理創新作為社會經濟中的一個重要組成部分，離不開制度創新，并需要技術創新予以支持和協助。所謂管理創新，主要指能給企業發展帶來更大效益但一直未被企業采用并需要引入的一種管理方式。為了將不適應甚至阻礙企業發展的管理模式去除，需要采取新型有效的管理手段來對原來管理模式進行替代和創新。不僅需要重新組合和引入管理要素，而且還需要在管理理念、方法、工具、生產、市場、人力資源、財務等多方面進行創新，從而實現企業管理創新模式的多樣化和全面性，為企業的后續發展提供優質管理系統。

二、目前我國企業管理模式的特點

縱觀目前我國國有企業的管理模式，沒有形成統一的管理規范模式。在制定企業管理制度的過程中，通常情況下，需要考慮諸多方面的影響，不同的影響因素將會給企業管理帶來不同的影響和作用，而每個企業由于自身特點的不同，所考慮的方面也不盡相同，在執行制度的過程中也會遇到各種情況，這便造成現有國有企業管理模式多樣化的局面，缺乏統一性。根據相關數據和資料顯示，目前我國企業的管理模式大致可以分為五種。第一種管理模式是以親情血緣為主的管理模式，也就是我們常說的家族企業管理模式。通過家庭親情和血緣關系來提升企業的凝聚力和團結力，實現對企業的良好管理和運轉。第二種管理模式是以友情為主的管理模式。在這種管理模式中，朋友在企業中具有很重要的地位，各種關系主要依靠友情來處理。第三種管理模式是以人性化為主的管理模式。以人情味為核心的情義管理是企業處理各種關系的主要方式，更注重企業的人性化管理。第四種管理模式是以隨機化為主的管理模式。這種管理模式十分隨意，沒有嚴格的規章制度和企業流程規范，經常會按照領導意思來處理和解決各種事項和關系，這種管理模式在民營企業中較為常見。第五種管理模式是以制度為主的管理模式，企業管理和發展均需根據制度進行，便于企業的科學管理。通過對這五種管理模式進行分析不難發現，若企業處于創業初期，第一、二種管理模式可以更有效地提高企業管理效率，但是企業一旦經過了發展初期，這兩種管理模式起的作用便會大大降低。盡管第三種管理模式更注重人性化，然而在實際操作過程中，產生的結果和前兩種沒有太大差別。市場經濟競爭中充滿了誘惑和各種利益，良心很難抵擋并完全靠得住。在我國經濟轉型過程中，隨意化管理模式曾經使用過，屬于特殊的管理模式。而制度型管理模式，更加科學合理，是目前我國國有企業管理模式改革的發展方向和追求目標。

三、我國國有企業管理創新面臨的主要問題

隨著市場經濟體制的不斷完善和發展，近二十年以來，我國國有企業已經采取了一系列的改革措施，特別是在管理創新方面取得了一些成績值得肯定，但是由于各種不良因素的影響和阻礙，仍然面臨著很多問題。

（一）缺乏對管理創新內涵的正確認識

在大多數國有企業中，無論是普通職工，還是管理人員，都具有強烈的官本意識，很多思維和想法仍然停留在計劃經濟時代，職業習慣很難改變，嚴重滯后于現代市場經濟的發展。特別是國有企業的領導者，缺乏對管理創新內涵的正確認識，難以產生強烈的興趣和積極性。即使進行管理創新，也多是停留在表面上，無論是用人管理和資源分配，還是獎懲機制和制度約束改革都十分緩慢，仍然沿用傳統的管理模式，導致很多國有企業的發展停滯不前，缺乏發展的活力和動力，市場經濟競爭能力和影響力大不如前。

（二）盲目照搬國外企業管理模式，缺乏創新和自主意識

很多國有企業在開展管理創新工作的過程中，既沒有考慮到企業自身的實際發展情況和發展水平，也沒有考慮到中西方社會環境和文化的巨大差異性，不堅持一切從實際出發的原則，對國外企業的管理模式進行盲目照搬和模仿，導致企業難以及時消化和吸收國外先進的管理經驗，造成“邯鄲學步”的不良后果。再加上在實際管理創新中，基本上也是對有利于管理人員但會影響甚至損害廣大員工利益的方面進行改革，導致很多改革創新措施僅符合了少數人利益，廣大員工的利益受到損害，員工工作的積極性大大降低，負面情緒進一步加大，給企業營造出不好的工作氛圍。

（三）缺乏良好的創新氛圍和環境

創新離不開良好的環境和氛圍。在國有企業中，因為過去傳統體制帶來的影響較深，人們普遍對創新缺乏興趣，思想仍然較為保守，導致管理創新缺乏良好的創新環境，較低的創新熱情和能力極大的影響和阻礙了管理創新前進的腳步。并且與國外相比，我國法律法規還處于不斷完善和健全的階段，部分政策仍然不穩定，甚至具有一定的盲目性，政企并沒有完全做到分開，國有企業運營過程中受到政府的干預太多。在政府的保護和干預下，國有企業長時間徘徊于市場經濟體制之外，并不參與市場競爭之間的游戲和規則，沒有主動參與市場的意思，使得國有企業的服務體系出現衰退和弱化。另外，再加上企業缺乏完善的分配制度和激勵制度，對資源的不合理分配和人員的不合理約束和激勵，導致企業的創新環境缺失，企業管理創新難以取得良好進展。

（四）缺乏明確的創新目標和客體

領導和高層管理人員是國有企業管理創新的重要人員和決策者，由于其中一部分人員缺乏嚴謹的創新知識體系，無論是管理理論，還是管理政策，都沒有較高的領導能力，沒有事先制定和明確創新目標和客體，導致管理創新沒有目的性，沒有對象性，創新流于形式，慘遭失敗。另外，部分國有企業開展管理創新，是基于政府的要求和推動，企業本身沒有強烈的創新主動意識，這也導致管理創新難以真正取得進展。

四、改善和提升國有企業管理創新模式的有效措施

（一）強化管理創新觀念，提高管理創新意識

正確的思想觀念是開展管理創新行動的前提和必要思想基礎。傳統陳舊的管理機制已經不再適應現代社會經濟的發展需求，國有企業在開展管理創新時，要敢于突破傳統計劃經濟體制和落后思維的束縛，勇于打破常規，加強管理創新建設。管理創新應該重視觀念創新。首先，國有企業需要轉變自身經營觀念。過去以來，國有企業長期按照政府的指令做事，現在需要積極參與到市場經濟競爭中去，積極主動面對市場和客戶，實現從生產經營向資本經營的過渡和轉型。打破傳統經營重視數量、銷售規模和利潤的局面，轉而開始重視產品質量、客戶服務滿意度以及管理戰略方面。其次，管理創新需要堅持以人為本，注重企業的人性化建設和發展。眾所周知，企業管理的對象主要是廣大員工，在管理過程中，應該學會尊重和理解員工，以便調動和發揮他們的積極性和創造性。同時，企業管理也需要重視企業文化和企業價值觀，通過主動關懷和理解員工，能夠更好地激勵和開發他們的內在潛能，從而促進管理創新的良性發展。另外，管理創新還需要重視知識資產的管理，在現代經濟環境下，人才、知識產權等軟實力的競爭是現代市場經濟競爭的重要力量，對企業的發展具有十分重要的戰略性意義。

（二）加強制度創新，規范管理創新模式

制度是國有企業管理創新的法律依據，其中運作機制是企業創新的重中之重。目前在我國法律法規環境下，國有企業的產權沒有明確的界定，政企不分，利益邊界不明確，很多管理人員也不是特別職業化，對創新的重要性缺乏認識，管理創新工作開展起來難度較大。所以，國有企業必須加強制度創新，通過參與市場競爭來改革產權制度，并從宏觀上強化經濟法律建設，加快政治制度創新，以便激發企業內在的創新活力和動力，為企業管理創新提供制度依據和法律保障。

（三）加強企業科技文化創新，提升管理創新特色

從管理科學的角度出發，文化管理是管理創新的必經階段，也是企業管理創新的最高層次。加快企業的文化創新實質上便會加強企業的文化建設，通過培育良好的企業文化來促進管理的科學化和先進化。同時，隨著現代科技的不斷發展，科學技術已經成為企業發展的重要軟實力。科技是第一生產力，企業在開展管理創新工作時，還需要不斷加強科技創新，在充分考慮自身經濟發展狀況和企業現狀的情況下，積極借鑒和吸收國內外先進的科學技術和管理經驗，通過引進和采購先進的生產設備和技術，聘請專業一流的技術人才，提升企業的科技競爭力，提升企業的管理效率和生產水平，從而促進國有企業管理創新的及時轉型，提升國有企業的市場競爭力，從而擴大國有企業在現代市場經濟中的份額，促進國有企業的健康可持續發展。

作者:張忠東 單位:上海自來水投資建設有限公司

參考文獻:

[1]劉飏.大型國有企業經營管理創新模式研究[J].品牌(下半月)，2015(12)

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【關鍵詞】家族企業 低成本創新模式 關系契約

一、中國家族企業技術的低成本創新模式特征及其經濟學分析

從世界范圍來看，可供中國家族企業選擇的技術創新模式有獨自創新和聯合創新、引進模仿創新和原始創新等等。根據中國家族企業特點和中國經濟發展階段的實際，本文認為中國家族企業比較現實的技術創新模式是低成本創新模式。其主要特征有以下方面。

1、確立以市場創新為主要動力源的低成本技術創新模式

根據技術創新動力源分類，企業技術創新模式可以分為技術推動模式、市場需求拉動模式和兩者的混合模式。中國企業技術創新的績效低下，原因不僅僅在技術投入不足方面，還在于技術推動模式下科研和市場結合的嚴重脫離。研究與開發活動嚴重脫離市場需求，必然造成創新的無效投入和無效勞動現象。此外，技術推動模式存在著科研投入高、投資回報周期長的特征，國有企業和大型非國有企業可以運用這種模式，但是大多數中國家族企業是耗不起這種長線作戰的。縱觀中國民營企業的發展歷史，凡是成功的企業技術創新，都是把是否能為消費者帶來立竿見影的利益點作為創新的至關重要的原則，這種利益點直接決定了技術創新的回報周期和績效、市場啟蒙教育周期的長短與投入的啟蒙教育資金的多少。因此，以市場創新為主動力源的技術創新模式，避開家族企業資金相對較少、科研力量相對薄弱、設備有限的弱點，發揮家族企業經營靈活、適應性強、與用戶接觸密切的優勢，及時開發市場急需品，進行有針對性的技術創新，可以減少家族企業的創新成本。

2、確立以模仿創新為主要創新方法的低成本技術創新模式

根據技術創新方法分類，企業技術創新模式可以分為模仿創新模式、原始創新和兩者的混合模式。從發展的角度看，中國家族企業的技術創新的理想模式應該是原始創新，減少被動性和依附性。但是不顧條件盲目推進原始創新模式，則是欲速而不達。創新資金和人才短缺是中國家族企業的實施原始創新模式的最大障礙。模仿創新戰略屬于投入少、風險低、見效快的創新戰略，有效緩解中國家族企業的創新資金短缺的問題；模仿創新強調在創新鏈的中后環節投入技術力量，在工藝、批量生產、質量控制、市場營銷等方法建立企業競爭力，有效緩解中國家族企業的創新人才短缺的問題。

3、確立以獨立創新和聯合創新兼顧為主要組織形式的低成本技術創新模式

按照創新的組織形式，企業技術創新模式可分為獨立創新模式、合作創新模式和兩者的混合模式三種。盡管聯合創新是世界創新領域的低成本創新普遍做法， 但對于中國家族企業來講，并不見得是一種低成本的創新模式。這是因為中國家族企業比較注重獨占創新成果，獲取絕對壟斷優勢；合作創新一般集中在新興技術和高技術領域，而中國家族企業一般集中傳統產業。這些行業創新風險不大、創新投入不高；中國產、學、研之間以及企業相互之間的合作機制還很不完善，合作的交易成本比較大。

中國家族企業低成本創新模式的經濟學分析如圖1、圖2所示。圖1顯示不同技術創新模式的收益時間軌跡。R表示收益，T表示時間，L表示模仿創新和市場推動的創新模式，H代表原始創新和技術推動創新模式。L方案的屬于投入少、風險低、針對性強、見效快的溫和型方案，收益曲線比較平穩，在T0其收益高于H方案（其中C為H方案初期付出的代價），但在T1收益曲線變化存在兩種可能，一種是由于H方案存在強勁的技術、市場壟斷特征和具備相應的后續針對性市場開發能力，L的收益曲線低于H的收益曲線H0，另一種情況是，由于H方案存在技術創新與市場需求相脫離或者無力開發市場，導致無法收回前期投資和開展正常的生產經營活動，L的收益曲線低于H的收益曲線H1。因此，針對中國家族企業資金少、技術力量有限的特征，合理安排創新資源的現實技術創新模式應該是模仿創新和市場導向創新為主。

圖2是技術創新成本的變遷時間軌跡。縱坐標表示成本，技術創新成本分為兩類：技術成本（T）和管理成本（M）。T是發起或消化此創新所需的科技知識的成本，而M包括固定資產投資成本；為操縱技術并成功地把它帶進市場所需要的獲得經驗的成本；克服任何與廠商周圍一般基礎和其他經濟與體制條件有關的“區位劣勢”的成本。橫坐標表示然后對應生產周期和生產活動階段。分為產品的導入、成長、成熟三個生產周期和原始創新、模仿創新、大規模生產三個生產活動階段。在導入階段，由于是創新階段，需要大量的經濟投入和科技投入，T最高，而固定成本投入較少，產品較少，不存在劇烈的競爭，只需適當地表現其功能就能成功地打入市場，需要的相關技能和經驗也最少，需要的地方優勢水平可能相對以后的進入者來說較高，整體而言M最低。在成長階段，出現的模仿創新對產品的不斷改進、推廣，使產品進入成長階段，此時T相對原始創新階段要低。而生產的增加，加大了固定資本的投入，產品基本定型，市場受到考驗，重點轉移到生產工藝方面，需要的相關技能和經驗增大，同時對地方優勢的需要水平開始減弱，就總體來說M開始增大。產品成熟階段，技術基本公開，進入了大規模生產的階段，H變得最低，而大規模生產要求大量的固定資本，產品大量增多，競爭激烈，企業經營的關鍵轉為抓住市場占有率，需要的相關技能和經驗最大，同時對地方優勢的需要進一步降低到最小，總體而言M變得最大。因此H曲線呈遞減趨勢，M則呈遞增趨勢，作為技術成本和管理成本之和的總成本（C）是一條U型曲線，總成本線的最低點是經濟單位盈利最大的點。就目前階段的情況來看，中國家族企業的現實選擇應該是少數實力比較強的高科技企業進入壁壘相對較低的產業開始原始創新,大多數科技、資金實力比弱的企業應該采用模仿創新，并且利用中國家族企業的體制優勢降低M（M）降低表現為圖中M曲線右移，使得中國家族企業的創新階段為模仿創新階段）。

二、關系契約對中國家族企業低成本技術創新模式的作用分析

1、關系契約為中國家族企業的創新活動成果提供了比較安全的保護途徑

一般而言，降低技術創新的風險途徑是：第一，從外部強化保護，基本措施是加強法規法律的建設；第二，從內部強化保護，基本措施是企業加強對技術創新成果的自我保護措施。給定外部保護水平，中國家族企業的創新成果的保護取決于內部保護的契約安排水平。強化內部技術保密管理無疑是重要的措施，但是技術創新成果是存在于人腦中的無形資產，不同于企業其他有形的資產，再嚴密的內部技術保密管理也無法完全杜絕技術泄密。因此保護的重點必須著眼于解決專用性人才的機會主義問題上。其主要做法，一是簽訂正式契約，例如簽訂保密合同，規定職工對本單位保密工作所承擔的責任和義務；簽訂競業限制協議，約定對本單位技術權益和經濟利益有重要影響的有關行政人員、科技人員和其他相關人員在職期間不得在競爭單位兼職；約定有關人員在離開單位后一定期限內不得在生產同類產品或經營同類業務且有競爭關系或者其他利害關系的其他單位內任職，或者自己生產、經營與原單位有競爭關系的同類產品或業務。從目前來看，這種簽訂正式契約所起的作用不大。二是簽訂關系契約。例如實行家族制度。中國的老字號，在企業模式中最為常見的父業子承的家族式。這種模式以特有的血緣關系為核心，企業的核心技術多半是保密性極強的“祖傳秘方”一類，需要依靠血緣關系來加以維護，核心技術都只傳長子長孫，不傳外人。此外可以對有重要貢獻的技術人員實行終身員工制；對一些涉及商業秘密的關鍵技術、營銷渠道、原料采購等要害部門安排自己人或者可靠人員；允許商業秘密的發明人，接觸、掌握商業秘密的人擁有部分股權，使之與企業形成休戚相關的命運共同體。這些關系契約是目前法制環境和社會道德環境不良情況下防止商業秘密外泄有效方法。

2、關系契約為中國家族企業的創新活動提供了較為現實的支持系統

從目前我國家族企業外部支持條件來看，雖然國家逐步重視民營企業的發展，但是當前民營企業、中小型企業不僅在行業準入、信貸、稅收政策等方面仍處于不平等地位，而且在國家的科技資金投入、科技成果評價和科技人才管理等方面也處于不平等地位，這大大壓抑了民營企業、中小型企業創新的空間；我國各地雖已建立了不少風險投資基金或公司，但普遍規模小、能力弱、管理差，對企業的科技創新的資金支持作用很小。行業商會或同業公會在企業搭建技術服務平臺、推廣新產品新技術、提出與建立產品技術的行業新標準、保護企業知識產權、維護行業秩序等方面發揮作用的作用還沒有充分發揮出來。因此在利用外部條件成本過高的情況下，家族企業目前比較現實的創新之路是從企業內部尋求突破口。從契約角度看，在企業內部尋求突破口可供選擇的契約有正式契約和關系契約兩種。本文認為是關系契約而不是正式契約更有利于中國家族企業在內部尋求資金、技術和相關知識的支持，促進中國家族企業從低成本生產向低成本創新的跨越。因為關系契約由于存在相對與正式契約更強的關系密度和封閉性，更有利于創造信任和促進創新知識的快速、有效的傳播。一般來說，信任與關系強度成正比關系，而信息與關系強度成反比關系。與其他的契約相比，家族企業內部往往存在著同宗、同姓、同鄉、同學等強關系的緊密連帶，人們之間存在著高度的“信任”與“承諾”，各企業成員、部門之間容易形成有效率的合作關系，能使企業在當今世界生產、技術和市場三重結構都不穩定的大環境里及時把握市場行情，掌握商機，迅速做出應變決策，降低風險；能提高企業成員關于技術創新的專用性知識的投資回報預期，大膽進行技術創新活動；能夠使得家族企業在遭遇經營困難時同舟共濟，共渡難關；能夠使得家族企業在外部融資和吸納人才環境比較惡劣的情況下，通過關系契約內部成員的自愿承擔的義務這一環節低成本地獲得技術創新所需的資金和人才的支持；能夠使得家族企業在一個關系比較密切的環境中，獲得技術創新所需的最重要知識――隱性知識；能夠在重復性接觸中促進技術創新的前提――知識、信息的傳遞和共享。當然，過度強調企業的契約關系密度和封閉性不利于家族企業的創新。因此，家族企業關系契約應該在強關系契約和弱關系契約之間進行權衡，防止因為關系契約的封閉性帶來的信息方面的損失。總體來說，權衡的主要原則一是綜合考慮維持關系契約成本和信息、信任收益的比較。二是考慮家族企業創新任務的力度。如果創新力度很大，不同的價值觀和新觀點、新思想和新方法相對重要，從而要求契約開放性相對更多一些。

【參考文獻】

[1] 傅家驥：技術創新學[M].清華大學出版社，1998.

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高新技術企業的基本特點是其知識與技術的產品密度大于原材料與勞動力的產品密度，一般提到高新技術企業都是指在當代高端技術的基礎之上建立起來的知識經濟實體，“從事高科技產品的研制、生產與服務”。正因為高新技術企業與“創新”密不可分，因此新產品、新市場、新組織形式的開拓都是高新技術企業賴以生存的價值所在，“自主創新模式”的構建是高新技術企業的內在要求，而不是外在壓力。首先，高新技術企業具有對自身技術領域產品的完整知識產權，自主創新模式是促使相關技術成果最終成為具有核心市場競爭力產品的前提保障，符合高新技術突破的內生性。其次，高新技術的商品化過程不僅是企業自身的探索過程，還需要后續的推動環節，自主創新模式并不單單是創新問題，還是集制度創新、組織創新在內的系統性活動，因此它是技術創新、技術商品化以及獲得預期商業利潤的完整承載主體，缺一不可。再次，高新技術企業的自主創新模式構建除了是對企業所擁有的資源的選擇與優化，還包括對外部有利資源的引進與整合，是企業原始創新與吸收再創新的過程，封閉式創新不可能為企業帶來商業成功，自主創新模式旨在打破封閉式創新模式的邊界，強調研發活動與外界的交流與溝通，包括外部科研院、社會風險投資、政府機構、中高級人才市場等等，基于開放式的創新組織活動形成企業技術創新的強大合力。

二、高新技術企業自主創新模式的構建因素

高新技術企業自主創新模式的構建受到外部因素、內部因素以及競爭因素的影響。外部因素的主要作用力來自于政策環境和技術市場，政策環境涉及到金融政策、貿易政策以及知識產權政策，高新技術企業的自主創新活動離不開資金支持，政策的作用是為企業創造風險投資的引導力度，近些年來雖然我國制定了一系列對于技術創新的政策支持，但效果都不夠明顯，主要原因在于相關信貸體系滯后，而在技術市場方面，盡管高新技術企業擁有自己的核心技術，但還需要通過技術市場的輔技術支持來規避風險，良好的人力資源環境能促使高新企業的自主創新之路更為順暢。內部因素的影響作用除了企業自身的運行機制、研發能力外，還有賴于企業文化、企業家精神提供企業自主創新活動的根本動力。我國現階段的高新技術企業存在著重研發、輕文化的現象，須知企業的創新價值觀才是推動員工不斷參與創新，敢于創新的土壤，營造寬容的有利于交流溝通的文化氛圍可以讓高新技術企業長久的保持市場敏感性。最后是競爭因素的影響，高新技術企業與競爭對手展開的較量是創新的較量，因此擁有研發能力的原始創新會給企業帶來豐厚的利潤，在前期的競爭中，技術的壟斷占有主導地位，但隨著技術研發進入成熟期以后，高新技術企業必須進一步選擇集成創新，即技術的整合創新，它考慮的不僅是企業對資源的占有，還是企業互動關系的綜合，因此高新技術企業的競爭因素并不局限于創新本身，創新要素之間的相互關系對其是否能長久的占領市場意義重大。

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關鍵詞：互聯網 思維與傳統 企業創新模式

互聯網思維就是要對傳統的工業思維進行顛覆，消費者已經反客為主，擁有了消費。過去2000多年作為人類文明基石的思想體系將面臨新的挑戰，我們正要迎來消費平等、消費民主和消費自由的消費者時代，整個供應鏈條上的各大狠角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、在衰退甚至終結。在消費者的大時代下，消費信息越來越對稱，價值鏈上的傳統利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力。話語權從零售商轉移出來到了消費者手中，這是一個劃時代的事件，未來全球消費者共同參與、共同分享的開放架構正在形成。這一權力重心的變化，賦予每個消費者改變世界的力量，我們必須主動邀請我們的顧客參與到從創意、設計、生產到銷售的整個價值鏈創造中來。

快速便捷。互聯網可以說是人類歷史上的一次革命，顛覆了很多傳統的工作和生活的方式，其中最明顯的一種讓人們的生活和工作更加快速和便捷。例如，人們若想學習，不必再去學校，可以通過考拉網在線學習知識。

交互參與。過去，無論是哪種方式的傳播，都帶有一種片面的單向性，隨著互聯網的出現，人們在互聯網上可以自由的發表個人的評論，對媒體等的消息可以在第一時間發表自己的看法，在一定意義上來說，更能夠展現更多人的思想和看法。

免費。俗話說“天上不會掉餡餅”，但是在互聯網時代，各大網絡巨頭和商家為了獲得更多的用戶，爭相提供免費的產品，但是我們也要看到的是，免費只是相對來說，對客戶而言，要想獲得進一步的“權益”，客戶就需要支付一定的費用，例如，騰訊的一些付費裝扮和游戲等。

人性化。如今的社會，一般的產品已經無法滿足人們的需求，人們在眾多可供選擇的產品中會選擇那些更加個性化的、更加符合人們體驗的產品，將客戶的體驗放在營銷的首位要素。

數據驅動運營。所謂的數據驅動運營是商家不再僅僅看到眼前的利益，而是通過一些免費或是其他的一些有利于客戶的活動來搜集客戶信息，通過對數據的分析來了解客戶的需求，進而實現營銷的目的。

掐架。所謂的“掐架”不過是互聯網大佬們通過一些矛盾來制造焦點和話題，進而增加品牌知名度，對掐架的雙方來說不用花廣告費就能起到比做廣告還會好的效果，何樂而不為？

創新。創新是任何一個時代都不可缺少的一種能力，特別是在如今的互聯網時代，如果缺乏創新，不論曾經多么輝煌，沒落只在朝夕。接二連三的并購，收購等都可以用事實有力的證明這個問題。而傳播的行業，例如出版行業若不及時的進行調整，必將被時代所淹沒。

我們觀察過去20年，PC互聯網時代，那些銳意轉型、積極投資創新活動、管理良好的、認真傾聽顧客意見的企業，仍然喪失了市場主導地位。因為他們依然是停留在“術”的層面，遠遠沒有建立互聯網思維。

不是他們的能力不到位，不是他們的資金不夠雄厚，而是來自企業整個組織，從創始人、董事長、高管一直到所有一線員工，是否具備完整的互聯網思維。我們很多企業，現在缺乏互聯網基因，高管缺乏互聯網思維。只有整個公司全體上下都從傳統的工業思維轉向互聯網思維，并開始付諸迅速的行動，組織的互聯網基因才可能真正具備。

互聯網經濟是以用戶為中心的交互性的社群經濟，因此，傳統企業要轉變的思維是，如何建立以用戶為中心的社群化的產品創新和營銷體系，但是這并不代表對于傳統營銷體系的全盤否定。例如，小米是從推出MIUI系統，運營用戶社區，然后基于用戶的不斷反饋來改善產品體驗，最后在龐大的粉絲支撐的平臺上推出小米手機的。傳統企業今天面臨的最大問題是與用戶的距離過遠，接觸用戶的通路不夠實時化，交互體驗做得不夠，沒有真正的思考如何運營用戶和構建粉絲經濟，因此，建立以用戶為中心的基于社群的創新和營銷才是值得關注的，然而，洞悉消費需求，基于消費者生活場景的創新本質并沒改變。

互聯網時代，有很多方式可以幫助一夜之間引爆品牌，但是并不能保證持久流行，品牌是消費者數字化的虛擬認知和實體感知的結合體。很多傳統企業常常期望在互聯網上如何通過一個引爆點來迅速提升知名度，甚至迷信一個事件的引爆，一種流行的創造，就能讓品牌家喻戶曉，卻往往忽視了，品牌的資產的積累是一個循序漸進的過程，一個剛剛誕生的品牌，就想依靠一個小小的戰術就完成引爆并打開銷量，這是一種僥幸的心理。品牌是一個從消費者認知到品牌內涵、文化的沉淀的過程，線上線下的品牌資產的積累和建設才能讓品牌真正產生價值。社會化營銷等等方式的確可以在品牌建設中充當助推器的角色，但是這并非品牌的全部。

要思考的是消費者，而不是僅思考互聯網。有很多傳統企業一想到互聯網營銷，首先想到的是如何發個微博、做個微信、開個電商平臺，很多時候卻不去研究，到底自己的消費者在哪些互聯網空間中出沒，在這些平臺上的行為是什么？互聯網時代的信息傳播速度加快，信息越來越透明，“閉門造車”的風險更大，在傳統媒體時代，消費者獲得信息的成本較高，今天，每個消費者在自己的朋友圈就能了解很多信息，因此，依靠拍拍腦袋就做經營決策最終得到的謬誤比任何時候都要大。企業可以通過互聯網上的很多方式來思考用戶，例如發起社區讓消費者參與產品研發的討論，或者是開設電商平臺來看消費者如何選擇產品，但是，這一切的根本是用戶，這也是互聯網帶來的最大的價值。微信的成功點在于用戶思維層面的共振已經在使用過程中用戶的思維領域的愉。

好產品依然是一切營銷的根本。很多傳統企業認為，互聯網時代，只要有好創意，再平庸的產品都可以流行，只要有眼球，用戶不會去計較產品，這是一種片面的理解。一個產品可以利用互聯網不斷制造吸引眼球的東西，甚至可以365天都制造噱頭。但是，沒有好的產品作為支撐，再吹破天的牛皮營銷都沒用。思考下，互聯網上的產品經理為什么對于一個互聯網產品是否能夠流行起到關鍵的作用呢？萬丈高樓從地起，沒有夯實的地基，只有空中的炒作，很難支撐持續的消費者，互聯網上，曇花一現和虛假繁榮的東西很多，對于企業的經營要擦亮雙眼。

虛擬與實體不是替代，而是相互融合，打動消費者也要虛實結合。品牌打造要虛實結合，品牌故事、品牌想象力，這是虛，品牌的定位、品牌的人格化、品牌的格調，品牌的體驗，品牌接觸消費者的渠道，這是實，只務虛是不行的，這兩年很多純電商品牌都在設立線下的體驗，阿里和騰訊目前的競爭從線上轉向移動和O2O，為什么？說明虛擬經濟正在走向實體化，打通融合是趨勢。

品牌資產的本質是讓消費者愿意和你在一起，而不是因為你某個時間說了好聽的才跟你在一起。品牌建立的是和消費者長期的關系，因此，品牌資產是長期累加和經營和在與消費者互動的過程中不斷增值出來的，從這個角度來說，企業在互聯網上的一舉一動都是在累加和記錄，企業在所有的渠道中與消費者見面的方式，都是在為品牌形象積累消費者認知和記憶，品牌塑造人格化的特征變得更加重要，這種人格化的特征就如同一個人一樣，經常吹牛不做事，大家就會遠離他，就是酒肉朋友，品牌單純靠互聯網上的一招兩式影響消費者，與消費者就是酒肉朋友，而不是長期的關系。

消費者和族群的形態變化，需要被企業重新認識和定義。過去我們對于用戶的定義，通常是用人口學社會學的泛化的方式來定義的，但是今天在互聯網時代的用戶聚合，已經變成了了人格認同、興趣相投或者消費行為一致的族群、圈子、社群的時代，“強關系、小圈子”是在社交媒體和移動互聯網時代的典型特征。因此，產品和品牌，要更加注重垂直化、細分化、傳媒和傳播的方式，也要更加精細化、空間化和社區化，在這樣的背景下，傳統的消費空間依然有其不可替代的價值，包括傳統渠道中的消費體驗以及面對面的消費者互動，品牌真實感的強化是在于面對面的互動和交流，而不僅僅是數字化的虛擬方式。

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關鍵詞：開放式創新；技術創新；組織模式

一、引言

創新已經成為企業發展進步的源動力，技術創新主導著企業的創新活動。新技術的開發縮短了產品的生命周期，提高了產品的壽命周期和復雜程度。技術創新是一項復雜的系統工程，需求大量的資金和資源投入，同時需要相應的專業人才作為后盾，因此，企業獨立開展技術研發活動是很難實現的。開放式創新要求企業在進行技術創新活動的時候，不僅要整合自身的優勢資源，同時要利用外部資源作為互補，提高研發的成功率，降低創新風險。開放式創新的既可以有效利用外部資源來彌補自身的不足，又可以借助外部突進使得企業自身的技術商業化，激活某些封閉創新環境下無法實現的技術模式。

二十多年來，寶潔在中國的業務發展取得了飛速的發展，建立了領先的大品牌，業務保持了強勁的增長。然而，在從前的十幾年的時間里，寶潔公司只強調單獨強化研發，對公司外的創意閉門拒之，一直沿用 “靠企業內部出創意”的舊模式，由此引發了一系列挑戰和問題。“巨人”的傾斜折射出公司必須尋求一種開放式的創新研發模式，如何在新的創新環境下，尋求外部創新源，采取各種方式與外部主體開展交流與合作，進而獲取創新資源，縮短創新周期，降低創新成本和風險已是迫在眉睫。

二、理論基礎

（一）封閉式創新

封閉式創新是指企業從技術概念的萌生、創造科學知識、產品研發到最后的產品推廣的全過程都是在企業內部，通過企業自身的資源所完成的。企業的任何創意都是源自于企業內部，和外界環境是滅有任何交流合作的，也就意味著封閉式創新只能是在原有的科學知識的基礎上進一步深化理解與重組。

（二）開放式創新

開放式創新是相對于封閉式創新而言的。開放式創新的顯著特點就是將企業內部的資源與企業外部的資源相結合，通過技術合作、風險投資以及聯盟等形式實現技術商業化，進而產業化。這種創新模式是一種全新的知識創造方式，通過互動交流，整合內外部資源，進而彌補自身不足，節約創新成本，降低開發風險。

（三）技術創新模式

技術創新是生產要素重新組合的過程，是建立高效節約的生產活動的過程，是產生新工藝、新市場、新原料的過程，是建立新組織、新秩序的過程，是將技術、商業、經濟和組織融為一體的過程。技術創新模式是一種創新的程序、創新的方法和創新的體系，旨在實現企業的技術開發目的。技術創新模式的選擇是技術創新研究的重要內容之一。企業技術創新模式的選擇決定著企業經濟活動的投入和產出，能夠促使企業在資源和條件有限的情況下，提高市場競爭力。

三、寶潔公司研發新模式―開放式“聯發”效應

隨著產品中技術多樣性增強、系統復雜性變大以及現代科學和技術融合的日趨緊密，保潔公司開始意識到封閉式創新的局限性。認為傳統的封閉式創新活動過于強調強有力的控制，這不再適用于新的經營環境，而在開放環境下企業的邊界變得可以滲透，企業因此能有機地整合和利用來自企業內外部有意義的創新源。寶潔創新模式正在經歷一個從封閉到初步開放再到全面開放的過程，且現代企業的創新活動越來越呈現出大眾協作的特點。

保潔公司通過Innocentive網站的“創新中心”平臺將企業內部的部分研發任務到該網站，吸引來自世界各地的智囊團提供解決方案，并提供豐厚的報酬，近年來為企業節約了大量的研發成本。Web2.0的信息共享優勢，使企業和大眾真正獲得了學習創新知識、尋找創新靈感、交流創新思想、改進創新產品、分享創新成果的大舞臺。

除了新品推出失敗讓寶潔變得謹小慎微之外，來自寶潔的傳統創新機制也抑制了自有創新功能的發揮。寶潔現任董事長兼CEO阿蘭?喬治?雷富禮10年前就推出了產品研發的“CD模式”， 即所謂的“聯發”（connect and develop）模式，要求寶潔的創新項目必須有50%來自公司外部。“聯發”模式由于重新定義了寶潔與消費者、供應商的關系，使得寶潔獲得了源源不斷的外部創新源泉。資料顯示，如今寶潔在市場上的新產品有35% 以上包含有外部原創成分，正在開發的產品中有45% 左右含有外部發現的主要成分。作為組織結構的創新成果，寶潔的“聯發”模式也被寫進了哈佛商學院的案例教材中。

四、結論

伴隨著消費巨人面臨的一系列內外難題，寶潔公司采取的急速“瘦身“活動，能否讓其重新贏回市場份額，眾人拭目以待，雖然寶潔固有的一些保守因素導致其在激烈的市場競爭中稍遜，但是最為擁有巨大規模的一個龐大公司來說，寶潔以其龐大的品牌群和早巳深入人心的低價形象，還有它“功效合一”的實惠形象，依然極受歡迎，或許這就是寶潔繼續生存下去的超長的尾巴。但是，面臨日益激烈的市場競爭，寶潔也不得不放棄單一的傳統的創新模式，而是采取了開放式的，可持續式的，顛覆性式的創新模式，在Web 2.0的潮流下，借助眾創平臺創立虛擬創新社區，開啟萬眾創新的新篇章。寶潔這一開放式創新的聯發效應無不體現了寶潔高超的管理能力，然而，“聯發”模式近年越來越多地引起了行業專家的詬病，主要是這種模式嚴重阻礙和壓制了寶潔重量級產品的推出，同時，人們比較發現，與前10年相比，寶潔自我創新項目縮減了50%。因此，寶潔能否重新站在巨人的高度上還有待于考究。（作者單位：河北經貿大學）

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關鍵詞：核心競爭力;企業;財務管理;創新模式

1引言

核心競爭力是企業內部的一種特殊資源，其主要通過資源優勢、技術優勢、管理優勢、營銷優勢等多方面組成。企業在整合自身資源的過程中，對其相關的點或面進行有效放大，形成優勢資源。比如資源優勢是指企業擁有的稀缺資源；技術優勢是指企業自主研發科技優勢；管理優勢是指企業革新管理模式，使內部凝聚力與戰斗力提升；營銷優勢是指企業復制或創造契合自身特點的營銷模式。企業通過對一個或多個領域進行有效整合，從而使其成為企業核心競爭力。核心競爭力的產生與發展是一個緩慢的過程，其隨著企業的發展而發展。一般情況下，核心競爭力是企業在發展過程中，通過不斷完善與創新而產生的，但是在現代商業模式中，也有因核心競爭力而發展壯大的企業。上述兩種方式都是企業依托核心競爭力發展壯大的，可以說核心競爭力是現代企業發展壯大的唯一路徑。財務管理作為企業管理中的重要環節，其在企業核心競爭力的產生與發展中，均有決定性的作用。財務管理模式隨著企業自身的發展與外部環境的改變而不斷變革，在不同的經濟背景下，總要有與之相適應的財務管理模式，否則，財務管理非但不能成為推動企業持續發展的動力，更會是企業發展的阻礙，甚至導致企業發展停滯。由此，在企業保持核心競爭力的同時，與之相匹配的財務管理模式創新也成為了企業管理創新的重點環節。

2企業財務管理在企業核心競爭力中的定位分析

財務管理的根本目標在于使企業獲得持續的盈利能力，而盈利能力與競爭優勢息息相關、所以可以說，財務管理的根本目的在于使企業獲得持續的競爭能力，財務管理是企業培育核心競爭力的關鍵管理行為，財務戰略管理是企業獲得長期發展的戰略保障。依據企業所需培育的核心競爭力方向，適當調整財務管理戰略。在形成核心競爭力的幾個方面，如資源、技術、管理、營銷等，其要形成核心競爭力，必然要得到財務的大力支持與投入，財務戰略管理選擇企業核心競爭力方向，因此，財務管理與核心競爭力的直觀關系是因與果的關系。筆者認為，從財務戰略管理角度解讀企業核心競爭力，應該從以下兩個方面入手。

2.1選擇核心能力

核心能力的選擇對企業的長期戰略發展十分重要，是保證企業競爭優勢與可持續發展的戰略保障。從核心競爭力的幾個成因入手，其一，有稀缺資源優勢的一定要選擇深度發掘資源優勢，使稀缺資源成為企業發展的戰略武器，并能夠綜合考量資源開發的成本負擔、開發時限等多方面因素，在制定長期戰略的時候兼顧短期與長期發展策略，并予以最大財務支持，保證資源優勢成為企業核心競爭力。其二，現代知識密集型企業在確定核心能力的時候，一般會以技術研發為主，這也是現階段企業競爭的主要方向。以技術優勢作為核心競爭力，以核心技術促進企業發展，在同質企業競爭中脫穎而出。技術優勢同時也是企業核心競爭力中最有利的因素，其具備開發門檻高、開發周期長的特點。以核心技術為主導的核心競爭力一旦形成，企業就會走上良性循環發展的快車道，技術轉化為產品再變成盈利數據，以盈利資金持續進行技術研發投資，從而形成牢固的技術領先優勢，且這種核心競爭力一旦建立起來，就會隨著時間的推移愈發穩固。以核心技術為主導的核心競爭力在前期需要企業財務戰略管理的大力支持與資金傾斜，在前期尚未有資金回報的投入時期，財務戰略管理能保障以技術為主導核心競爭力的產生并發展。其三，依托于營銷優勢的企業核心競爭力。經濟全球化趨勢日益加快的今天，優秀的營銷模式也是企業建立核心競爭力的又一戰略。在商品品類豐富，同質化企業扎堆的現代經濟模式下，既能符合企業定位，又能適合市場需求的營銷策略是企業迅速占領市場、發展壯大并形成核心競爭力的契機。比如小米手機，其產品推出之時，正值我國智能手機市場競爭白熱化時期，小米以期獨特的饑餓營銷模式迅速占領市場，使得小米手機成為我國智能手機新貴，并使高質低價成為其核心競爭力。小米的飛速崛起從一個側面說明，好的營銷模式一樣能夠成為企業的核心競爭力，此類案例還有很多，但是其先決條件都是在營銷模式確定后，財務戰略管理的大力支持，廣告投入等的巨額資金注入使得營銷策略得以貫徹、實現。由此可見，在企業核心競爭力的選擇之初，財務戰略管理能起到輔助決策的重要作用，在核心競爭力選擇之后，財務戰略管理是企業核心競爭力戰略得以順利實施的重要保障。

2.2明確成本動因

成本核算作為企業財務管理的重要環節，在企業核心競爭力的確認、形成與發展中均有舉足輕重的作用。首先，企業核心競爭力的確認階段。企業因其自身特點與外部市場環境因素，一般都具備在幾個方面同時形成核心競爭力，這一過程的財務管理對企業核心競爭力的形成有決定性作用。準確的市場調查、企業自身的各項能力評估、企業的現有資金狀況等都需要財務管理部門作出準確判斷，如稀缺資源型企業要形成核心競爭力，可以從資源、技術、營銷等多方面考慮，通過準確評估與成本核算，財務戰略管理能夠給予企業在哪方面形成核心競爭力的最有利意見。其次，企業核心競爭力的形成階段。通過成本核算確定企業所形成核心競爭力的方向，在財務戰略管理實施的過程中，也要注意成本核算。比如技術研發型核心競爭力的形成，決定其成敗的主要因素是資金投入及研發周期。這一時期的成本核算主要依據企業的資金狀況與技術的適用周期，研發周期是新技術是否形成核心競爭力的主因。許多技術的升級換代決定了其生命力周期，如果研發周期過長，很容易導致技術過時，形成無效投資。財務戰略管理在此時要依據市場需求調節產品研發周期，使所研發科技出現在產品有效科技周期內，形成源于科技研發的核心競爭力，并能有足夠的時間進行此項科技研發的更新、升級、后續研發活動，使基于科技產品的核心競爭力具備長期性與可持續成長性。

3基于核心競爭力的企業財務管理創新

財務管理工作是所有管理工作開展的基礎，其具有與其他管理工作不同的性質，主要特征為財務管理的涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等。單從財務管理表面意義而言，其管理對象為企業資金運動的全過程，因此，可以說財務管理是一個動態的管理模式。資金作為企業的命脈，其良性周轉與有效循環直接關系著企業投資項目甚至企業自身的成敗興亡，財務管理作為企業有效管理資金的工具，其重要作用不言而喻。企業核心競爭力的形成與發展過程中，均離不開財務管理的全程參與及支持，在現代企業中，財務管理作為企業管理的核心，其戰略目標的實現對企業長期穩定發展具有十分重要的作用，也是企業核心競爭力持續發展的有效保障。在財務管理提升企業核心競爭力的創新模式方面，應從制度創新與方法創新兩個方面進行。

3.1制度創新

制度創新幾乎涵蓋了財務管理的所有方面，其具體表現有以下幾方面：首先，建立健全會計信息統計，全面實施會計電算化管理。會計電算化的高效與迅速管理，使得企業財務信息能夠以最快速度表現出來，并能夠及時發現問題，提出相應的預防措施，使會計信息能夠更好、更準確地為企業服務。其缺陷是電子化數據易修改、易丟失，要徹底地解決這一問題，就要從提高財務管理人員綜合素質與提升財務硬件設施方面著手，并建立分級授權管理制度。同時實施網絡版財務報表，在提升財務報表準確性的同時，大力提高財務管理的及時性。會計信息統計的現代化，對企業的核心競爭力有極大影響。通過及時準確的財務數據，使企業決策層能夠清晰、直觀地看到所實施核心競爭力戰略的實施進度及市場反饋，方便決策層做出適當調整，使企業核心競爭力的打造有更為順暢的渠道，同時也保障企業核心競爭力長期發展。其次，實施全面預算管理制度。在依據準確財務數據、企業自身發展狀況、外部經濟環境等多方面因素的前提下，對現在和以后可能會出現的情況加以綜合分析，編制科學合理的財務預算。預算管理制度的全面實行，使企業面對風險的時候有較強的抵抗能力，并能及時、有效地規避風險。風險管理對于企業核心競爭力的打造而言，具有十分重要的意義。企業核心競爭力的打造就是創新過程，創新過程伴隨著許多未知風險，全面預算基礎上的風險管理能將這種創新風險降到最低，其最終目的是確保企業核心競爭力的實現。

3.2方法創新

方法創新主要包括費用指標分解、建立資金管理體制、有效財務分析等幾方面。首先，費用指標分解。簡言之，費用指標分解就是費用控制的細化，將費用指標由總體到部門，再由部門到個人，這樣費用控制可以直接由原先的總體計算到現在的追溯源頭。在企業核心競爭力戰略實施過程中，詳盡的費用分解使得資金的使用效率更高，也會使核心競爭力的實施能夠落實到每個細節。其次，建立資金管理體制。財務管理的表面意思就是對資金的有效管理，資金作為企業生存的命脈，企業的所有管理活動與資金息息相關。因此，適合企業發展的資金管理體制，會成為支撐企業長期發展的力量源泉。資金管理體制建立的根本原則是適度與安全。在這種理念下建立完善的資金管理制度，確保企業在各個發展周期中的平穩發展。企業核心競爭力作為企業可持續發展的戰略要求，在資金管理中，要適當加大對核心競爭力的資金投入，使企業具備長期發展的可能。最后，有效財務分析。要把財務分析貫穿到企業所有財務活動的始終，事前分析可以有效規避風險，事中分析可以矯正錯誤方向，事后分析可以總結成敗經驗。在企業核心競爭力的打造與持續發展方面，有效的財務分析顯得尤為重要。核心競爭力作為企業屹立于激烈競爭中不敗的有力武器，其財務分析要更加全面與具備戰略高度。

4結語

綜上所述，企業核心競爭力的產生與發展壯大是一個長期過程，其跟企業財務管理關系密切。財務管理作為企業管理中的核心要素，戰略性管理是企業核心競爭力打造成敗的關鍵，也是影響企業核心競爭力長期發展的雙刃劍。在新經濟模式下，面對復雜的競爭環境，財務管理要從制度、方法等深層次創新，做到適應于推動企業核心競爭力的持久化，為提升企業競爭力做出最大貢獻。

作者:王永紅 單位:青海大學計財處

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篇10

關鍵詞：人力資源；創新；制度；激勵機制；考核

Abstract: the modern enterprise development changes with each passing day, in order to meet the need of production and business operation activities of the enterprise growing, as the enterprise operators and managers is necessary to make the enterprise management level to a new level of enterprise management cannot leave the human resources management, human resources as the first resource of the enterprise has to play its proper role, to achieve the long-term development of the enterprise, to gain a foothold in the fierce market competition, first, must be a clear understanding of human resources issues, and in this understanding to scientific and effective human resource management. At first, this paper analyzes the important role for enterprise human resources management, then summarizes the current status of enterprise human resources management, the final details from six aspects discusses the innovation mode of enterprise human resource management.

Keywords: human resources; Innovation; System; Incentive mechanism; Assessment of

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

一、人力資源管理對于企業的重要作用

在當今世界中，企業最重要的資源就是人才。在當前的形勢下，只有充分的提高人力資源開發和管理水平，才能適應當前形勢的發展，提高競爭力，使企業獲得可持續發展的道路。人力資源管理的好壞將直接關系到企業的生存和發展，通過合理的管理，企業可以實現人力資源的高效、快速。在采用一定的措施中，可以充分的調動著企業中員工的工作積極性和主觀能動性，可以最大程度的發揮著員工的潛力。同時通過人力資源的管理，可以盡最大力量來為企業招攬各種各樣的人才，提高企業員工的知識文化層次結構，并實現求得人才，合理使用人才和科學的管理和開發人才，這樣才能提高企業的市場競爭力，促進企業的發展。

二、企業人力資源管理的現狀

（一）管理制度不完善

當前多數企業還沒有分離出獨立的人力資源管理部門，人才的招聘與績效的考評大權都由總經理一人獨攬，這樣一方面不僅會影響到其他部門的工作，另一方面也降低了在人力資源管理崗位上的員工們對工作的積極性和工作的獨立性；并且，公司的人事管理多限定在人員招聘、員工選拔、績效考評、工資發放、獎酬制度、檔案保管等的管理階段，僅僅以“事”為核心，并沒有真正認識到人力資源的可開發性，也沒有從企業戰略決策的高度來認識。

（二）人才流失嚴重

目前我國企業人員流動頻繁給公司帶來了許多困難。企業發展缺乏后勁，導致人才流失現象加劇，進而又會反過來影響企業的發展，從而釀成了惡性循環。因此，企業如何留得住人才關乎到他們為公司增加經濟效益所作出的貢獻及公司的發展前途。

（三）缺乏有效人才激勵機制

人力資源與其他資源的不同之處在于它需要一定的、合理的激勵才能激發其效用。但很多企業忽視了這一點，導致的結果是人才的流失與人員的不斷流動。在企業所制定的激勵機制中，獎懲制度是影響員工積極性與主動性、創造性的主因。如果企業不能科學設計合理的薪酬結構就會使員工的績效出現脫節情況，員工的積極性、創造性、主動性將會受到很大傷害，企業的生機與活力就會不斷喪失。

（四）企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位

在我國的許多企業中，不能很好地營造良性的企業員工競爭機制與氛圍，從而使得員工在企業中要么消極怠工、偷奸耍滑，要么利用各種不正當競爭迎合企業領導以獲升遷。在員工考核中，很多企業過多的注重個人政治素質的考核（這種情況在國有企業中表現尤為突出），往往對員工經營和技術方面的素質要求不能適應企業發展與市場變化的需要。此外，在企業人力資源管理的監督中，普遍的表現為缺乏科學有效的監督機制和體系，不能收到應有的監督效果。這些情況的存在也制約著企業人力資源管理的順利有效進行。

三、企業人力資源管理的創新模式

（一）人力資源管理觀念的創新

對人力資源管理的重要性有了足夠的認識，企業才能真正的采取發展人力資源管理的有效措施。企業要認識到“人”是企業活動的主體“，人”的能力決定了企業的能力“，人”的發展決定了企業的發展。企業要站在可持續發展的高度上，將人力資源管理提升到與產品研發、市場銷售同等重要的地位，并對人力資源進行開發，使知識型產業成為新的經濟增長點。同時，要注重人力資源管理是建立一個“整體增長”型的組織，重視發揮人的主觀能動性。人力資源管理部門要直接參與公司決策的制定，并根據公司的戰略目標合理進行人力調動。

（二）管理方法創新

科學合理的用人機制

企業中招聘人才，是為了發揮人才的最大作用，更好的為企業服務，從而提高企業的競爭力水平，促進企業的發展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結合本企業的環境和發展來制定一個行之有效的人力發展規劃，并且隨著企業環境和發展規劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進行完整的培訓計劃也是比不可少的。科學合理有效的用人機制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻。

溝通方式的創新

企業在發展的過程中，高效的溝通是十分必要的。隨著技術機技術的快速發展，以及電話、電腦、電視等的普及，現代的溝通已經由過去的只是一方說另一方聽的單向通道轉化為雙方互動的形勢發展，充分利用各種現代化的設施來多渠道的溝通交流，一方面可以團結員工，凝聚員工，另一方面可以時刻了解員工的困難及熱點事情，進行有針對性的幫助其解決困難。

（三）績效考核創新

績效考核是企業人力資源管理中一個重要組成部分，績效考核的公開公正以及實效性對激發員工的工作積極性有很大的幫助，但是很多企業績效考核中員工的參與度較低，影響了員工的積極性。

要對績效考核進行創新首先就需要對績效考核的內容創新，不僅要考核員工的工作業績，而且對員工的工作態度等都應該有涉及。

其次，要制定量化的考核指標，企業在設置績效考核指標的時候要考慮到企業的實際需要，針對企業的生產經營制定合理的指標，并且盡量保證績效考核指標的量化，從而減少人為因素的影響，保證績效考核工作的公正性。

最后，在制定績效考核標準的過程中考核人員與被考核人員之間要相互溝通，確保績效考核指標的科學性。

另外，在績效考核中還需要注意績效考核的評價，幫助員工認識自己的不足，從而改正。

（四）組織創新

隨著信息時代的到來，市場中的信息瞬息萬變，企業在市場中面臨的環境越來越復雜，企業的競爭壓力也越來越大，傳統的組織模式已經不能適應當前企業的發展需要，要對人力資源管理組織進行相應的創新。傳統的企業管理組織機構是金字塔式的組織結構，在這種組織結構中，人員過于龐大，而且企業上下層之間信息溝通存在障礙。知識經濟時代，要對企業的人力資源管理機構進行創新就是要發展扁平化的組織機構，在管理中加強了雙方之間的溝通，提高了人力資源管理效率，對企業信息的管理和利用也是有非常重要的作用，對于促進企業實力的增強有非常重要的影響。

（五）管理手段創新

信息技術在當今時代得到了廣泛的應用，所以在企業的人力資源管理中我們也應該使用先進的技術。建立企業人力資源管理系統，實現人力資源管理的自動化和集中化，在企業中建立相應的溝通平臺，為企業全體人員之間的溝通提供條件，從而了解人力資源管理中存在的問題。另外，企業在人力資源管理中也可以利用網站加強與人才網站等的聯系，實現電子化的人才資源交易，為企業的發展打下堅持的物質基礎。

（六）人力資源管理部門的創新

人力資源管理部門是一個企業中十分重要的部門，是不可或缺的。隨著經濟的發展和社會的進步，人力資源部門的工作效率也需要得到極大的提高，這就為人力資源部門提出了更高的要求，需要聘用知識結構結構層次比較高和知識面比較廣泛的人員，并且要求其具有很強的創新意識和創新能力，這樣才能更好的在此崗位上工作，更好的為企業網絡人才，這樣才能適應當前社會的發展。因此，在當今的信息時代，企業人力資源管理部門自身的工作也要不斷加以創新。

結語

綜上，在企業發展過程中，人力資源管理變得越來越重要。這也就要求企業通過各種途徑和方法來努力實現企業人力資源的科學有效的管理。因此，企業的管理者、決策者必須把人力資源工作擺在首位，高度重視人力資源的開發、利用和管理，為企業的長效可持續發展創造一個寬松良好的人力資源環境。

參考文獻

[1]蔡立科.企業人力資源管理的創新研究[J].中國商貿，2011.9.