導語：如何才能寫好一篇外包合同管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.1 物流外包合同

物流外包合同是一份由交易各方達成的具有法律效力的文件。其中第三方物流服務提供商承諾在一定的條件（如數量、質量、價格、送達時間、采購時間等）下向物流服務需求方（通常理解為制造和銷售企業）提供物流服務，而物流服務需求方根據合同的規定（包括合同的激勵因素和懲罰因素）向第三方物流服務提供商支付一定數量的報酬或其他商品或服務。物流業務涉及運輸、儲存、包裝、裝卸搬運、訂單處理、生產計劃、采購、客戶服務、配送等活動。根據外包的業務范圍，可以簽訂一份主合同，再分別簽訂具體的子合同，，形成一個合同體系[1]。HP、IBM等跨國企業在外包物流時，至少會要求物流服務提供商與其簽署兩份文件：一般條款和工作范圍。一般性條款規定一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等；工作范圍則對服務細節進行具體描述，如運輸方式、交貨期限、倉儲方式、考核標準等。

1.2 物流外包合同風險

企業物流外包的目的是建立企業與第三方物流公司的戰略同盟關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤更大，可以說這是一種1+1>2的對策[2]。但是，如果合同不完善，不能通過合同來明確雙方的權力、義務，那么，就無法有效地約束當事雙方的行為，結果雙方都會為單方面追求自己的利益而損害對方的利益。例如第三方物流企業以自己為中心而不是以客戶為中心來處理每一個環節；第三方物流公司不按客戶要求來完成物流業務；為了大客戶的業務而放棄小客戶的業務或推掉小客戶的業務；泄露對方的商業信息等。合同不完善最周會導致物流外包的失敗。Barthelemy（2003）調查分析了近百家企業外包案例后，發現有近69%的企業物流外包失敗的原因歸咎于合同管理不當[3]。根據中國企業家調查系統的調查顯示，2001年實施物流外包的企業92%遇到合同糾紛，其中20%的企業遭受到合同糾紛5起以上。

2.物流外包工程的合同風險分析

2.1 社會環境風險因素

從社會環境的角度看，物流外包工程風險可以分為政治風險、經濟風險、不可抗力風險[4]。經濟風險主要是指經濟社會中出現的物價非正常上漲的風險、金融風險；政治風險主要是指地方保護主義、行業保護主義、異域歧視政策、差別政策所帶來的風險；不可抗力和自然環境風險是指施工建設過程中出現的非正常不可預見、不可抗衡的自然災害（地震、臺風、洪水等）。這些風險都會導致不能按照合同條款來執行。

2.2 信用機制不完善，合同信息泄露

企業在將物流業務外包的同時，也不得不將公司經營的相關信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只為一家企業提供物流外包服務，在掌握了眾多客戶的信息資源后，物流公司有可能會把有價值的信息透露給企業的競爭對手，企業商業機密的喪失會使企業在市場競爭中失掉先機，給企業的經營帶來巨大風險。例如，企業在與物流公司簽訂外包合同時，必須告訴對方本年度的銷售額，另外也要向對方提供需要送貨的客戶信息如客戶名稱、送貨地址、聯系人、聯系方式等。這些商業機密一旦被不良物流服務商賣給競爭對手，則客戶可能被挖走，或者企業被迫要降價或采取其他的方法才能留住客戶。而第三方物流企業在違約后并沒有受到任何懲罰，也沒有相關信用檔案。違約的低成本導致很多中小物流企業服務意識薄弱，在簽約前做出很多空頭支票，一個地方的客戶騙過來了，換個地方照樣開業，又用同樣的手段對付新客戶。

2.3 合同管理人員的素質

合同管理人員素質是導致合同管理風險的重要因素，主要涉及人員的知識結構、能力水平等因素。知識結構因素是合同管理人員由于知識結構單一或對經濟社會變化的敏銳性不想，缺乏對國際國內經濟環境變化、政策和法律法規等的準確分析、預測，造成合同在簽訂和履行過程中存在一定風險。能力水平因素是合同管理人員未能發現合同中條款不合理的風險；發現問題，但未提出合理性改進意見的風險；起草合同人員未采納合同審核人員提出的合理化建議的風險等，致使合理管理過程中的存在風險。

2.4 合同管理過程風險

企業在合同管理的每一個過程中都存在風險。但常見的合同風險因素主要有合同審核風險、合同的正式簽署風險、合同履行風險、合同糾紛處理不當風險。

2.4.1 合同審核風險是在合同審核過程中沒有風險或糾正合同不當內容和條款的風險。這種風險主要表現為：合同審核人員因專業素質或工作態度的原因未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。

2.4.2 合同正式簽署風險是指正式簽署合同過程中存在不當行為的風險。這種風險主要表現為：合同文本不合理，超越權限簽訂合同等。合同條款不合理主要表現在合同條款存在不合理、不完整、不嚴密；合同違反法律法規等方面。

2.4.3 合同履行過程中風險是指合同履行過程中存在的風險。這種風險主要表現為違約風險，即本企業或對方沒有恰當地履行合同中約定的義務。

2.4.4 合同糾紛處理不當的風險是指在處理合同糾紛過程存在不當行為的風險。這種風險主要包括：物流服務購買方及供應方未及時向相關領導報告合同糾紛和擬采取的對策；未及時采取有效措施防止糾紛的擴大和發展；未與對方有效協商合同糾紛解決辦法，或合同糾紛解決辦法未得到授權批準；未收集充分的對方違約行為的證據，導致本企業在糾正處理過程中處于舉證不力的低位；未按照合同約定追究對方的違約的責任等。

3.合同風險的防范管理

3.1 完善物流外包合同條款，明確分工，同時建立激勵機制

企業可以與物流服務商簽訂兩份協議，一份為一般性條款，規定一些非操作性的法律問題，如保險、保密、賠償、不可抗力、解約等法律問題的內容；另一份為工作范圍，盡可能明確具體內容，可操作性要強，避免產生歧義的條款，內容要明確具體，合同中明確合同終止條款。如果協議中缺乏終止條款，雙方合作關系在應該終止或變更時，無疑會為是否終止合作關系產生一系列的糾紛。

物流外包合作是基于分工基礎上的合作，因而要求物流服務供應方和購買方和磋商合同時，必須對合作中各自的責任在合同中進行明確分工。從總的責任分工來說，物流服務購買方在程序和系統的設計方面起領導作用，而物流服務供應方則在執行這些活動時起領導作用。具體執行物流合作方案是，必須在明確合作各方的工作任務的基礎上，根據合作目標制定完成各項任務的規則和要求，并按照供應商的績效評估指標（質量考評指標，供應考評指標、經濟考評指標、合作與服務指標）對工作績效進行適時評估。當合作中出現問題時，就可以及時進行協商改進，避免事態的惡化和造成嚴重損失，從而防范合作風險。

同時，合同要建立激勵機制，建立專門的合同管理部門，設計完善的合同條款。也可以聘請專家參與談判，建立合同跟蹤管理制度，在合同執行前，執行的過程中及執行后對其進行跟蹤，保持信息的順暢。另外，簽訂合同需要雙方反復的磋商，直到取得一致的意見，合同才告成立。所以待合同的主要條款確定后，雙方可以選擇先草簽合同，等其他次要條款確定后，再正式簽訂合同。也可以選擇在簽訂合同前先進行合同的試運作，時間長短根據合作業務的復雜程度而定，讓服務商對企業的物流業務有一個了解熟悉的過程，然后再切換到正式合同來運行。

3.2 建立健全信用評價體系

建立健全信用評價體系是使合同雙方增強互信、加強合作、確保合同簽訂和履行順利進行的平臺。為此，應建立并完善分級信用等級制度，對合同當事人的組織機構、經營現狀、財務狀況等情況進行信用評價，劃分等級，建立合同對象的商業信用檔案等，并納入日常動態管理。在合同簽訂和履行的過程中，對于信用良好的單位可給予優先考慮，反之，則從嚴管理。

3.3 設置專門的合同管理機構及人員

物流服務購買方和供應方都應建立一支包括經營管理人員、合同管理人員、業務管理人員、法律顧問等在內的專業團隊人員，負責合同的訂立、簽訂、實施、控制。建立專門的合同管理機構可以一定程度保障物流外包合同管理的連續性和一致性。因為每一位新人員參與外包合同管理都要經過一定的磨合期才能順利開展工作，會破壞整個物流外包管理流程的連續性，專職的合同管理機構和隊伍有利于企業快速積累物流外包管理經驗，不利于企業積累物流外包合同管理方面的經驗和技巧。

物流外包合同涉及物流服務需求方及供應方、服務需求企業的客戶、銷售市場中的顧客，涉及物流活動中的運輸、倉儲、包裝、加工、信息處理、配送、驗收等各環節，過程長、環節多，因此要求合同管理人員必須有愛崗敬業、有較高的專業素質水平，具備一定的合同談判技巧和心里素質，熟悉業務，掌握合同的有關知識，熟練掌握與合同簽訂、管理相關的法律法規。

3.4 建立健全合同管理體系

合同流程管理一般是由合同調研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉讓、終止、存檔的等環節構成。明確合同流程管理各個環節的責任主體、目標任務和工作措施，確保每個環節有制度、有落實是合同管理的重要內容。實施對合同的全過程監督，就要在合同的準備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理結算，制定專人進行監督，開展綜合評價，以確保簽約合同主體合法，內容合法、合同表示真實、條款完備、表示規范、簽訂手續和形式完備，能有效防范于控制合同管理風險，實現合同流程管理的制度化、規范化、標準化。

3.5 建立健全信息化管理體系

企業與第三方物流服務商的合作是一個長期的過程，需要雙方經常進行信息交流，通過溝通及時發現并解決問題，這就要求建立健全信息化管理體系。信息化管理體系可以通過互聯網或單位內部局域網實現各單位的互聯互通，實現數據的實時更新，全面掌握合同管理的全過程。信息化管理體系的推廣實施，在一定程度上能夠解決執行力差、管理人為因素大的問題，能夠有效實現過程管理控制，適時反映合同管理狀況，最終達到對合同管理過程加以控制的目的。

4.結語

物流外包合同是物流外包管理中的重要，也是防范物流外包風險的主要杠桿。物流外包合同管理是物流外包管理的主要內容，它貫穿于整個物流外包過程，物流外包中的成本控制、風險控制、服務質量控制都可以通過合同管理來完成。物流外包合同管理的目的是充分體現物流需求企業對物流服務的要求，并使物流服務外包商能完全理解這些要求，從而能幫助企業對貨物、服務及相關信息進行有效率與有效益的流動和存儲的計劃、實施與控制，提高企業客戶的滿意度。加強物流外包合同管理，規范并完善物流合同，實時監督物流外包合同的實施，能有效控制物流外包項目的質量、交貨期、成本，規避風險，減少糾紛，保證按期、按量、按質地完成物流任務。

參考文獻

[1]懷勁柔，崔南方.企業物流外包戰略中的合同管理問題研究[J].物流技術，2006（1）：：5-7.

[2]戴艷玲.物流外包風險防范探析[J].經濟師，2010（3）.

[3]Barthelemy，J.The Seven Deadly Sins of Outsoucing[J].Academy of Management Executive，2003，17（2）.

[4]敬春菊.物流地產項目的風險管理研究[J].物流工程與管理，2011（33）.

篇2

【關鍵詞】外傷性瞳孔強直 畏光 瞳孔成形術 虹膜修補術

【Abstract】Objective: To discuss the surgical skills of iris repair and to observe the effect of coreoplasty on the postoperative vision acuity.Methods 8 patients of ocular trauma were studied. We designed a purse string suture to treat the traumatic mydriasis through the cornea. Every patient’s naked vision and the best correct vision were examined preoperatively and postoperatively. The pictures of pupil’s were taken， and the diameters of the pupils were calculated. Results The postoperative acuity were 0.83±0.22， and it was different from the preoperative vision of 0.65±0.31 (t=4.15；P=0.01). Meanwhile， the photophobia was decreased after surgery. Conclusion The purse string suture is a feasible and efficacious way to treat the traumatic mydriasis.

【Key words】　ocular contusion pupil abnormality iris injury traumatic mydriasis vision acuity coreoplasty iris repair

在眼鈍挫傷中外傷性瞳孔強直很常見，但是目前還沒有很好的治療方法。虹膜的功能相當于相機的光圈，調節光線進入眼內的通量，提高眼底物象在視網膜的清晰度。當瞳孔括約肌的功能受到損傷時，其調節光線的功能喪失，患者畏光感明顯。虹膜修補和瞳孔成形術，早在1975年國外就有動物實驗的報道[1]，此后進入臨床；90年代我國開始報道。我院在2009年開始開展虹膜修補，并探索了經角膜荷包縫合治療外傷性瞳孔強直的新的手術方法，輔助以臨床護理，療效良好，現介紹如下：

1 資料與方法

1.1 患者資料 從2009年5月到2011年2月，共收集門診外傷性瞳孔強直8例，其中正常透明晶狀體2例，外傷性白內障5例，外傷障中2例為輕度晶狀體半脫位，1例為嚴重的晶狀體脫垂在玻璃體腔中。所有患者中，眼壓術前升高者4例，程度中等

1.2 術前術后的檢查：裸眼視力，最佳矯正視力和眼前節照相。采用國內標準視力表，視力數值為0.1-1.0范圍。

1.3 手術方法

經角膜的外傷性瞳孔強直的荷包縫合法：適應癥為外傷性瞳孔強直。方法 在角膜上，作3個穿刺孔，1mm徑線。先后經3個穿刺孔，使用Alcon公司PC-9帶線縫針，連續縫合瞳孔緣的虹膜，在穿刺孔緣打結，然后將線結送回前房。

1.4 癥狀觀察：詢問患者室內外的畏光癥狀，并給予記錄。

1.5 統計學方法 視力，瞳孔直徑和畏光感評分均采用均數±標準差的形式表示，用SPSS13.0統計軟件進行數據處理，數據自身比較采用配對t檢驗(Paired samples T Test)。

2 結果

2.1 手術前后的視力變化：患者手術前后的裸眼和最佳矯正視力見表1。瞳孔縮小后，患者的裸眼視力和矯正視力均略有提高。

表1 虹膜修補患者手術前后的視力對比研究

注 采用配對t檢驗 n=8

2.2 手術前后畏光感的變化：患者瞳孔縮小后，畏光感明顯減輕，可以去除墨鏡正常生活和工作，但室外強光下仍有少許畏光。

轉貼于

3 護理

3.1 心理護理 眼外傷患者多為意外受傷一時難于接受，同時擔心影響視力，因此會產生不同程度的焦慮、緊張情緒，患者入院后應做好心理疏導，關心理解患者，介紹疾病相關知識及先進的技術及設備，講解手術相關知識，幫助患者正確地認識疾病及預后，提供優質、人性化的護理減輕患者的不良情緒，增強戰勝疾病的信心。患者通常先行白內障摘除聯合人工晶狀體植入術，2-3天后行虹膜成形術。由于手術通常為局麻下手術，患眼有較好的視力，而術中PC-9的長針會反復在角膜上穿行，患者的恐懼心理會較為明顯，因此術前的心理疏導很重要。尤其是透明晶狀體的患者，盡管患者眼球在局麻后不會轉動，但是患者頭部也必須保持不動，并且不能有咳嗽等情況出現，否則有醫源性白內障的可能。

3.2 術前處理：術前給予匹魯卡品縮瞳處理，便于術中縫合；同時給予鎮靜藥，減輕患者的焦慮感和術中的恐懼感。

3.3 預防感染 加強局部用藥，嚴格無菌操作，指導用眼衛生，遵醫囑予以抗炎對癥治療。

3.4 加強病情觀察 觀察患者生命體征及眼部癥狀體征，及時了解患者視力改善、畏光感、疼痛、瞳孔大小及眼壓等病情變化，協助醫生做好術后檢查、治療，觀察用藥后效果及反應。

3.5 飲食指導 指導患者合理飲食，加強營養，進食清淡易消化、富含維生素的飲食，保持大便通暢。

4 討論

4.1 虹膜修補對視功能恢復的作用：首先是提高了視覺質量---由于虹膜相當于相機的光圈，瞳孔的荷包縫合就相當于縮小了光圈，增加了眼的景深，減少了球差，視物會更清晰，同時去除畏光感。雖然修補后的瞳孔沒有調節能力，但是患者在室外不會有過于強烈的畏光的感覺，可以增加患者的視覺舒適度，提高生活質量。

4.2 術中注意事項：經角膜荷包縫合難度最大的是有晶狀體眼的虹膜修補術，中要注意保護晶狀體，防止醫源性白內障的出現。主要的措施是，粘彈劑注入睫狀溝，將虹膜抬高遠離晶狀體前囊膜；術中夾持縫針要小心，不能松脫，否則會劃傷晶狀體前囊膜。術前的心理護理也很重要，通常和患者很好的溝通和交流后，我們能得到患者更好的配合，增加手術的安全性。

4.3 外傷性瞳孔強直的修補方法 郭世宏[2]提出將瞳孔上下部分別橫貫縫合一針，將瞳孔縫合成長橢圓形，由于上下瞼有眼瞼遮擋，有滿意效果。國外有人提出縮瞳劑用于外傷性瞳孔強直的治療[3]，我們臨床試用后發現，患者使用后會抱怨眼痛、頭痛，并伴有一過性近視的改變，我們認為縮瞳藥還不能代替手術。

總之，經角膜荷包縫合作為一種新的手術方式，我們正在探索它的醫療和護理經驗，美中不足的是這種手術方式會對今后的眼底檢查有所限制。但是它可以明確的減輕患者的畏光感，能夠提高患者的生活質量，是解決此類疾病的一個良好選擇。

參 考 文 獻

[1] Luntz MH， Kaufmann JC， Spiller M. Sutures and iris wound-healing in the baboon. Adv Ophthalmol， 1975， 30: 171-184.

篇3

一、設計及分析物流效率影響因素調研問卷

在問卷設計上主要有以下三個步驟：第一，檢索萬方、中國期刊網、百度百科等相關文獻，并走入紹興一些學校、圖書館訪談，根據調研結果，作出問卷初稿；第二，將問卷進行嘗試性調研，根據結果對問卷進行修改，減少問卷中易產生歧義的測量題項：第三，進行問卷的預調研。在正式問卷調研之前，選取了紹興市學校。圖書館以及物流從業人員等人進行了問卷的預測試。為了研究的方便，本文的測量量表不設置負向分數，從“非常不符合”到“非常符合”分數依次從l遞增到7，得分越低表示越傾向于不同意測量題目的描述，即表示這些問題存在于學校物流外包過程之中。

設計問卷主要由兩部分構成，第一部分是對被試者基本信息的收集，包括被試者的工作單位、崗位名稱、在崗位上的工作年限、以及所在行業四個問題，第二部分是問卷主體部分，主要由外包合同、信息溝通、外包控制、物流協作能力、物流效率五個分量。

外包合同變量統計：包括A1：外包合同的各項條款措辭明確、語義清晰是否毫不影響第二方對本學校及物流需求信息的準確把握；A2：外包合同條款完善、對不確定情況和合同執行標準是否考慮周全，非常有利于對第二方運作績效的考核；A3：合同條款的精準嚴密，非常是否有利于進行合同執行情況的評價和分析；A4：對外包中物流運作信息的交流和溝通，合同中是否有明確的規定；A5：學校合同管理制度健全，是否使合同的簽訂、履行、考核各個環節都處于可控狀態；A6：學校合同管理人員是否非常專業，能夠及時掌握合同的執行信息并進行相應處理。

信息溝通：包括B1：學校有相應的物流信息平臺來進行物流信息的溝通；B2：為實現信息共享，學校和第二方的物流信息網絡平臺實現對接；B3：學校會將近期內的物流需求告知第二方，以方便其進行物流作業的協調；B4：學校可以隨時了解最近一段時間內第二方的物流業務情況，以調整自己的物流需求；B5：由雙方對物流需求和物流服務能力的隨時溝通，優化學校的物流外包運作。

外包控制變量統計：包括：C1保證外包物流服務的質量，學校對第二方物流作業的全過程進行監督；C2：為了及時獲取物流運作信息，學校對第三方物流作業的全過程進行監督；C3：學校有相應的績效考核體系來對第二方物流作業活動的執行情況進行評價和分析；C4：通過對外包合同執行情況的考核，學校督促第二方進行作業偏差的糾正和方案的調整。

物流協作能力變量統計：包括：D1學校配合合第二方的物流遠作，會主動幫助第二方了解學校的物流需求情況；D2：第二方非常配合學校的物流需求，在任何情況下都能夠滿足學校物流需求；D3：學校將部分客戶信息（如需求量、名稱等）與第二方共享，從而實現突況的高效補貨和對客戶需求的快速反應；D4：第二方與學校共享相關物流運作信息，以實現學校物流需求和第三方服務能力的協調；D5：學校和第二方已經實現了同步化物流運作，不存在物流需求和供應的不協調；D6：學校物流流樣的優化、物流效率的提高主要得益；D7：每次物流運作方案都是學校和第二方共同制定。

物流效率變量統計：包括：E1：與自營相比，采用第二方減少了總的運輸成本、庫存成本的支出；E2與自營相比，采取第二方保證了貨物配送時間；E3：與自營相比，采用第二方貨物的配送質鼙得劍保證；E4：與自營相比，采用第二方提高了對突況發貨物配送的處理能力。

二、圖書采購物流優化方案

利用SPSS分析軟件，分析各因素對物流效率影響序列及程度，提高物流效率。具體包括：（1）提高圖書采購物流外包合同設計的專業性，包括外包合同語義清晰度、外包合同條款嚴密性、外包合同內容全面性。（2）設置學校和第三方物流之間的信息溝通平臺，實現已有信息技術的有效利用、實現物流信息的雙向溝通，提高溝通效率。（3）加強外包控制實行全過程的作業監督，進一步細化第三方物流公司績效考核。（4）提高企業和第三方之間的物流協作能力應該努力實現雙方的物流同步化和物流運作方案的共同制定，實現學校與物流公司共同制定方案，提高效率。

三、小結

利用SPSS分析軟件，從外包合同、信息溝通、外包控制、物流協作能力、物流效率五個分量全面考察第三方物流效率，明確各因素對物流效率影響序列及程度。實際應用可為大中專院校教材采購、物流配送的成本控制、精確度及時間效率等提供技術保證。

篇4

火力發電企業設備日常維護外包有利于降低設備維護成本、獲得專業化技術服務、精簡設備維護機構和人員。

（一）降低設備維護成本

設備日常維護承包商擁有大量設備維修維護經驗豐富的專業維修技術人員，擁有比企業更加有效、更加實用的技術和知識，可以降低企業設備維護檢測儀器設備等固定資產投資、設備維護技術研究開發費用和人員培訓等費用，從而降低設備維護成本。

（二）獲得專業化技術服務

設備日常維護承包商擁有優秀的專家人才和專業化維護隊伍，對于自己服務的領域比較擅長，可以解決企業內部維護人員維護技能、知識等方面的欠缺，能夠為企業提供專業化技術服務。

（三）精簡設備維護機構和人員

設備日常維護外包后，企業內部設備維護人員得到減少、設備維護機構得到精簡、設備維護流程得到簡化，設備日常維護更加及時、有效。

但是，設備日常維護外包雙方之間基于“委托-”關系，由于信息的不對稱，火力發電企業設備日常維護外包過程中存在一定的風險，需要對風險進行全面、深入分析。

二、設備日常維護外包中的“委托-”關系及風險分析

“委托-”關系是非對稱信息的交易關系，占有私有信息的一方為方，缺乏私有信息的一方為委托方。只要當事人各方在擁有的信息中處于非均衡狀態，就存在著“委托-”關系。

根據信息經濟學原理，火力發電企業設備日常維護外包體現的“委托-”關系中，火力發電企業盡管可以通過承包商的承諾、市場調查等形式對承包商進行了解，但是在外包實施之前無法對承包商服務的質量、效果進行客觀評價。由于信息不對稱，設備日常維護外包業務中，火力發電企業是委托方，承包商是方。

（一）承包商逆向選擇

一般來說，承包商比火力發電企業更加了解自己真實的服務水平和質量。為了能夠簽訂對自己有利的合同，承包商往往會對自身真實信息進行掩蔽，在能提供的服務質量低于合同要求的情況下，向火力發電企業發出其能夠完成外包合同的市場信號，誘使火力發電企業作出錯誤選擇。

（二）承包商道德風險

在設備日常維護過程中，承包商會根據自己的私有信息，出于自身利益最大化考慮，可能采取臨時工代替熟練工、以換代修等不利于火力發電企業的行為，從而導致道德風險。

在設備日常維護外包過程中，承包商違反了合同，如果不被發現，付出較小的代價就可能獲得較高的收益；如果被發現，就會付出一定的罰金以及形象受損等代價。火力發電企業如果實施嚴格的監督，就能一定程度的及時發現承包商違反合同情況，保證設備維護質量；如果不實施監督，承包商違反合同的概率就會增大，火力發電企業發生設備故障、經濟損失的可能性就越大。一般來說，火力發電企業監督的力度越大，監督的成本就越高。

三、降低設備日常維護風險的措施

（一）細化合同管理，降低監督成本

為降低承包商違反合同的概率，有效控制和降低設備日常維護外包風險，火力發電企業應細化合同管理，降低監督成本：

簽訂內容全面、要求清晰、職責明確的外包合同。火力發電企業應與承包商簽訂內容全面、要求清晰、職責明確的外包合同，明確設備日常維護的技術要求、技術規范、檢修質量要求、驗收標準以及違反合同的處罰條款等，一方面可以對承包商的行為進行約束，有利于對承包商日常維護工作的監督檢查、事后評價；另一方面可以減少承包商為了獲取更大的利益而降低服務質量等的“敗德行為”，降低承包商按照合同約定提供服務的成本與實際服務成本的差值，從而降低企業監管成本。

構建、完善設備日常維護外包評價系統。火力發電企業應構建、完善設備日常維護外包評價系統，詳細記錄各承包商服務的資質、服務水平和服務質量等信息，從而為后期承包商的選擇提供數據支持，強化承包商選擇的事前分析與選擇。

（二）強化價格補償，增大違規總損失

在設備日常維護外包過程中，導致“道德風險”問題的一個重要原因就是承包商缺少激勵，無法充分發揮主觀性和能動性。火力發電企業應通過強化價格補償來增加方“敗德行為”的機會成本，增大承包商違規總損失：

向戰略性外包轉移。實施戰略性外包后，火力發電企業與承包商就建立了一種長期的戰略協作關系，增大了承包商“敗德行為”的機會成本，可一定程度的避免承包商短期行為。承包商就會更加關注長期利益，從而提供高質量的設備日常維護服務。

對承包商進行價格補償。當承包商提供了高質量的設備日常維護服務后，火力火電企業可以采取延長外包合同的時間、擴大服務范圍等激勵措施，給承包商一定的價格補償，調動承包商工作積極性和能動性，從而降低設備維護外包的風險。

（三）強化過程管控，實現動態監控與考核

火力發電企業應強化設備日常維護的動態管控，運用先進的信息技術等手段，進行設備日常維護的動態監控與考核，督促承包商每個階段、每項服務都能達到合同約定標準。在實施設備日常維護外包過程中，火力發電企業要制定詳細的設備日常維護工作計劃，將承包商年度工作目標層層分解、落實到每個月份，并依托信息技術等手段，實現動態跟蹤、監督、檢查、分析、反饋與考核。

篇5

論文摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

一、有關分承包管理模式的基本情況

(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定

3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作

1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。

2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:

2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。

2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。

3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預側

1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

篇6

(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定

3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作

1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的IS09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。

2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:

2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。

2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。

3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預側

1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

篇7

關鍵詞：水利工程　分包隊伍　管控

中圖分類號：TV1　文獻標識碼：A　文章編號：1007-3973(2011)008-033-02

劉家道口樞紐工程位于山東省臨沂市境內，是沂沭泗河洪水東調南下工程50年一遇建設標準的主要工程內容。劉家道口節制閘是劉家道口樞紐工程的主要建筑物，主要建筑物級別為1級，次要建筑物級別為3級。設計流量12000m3校核流量14000m3。為開敞式鋼筋混凝土結構。主要由閘室段、消能防沖段、上下游聯結段等組成。閘室總凈寬576m，單孔寬16.0m順水方向長27.5m。混凝土澆筑量達到23萬m3,土石方開挖量達100萬m3，土石方回填量達40萬m3。由于本工程的鋼筋安裝量、金屬結構安裝量、砼澆筑量、土石方開挖量都很大且施工復雜、要求高、工藝多，同時也為了跟國際管理模式接軌，使管理專業化，因此引進分包隊伍是很有必要的。

1　分包隊伍的選擇與合同簽訂

1.1分包隊伍的選擇

GB／T19001～2000標準中對分包商的定義為“以合同或協議形式向建筑施工企業承擔部分工程、勞務、施工機械和施工設備的租賃及操作服務、材料試驗等的單位，是標準中所稱的供方的一種”。在選擇分包隊伍的過程中，首先要審核分包隊伍的企業合法資質、與本企業和其他相關企業合作的業績、當前承擔分包服務的質量保證能力、承擔本項目特殊作業的能力考核及其他針對本項目特點的服務要求的滿足程度。劉家道口在選擇分包隊伍時主要考慮以下因素：(1)與本單位的合作經歷；(2)分包隊伍本身的信譽；(3)分包價位。通過這幾個因素可以達到便于管理、優質高效、控制成本的目的。

工程分包涉及面廣、綜合性強，難度大(常包括法律、經濟、技術、管控等多方面)，為使分包工作健康發展，施工總承包人常在設立專門工程分包管理部門的同時，制定適合本項目規章制度，以達到精細管理的目的。劉家道口項目成立了以現場項目經理負總責、各中層干部分管的管理機構，負責項目內分包工作的組織協調，同時在技術部設立專門的合同管理人員，負責項目內工程分包工作的日常工作。其次，管理部門必須熟悉工程分包的范圍、所需報告、審批程序；制定分包方資格審查、評比、選擇胡相關方法，直至分包合同的簽訂。

1.2分包合同

工程分包合同，應明確總承包方與分包方的權利與義務。應重點關注以下內容：(1)施工內容、質量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人員保證。(2)工程分包方對工程分包合同范圍內的工程質量向工程承包人負責，組織具有相應資格證書的熟練工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，應主動履行合同中規定的義務，為工程分包方創造施工條件，同時，作為工程責任主體，應依據合同強調工程分包方在施工中的連帶責任，督促工程分包方履行合同，加強合同外的工程管理，保護工程分包方應得利益。(4)由于工程實際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立工程分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。(5)合同管理人員還要建立分包合同管理檔案，對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使工程分包方發生合同以外付出，意味著工程成本的增加，承包方應及時與工程分包方協商，進行定期結算，支出所增加部分的勞動報酬。

2　分包隊伍的現場管控

2.1質量管控

劉家道口樞紐工程是水利部治淮重點工程，質量控制更是重中之重。劉家道口項目部在工程施工過程中不斷改進，主要注重以下幾方面的建設。

(1)將分包隊伍納入企業質量管理體系中。施工項目的質量管理體系組織結構直接深入分包隊伍，對分包隊伍負責的分項施工過程進行重點監控點，涉及到特殊、關鍵過程時，嚴格按照特殊、關鍵過程施工組織進行控制。堅持執行技術交底制度，對施工過程存在的質量問題及隱患及時提出問題、制定糾正、預防措施并嚴格落實，使施工質量呈螺旋上升趨勢。在每個分項施工完成后，企業主管部門要組織對分包隊伍進行再評價，依據企業制定的評價標準根據分包隊伍施工的實際情況，從工程質量、施工進度、安全、文明施工指標完成情況進行綜合評價，考核結果要力求公正，根據考核結果確定是否為本企業的合格分包隊伍，否則被淘汰。

(2)人員控制方面，由于分包隊伍的組成人員主要是民工，素質不高，在施工中如不加強管理就很可能產生許多意想不到的問題。為此，項目部與分包隊伍負責人簽訂質量目標責任書，要求將項目部的質量方針、目標灌輸到每一位分包隊伍員工。同時項目部還對分包隊伍人員進行教育、培訓、監督，技術性強的施工環節應有專業人員完成，以確保工程質量。劉家道口在這些方面作了大量的工作。首先項目部組織技術人員進行交底，混凝土振搗、鋼筋綁扎、支模板也就是三大工種人員進行培訓，特殊環節由項目部專業人員帶隊操作。除此之外項目部由質量部牽頭施行每月兩次的質量例行評比大檢查，并把檢查的結果與分包隊伍的經濟利益掛鉤。對質量好的分包隊伍獎勵，對質量上有一定缺陷的給予重處，以達到人人心中有質量的目的。

(3)材料控制方面，就是對施工所用材料進行監督和管理，劉家道口樞紐工程的主要施工材料由業主制定項目部統一購買，保證在關鍵部位出現的材料都得經由項目部檢驗。在現場施工時，對材料進行抽查，做檢驗，材料站進料和使用量每月上報，對外包隊伍的施工材料進行抽查，嚴防外包施工隊伍以次充好，把偽劣材料帶入施工現場。

2.2安全管控

安全是生產中最重要的環節，沒有安全就談不上質量更談不上進度。以人為本，在施工安全管理中，最為重要的是對施工者自身的管理，從其思想觀念上認識到安全工作的重要性，能自覺的遵守有關的規定和條例，從根源上杜絕違反安全施工要求的行為。這樣，不僅有利于現場的施工管理，更能加強施工隊伍的建設，提高從業人員的素質，使他們真正的融入工作中，最終達到安全生產的目標。

劉家道口項目部在安全上主要做了如下工作：(1)保證防護用品的質量、品種。(2)事先查明危險源，在交底會上對具體施工人員交底，宣讀安全注意事項，并下發至施工班組，使施工者做到人人心中有數、事事安全為先，同時根據施工的實際情況不斷完善安全措施，確保無遺漏，無隱患。(3)加大安全經費的投入，做好安全保證措施，配置專業的安全員跟蹤控制。(4)做好安全標示。

2.3施工管控

劉家道口項目部針對分包隊伍在施工中普遍存在的人員素質低、現場組織工作混亂的問題，在施工隊伍進入施工現場后，協助建立、健全現場管理的組織機構，組織分包隊伍學習國家和企業中現行的有關規章制度，使其施工行為符合國家的政策、法規要求，現場的工作滿足項目部要求，保證施工生產的順利進行。

其次，每周定期召開生產例會，總結上周生產完成情況，并布置下周生產任務，獎勵、處罰各分包隊伍。同時對存在的施工中的問題，共同探討、協商解決。現場由生產經理直接分管，下設施工部、作業隊具體負責施工。分包隊伍也以隊建制，以便達到與項目部的作業隊同步管理的目的。分包隊與隊之間在項目部的干預下注重信息的溝通，強調對經驗的總結和交流，提倡資源共享，避免犯同樣的錯誤。

篇8

關鍵詞：物流外包；風險；措施

所謂物流外包，是指生產或銷售企業(需方)為集中精力增強企業核心競

爭能力，而將其物流業務以合同的方式委托給專業物流公司(即第三方物流企業，3PL)運作。外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。

一、我國制造企業物流外包存在的風險

(一)企業內部組織抵制的風險

物流業務外包的不斷擴展，必將導致制造企業對現有資源和資金進行重組，影響企業的內部業務流程，需要企業的內部業務流程重組，采用的職能型結構將轉變成流程型網絡結構，垂直業務結構將轉變成水平業務結構。這個過程很可能對所有員工都產生影響，遭到企業內部員工的抵制而對企業正常的生產經營產生負面影響。

(二)物流外包管理風險

企業把物流業務外包出去，管理程序也會多出很多環節，業務運作時，很容易會發生一些突發事件。當突發事件發生在第三方物流企業環節上時，物流外包企業不一定會第一時間知道，也就無法及時的作出相應的反應，導致補救措施滯后，造成風險管理能力降低。而突發事件一旦發生都會給企業帶來不利的影響，如果不能及時提出解決方案，并快速的進行應對，就會增加企業的管理費用及其他額外的費用，使企業的成本增加。

(三)物流成本控制難度大

由于制造企業缺乏對物流成本核算的全面了解和對物流市場變動的合理預測，物流外包實施之前的財務預算分析并不能準確預測未來業務實施過程中可能發生的各種費用。

因而導致物流外包的成本很模糊，往往物流外包運作結束后會發現其成本嚴重超支，企業達不到預期的目標。物流外包企業也經常會忽略與第三方物流供應商進行談判和起草合同時所需的費用，管理物流外包時所需要的費用，以及物流外包風險一旦發生后所造成的損失。

二、制造企業規避物流外包風險的有效措施

（一）企業部門重新構建與職能劃分

企業物流外包可能會受到企業內部作業流程的制約以及員工的抵制，因此，企業內部組織結構的調整主要集中在以下幾個方面：如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等。從戰略角度看待物流業務外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關系建立一種健全的管理體系，從而實現無縫銜接，取得外包策略的成功。

轉貼于 （二）設立動態外包風險管理制度

風險管理機制的建立也是非常必要的，由于外包物流管理是多環節、多通道的一種復雜的系統，很容易發生一些突發事件。外包物流管理中，對突發風險事件的發生要有充分的準備，防患于未然。對于一些偶發但破壞性大的事件，可預先制訂應變措施，制定應對突發事件的工作流程，成立應變事件的處理小組以應對各種突發的嚴重性風險，并建立風險管理機制，避免當嚴重風險突然發生時，給企業造成不必要的損失。

（三）把握好物流業務外包的程度

物流業務是多方面的，既有基礎如運輸、倉儲，也有增值如包裝、組裝、產品退貨管理、測試和維修等，這就存在一個問題：企業到底應將哪些物流業務進行外包?是外包一部分、自我控制一部分，還是將本公司的所有物流業務全盤委托第三方物流服務供應商處理?就物流服務的種類、物流服務覆蓋的區域，雙方可以形成不同程度的物流外包，企業對此需要做出正確的決策。

（四）加強合同管理

制訂具體的、詳細的、具有可操作性的工作范圍，對服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節做出明確的規定，合同還要建立激勵機制，并配備專職的合同管理隊伍，建立合同跟蹤管理制度，合同要體現全面性、嚴格性、靈活性的原則。

（五）共同建立雙贏合作伙伴關系，增進雙方的信任

制造企業與物流服務供應商建立緊密的合作伙伴關系，是減少外包風險的重要手段，也是成功實施外包的關鍵。對于合作中出現的各種問題，采取友好協商的解決方式并達成共識。企業與物流外包商只有同時具有了合作雙贏的理念并建立起了相互信任的關系，雙方才能利用他們互補的能力配置減少交易成本，迅速適應市場變化，并創造出滿足顧客需要的產品和服務。在此基礎上，外包合作伙伴之間應創建高效的信息溝通渠道及反饋機制，及時了解外包各方的行為，加快對顧客需求的響應程度，促進合作雙方知識的交流與學習，實現外包整體的協調性、經濟性和創造性。

（六）建立利益共享、風險共擔機制

良好的物流外包關系是成功物流外包運營的決定性因素，而其本質則是合作機制：合作雙方利益共享，風險共擔，相互信任與尊重，并形成優勢互補。對于長期合作關系，企業必須考慮互利互惠。雖然沒有特別的制度約束，彼此的共識使長期合作對雙方都有利。

三、結束語

隨著第三方物流在國內外的發展與普及，越來越多的企業選擇了第三方物流企業。對企業來說，選擇第三方物流盡管有眾多好處，但也為企業帶來了相應的風險。如何降低物流外包的潛在風險，提高物流外包的收益一直是企業進行物流外包必須思考的問題。本文從物流外包的動因，風險詳細地進行分析，并提出了相應物流外包的風險規避策略，這些策略對于企業實施物流外包具有重要的意義。

參考文獻：

篇9

一、工程施工分包相關的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發包給具有相應資質及能力的企業承擔，或者將勞務作業發包給具有相應資質及能力的其他企業或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業完成的活動，工程分包需經過業主方批準。

3、勞務分包。勞務分包，又稱勞務作業分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務作業任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協調、監督、控制的活動。

二、相關法律規定

1、工程分包和勞務分包：在法律上工程分包與勞務分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業分包與專業分包統稱為工程分包；而勞務分包合同的標的物是提供勞務服務，屬于提供勞務的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質要求不同。工程分包主體要求的資質是施工總承包資質或專業施工承包資質；勞務作業分包主體要求的資質是勞務作業的資質。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經發包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規定勞務分包必須要經發包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關稅費組成)；而勞務分包合同中，發包人對價支付給分包人的是勞務報酬(由人工費、簡易機械設備費、管理費、利潤以及相關稅費組成)。

2、違法分包與非法轉包：根據分包是否違反法律的禁止性規定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設工程分包給不具有相應資質條件的單位的；

2、建設工程總承包合同中未有約定，又未經發包方的同意，承包人將其承包的部分建設工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結構的施工發包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設工程再分包的。

非法轉包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務，將其承包的工程建設任務轉讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現工程技術、質量問題，非法轉包人仍需承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉包。

合法分包與非法轉包的本質區別是：合法分包的發包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務；而非法轉包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉包，發包人均應與分包人或轉包之承包人承擔連帶法律責任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統計，在建項目工程施工分包完成產值占建筑業總產值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區分，目前在建項目已經沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務分包模式，約占項目總數的5%；有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數的20%；整體轉包模式，該模式層現逐年上升態勢，約占項目總數的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數項目部使用分包方的數量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經出現，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數劃分，工程分包占50%，勞務分包占36%，設備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產值劃分，工程分包占70%，勞務分包占18%，設備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉包在各子分公司均存在，項目個數約占項目總數的25%，產值約占建筑業總產值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉包，最多的轉包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應履約擔保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質的企業下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監管責任。

7、目前分包方使用的勞務人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉包風險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態勢。這些項目對公司規模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現場施工人員、設備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導權，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經過四層轉包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現象；二是質量安全隱患大。由于整體轉包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規程，嚴重影響著工程質量并易發生安全事故，給企業造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質量安全事故，大多是由于違法轉包、層層轉包造成的。三是經營風險巨大。主要表現在分包方不辦理正常結算，以借款維持生產，工程末期易發生經濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業主的良好關系，大量超結算工程款，易發生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務人員工資監管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權、項目部公章均由分包方控制，形成財務管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉包模式下，分包工程不發生問題實屬僥幸和偶然，而發生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質證照、安全許可證等重要資料）或不規范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務組織無論從數量還是質量上都遠遠不能滿足企業快速發展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務組織名冊》、“分包方跟著項目經理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內實現資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關《合格勞務組織名冊》范圍內，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規范現象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎上提一定比例和部分領導拍腦袋，沒有根據現場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結果分包方由于現場管理不善、勞務人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現消極怠工、偷工減料、克扣勞務人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。

4、分包合同簽訂不規范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關規定就分包合同進行逐級報批、備案的現象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農民工工資監管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現象；五是大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規范現象。這類不規范現象存在著較大的經營風險，容易引起經濟糾紛，造成效益流失。

5、結算支付不規范。

一是對分包方的結算辦理不及時，調查顯示，月結算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結算；

二是預支工程款在大部分項目部普遍存在，超結超付工程款現象在部分項目部也時有發生；三是多數項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時；四是資金支付手續不規范，非分包方負責人領款、借用賬戶支付、大額現金支付、無合同支付等現象在部分項目部仍時常發生。

6、分包管理思想亟待轉變。

以包代管，一包了之的現象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關，“事不關己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務意識差。因現場協調、配合等原因造成分包方窩工、返工現象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現象仍屢禁不止，據有個分包方講，工程款的10%要用來協調各種關系。項目部職工對分包方勞務人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務人員粗言穢語，以罰代管，導致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉包，包括直接轉包、變相轉包（聯營、合作等形式）、肢解轉包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結構分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應資質等級的單位；

5、禁止非經業主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質和集團成員企業的資質（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務資質的單位簽訂勞務分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規范的勞務分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農民工工資。

五、相關建議

1、選擇合法、規范的分包模式，確保項目受控。

合法規范的分包模式是“有效管理+勞務分包模式”或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”。項目部應做到人員落實、設備落實、組織管理落實，真正實現管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為。

2、培育內部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業文化引導和熏陶分包方，使之長期與企業合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關規定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發育和分包方的優勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。

3、進一步規范分包合同管理。

一是強制推行分包合同范本，公司已下發了五種合同范本，各單位要加大推行和執行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現象發生；

二是要嚴格執行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強分包合同實施階段的動態監管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關人員學習合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施。（1）質量方面：主材應由項目部供應，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患；加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢，作業工區復檢，項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包商為節省成本，降低質量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應的節點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據統計，施工現場發生的安全事故，80%以上都與分包有關。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。（4）、成本方面：項目部要關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強結算支付管理，杜絕財務風險。

分包合同中應審慎決定付款的比率、時間、方式。應要求分包方繳納履約保證金，為勞務工購買人身意外傷害保險。項目部應及時規范地辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新；分包方的領料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結算單作為中期撥付工程款的依據。留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險。將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內部溝通。資金緊張時，在傳統節日及開學前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創造和諧的用工關系。加強對分包方資金流向的監控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務風險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，服務既必不可少，也有利于提高管理效率。服務主要體現在：先進管理經驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導；監理及業主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協助分包商對內、對外關系的協調等。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業余民工學校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓。對分包方適當授權，以強化目標管理，共創雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價。

7、加強公司的指導和監督

規范分包管理，公司對項目部的指導和監督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應加強對項目部的分包項目履約信息收集和現場檢查工作，密切關注項目進度、質量、安全、經營結算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關責任追究，監控發現違法違規或不符合公司管理規定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態。

六發展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導；施工組織的流行做法是：承包人充當工程組織管理角色，具體工程通過專業分包實施。

篇10

1．1對材料數量的成本控制

1．1．1加強材料計劃控制關

實行多年的材料計劃都是由技術部門進行圖紙算量計劃部門復核總工審批。通過多年的施工我們發現其中有漏洞，為杜絕漏洞我們推行新的做法:由技術部門和計劃部門分頭進行圖紙算量，然后雙方核對結果，最終出爐成型一個數量合理的材料計劃。

1．1．2把握材料采購質量控制關

材料質量控制關，也是公司在責任預算編制時無法考慮的一個成本因素。曾經在某住宅樓項目施工中，業主確定的許多材料單價極其低廉，比如插座給定單價為0．9元/個，經過技術人員和材料人員對市場的調查，終于找到了單價如此低廉的產品，先買了幾個試裝試用，發現安裝后插片在多次試插時松動嚴重降低了靈敏度，插座面板脆容易裂。為了保證施工質量和確保不返工，單位領導決定購買相對價位略高些的質量過關的產品，用少部分的經濟損失來換取單位的聲譽不受損失。

1．1．3嚴格材料施工質量監督關

在施工中一旦發生施工質量問題，返工成為不可避免的糾正手段，但返工造成的工、料、機費用損失以及時間損失難以用直接造價判斷出來。為此，我們在簽訂外包勞務合同時首先明確質量第一的原則:不合格工程不予計價，日常計價人工單價低于最終結算人工單價。

1．1．4嚴控材料丟失損耗關

近幾年的銅價較高，所以許多人對工程用的電線、電纜以及銅閥門打起了主意，丟失現象十分嚴重，給單位造成了很大的經濟損失。針對這一現象，我們首先在外包合同中制訂相應的條款，以約束勞務隊伍的作業工人;二是要求勞務隊把每個工人敷設電纜及穿線等的作業點做好記錄備查，用以監督。通過實施以上措施頗有成效。

1．2對材料單價的成本控制

由于人們對材料單價相比對材料數量而言，敏感程度較高，所以其關注度和受控程度也高。對大宗材料及設備，房地產工程一般都由業主統一招標確定品牌和單價;鐵路工程承包方自行招標，但是概算控制比較嚴格;其余工程一般以信息指導價為主導，參考市場價或者類似工程的材料價為補充，施工企業自行定價的項目越來越少，也有助于我們材料的責任成本控制工作。但是，在清單報價的合同中材料單價的確定存在巨大的風險。比如鐵道部的調差文件就只有安裝中的配電箱柜及鋼材，電纜及電線都不在調價差范圍，屬于風險隱患。

2嚴控人工浪費

人工費作為安裝工程責任成本管理的第二大成本支出，其所占比例在工程造價的10%～20%之間，人工費的控制成為責任成本管理的第二大重點。隨著公司承攬任務越來越多，專業分公司已悄然進入一個全新的勞務管理模式時代，原來的技術工人已逐步脫離施工作業層成為管理者，外包勞務用工基本取代了原來的工人作業。所以外包隊伍的合同管理以及日常計價就成為我們責任成本管理的又一大重點。今年公司重點對外包合同的簽訂審批程序做了統一的規定，管理級別提升，層層把關，嚴控外包隊伍的準入;明晰細化原合同條款，刪除了一些容易發生歧義和誤解的合同條款，力求降低合同條款本身帶來的風險。

3實施有效預控

3．1重視投標報價是提前預控的第一關

清單組價的投標報價比起定額報價來，風險較大。一旦中標，意味著綜合單價的不可逆轉。所以對清單報價而言，綜合單價的高低意味著利潤的多寡，對以后的施工結算起決定性作用。根據我單位多年的投標以及施工實踐證明:工程投標的清單組價是實施有效預控的至關重要的環節。

3．2釋放工期風險是提前預控的第二關

工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。一度時期，由于高鐵工程的特殊要求，使我們施工中的個別火車站合同工期大大小于合理工期。作為施工企業，盡管我們對工期成本有一定的重視度，可以倒排工期，編制出較合理的施工組織設計和施工方案，但在有限的作業區域，要想土建、安裝、裝修一起施工，穿插作業，其難度可想而知，無法達到理論工期的預計。多數趕工的結果是粗制濫造，應付了事，最后待工程正式竣工時多數趕工項目還得返工，浪費了大量的人力物力財力。而且趕工費用屬于施工措施費，合同工程量是一個恒定值，措施費也無法單獨計列，造成工程成本的額外增加是必然的結果。

4公司內部配合

安裝工程在建筑工程施工中，始終處于配合地位。這就需要作為主導地位的土建項目部不僅僅從本項目部的利益出發，必須有全局觀，還要有全盤控制成本的意識。在我公司內部，多數項目部會把整體利益放在第一位，但也有個別項目部為了個體利益做一些損害全局利益的事，使安裝工程在責任成本管理過程中處于非常尷尬的位置。曾經在西安某項目，并排鋪設的給水及排水管道，本可以一次施工的，但項目部把概算單價高有利潤的排水管道自行分包施工，把概算單價低于實際采購價的給水管道交給我們專業分公司施工，使本來可以一次挖填施工的管溝變成兩次挖填，責任成本虧損自然不可避免。由此可見，公司各單位之間內部的配合在責任成本管理中也非常重要。

5結語