導語：如何才能寫好一篇企業戰略規劃方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業工程學；SWOT分析；KSF分析；企業戰略

[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）11-0049-02

一、企業工程的概念闡述

企業工程學故名思議就是工程學中的一種。工程就是指運用科學的理論和技術方法對客觀對象進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價實踐活動。企業工程學通俗的理解就是運用科學的理論和技術方法對企業這個客觀對象所有部分進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業工程學這個概念，它對企業工程學有著精辟的定義，其定義為：企業工程是通過運用技術知識和管理知識，以一組特定的工程學的工具和方法，分析、設計、維護并連續改善企業系統的功能和組織運行狀態的過程或行為的集合。美國企業工程協會從功能和結構分別對企業工程的進行了定義。其企業工程功能的定義為，運用工程分析的方法和工具，對企業的所有組成部分進行設計和改進提高。其企業工程結構的定義為，對一個企業的所有組成部分進行分析、設計、實施、運作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業工程也可以看成人、企業運作流程、技術的集成。

二、具體方法介紹

企業工程學是一門正在不斷完善的學科，從1995年首次提出到逐漸應用于企業經營管理的實踐也不到二十年的時間。企業工程學的主要思想將企業生產經營過程中所涉及的要素包括企業組織、管理、過程（流程）、產品以及將這些要素通過計算機和網絡的運用進行整合，并在經營的過程中充分利用工業工程、系統工程、管理工程、制造工程、產品工程、計算機科學與工程等多方面的專業知識來支撐的新的工具。但由于其復合型及與傳統的分析框架不同，在實務中使用企業工程學的案例比較少見，將其作為戰略制定的基礎理論也十分欠缺。

企業工程學從系統和全面的視角來審視企業經營的方方面面，將企業經營的職能統籌于企業經營要素。在企業經營的實務中，企業經營的要素必須轉化成企業的不同職能，才能使企業工程學的思想得到實踐。通過對企業工程學文獻的梳理，并參考同行業的標桿企業的成功案例，結合企業戰略制定的方法、工具與流程，提出“基于企業工程學的戰略分析模型”，并將標桿管理、SWOT，KSF等一系列戰略工具整合進了整個戰略制定過程。

提出的模型中，將企業工程學的企業的組織、企業的管理、企業的過程、企業的產品與計算機和網絡的運用通過映射的方式分別對應于企業的公司治理、財務管理戰略、運營管理戰略、產品戰略與ERP（與運營戰略整合）對應，提出公司戰略制定的方案，并將其運用于力先達公司的實踐過程中，通過實踐對企業的發展戰略進行檢驗，并通過PDCA的循環方式修正發展戰略，以期是發展戰略能夠適應市場的不斷變化，提高企業可持續發展的能力。

實踐證明，企業工程學的思想在企業的經營過程中有其獨到的價值，其價值主要體現為：（一）企業戰略的制定應通過企業工程學所倡導的系統的是視角進行，特別注重企業經營過程中的短板及其與其他生產要素的聯系；（二）企業工程學以一種新的視角提出問題最終應轉為企業管理實務中的職能中去才能真正實現其作為管理思想的價值，將思想轉化成生產力。

創新點主要有兩點：（一）首次嘗試構建“基于企業工程學的戰略分析模型”，并企業工程學的思想轉化為企業可實踐的職能。由于企業工程學中信息技術是戰略性的，在過程中將企業應用的ERP提升到了戰略的高度；（二）在進行戰略分析的時候，使用兩個工具KSF與SWOT，KSF主要分析行業成功的關鍵要素，而SWOT則主要從內部環境與外部環境兩個角度來審視企業經營的全部環境。因此，將兩個工具結合起來有助于更清晰的實施戰略制定，將KSF作為第一指標，確定SWOT中所包含的內容，在此基礎上進行戰略選擇。

三、方法的全面總結

企業工程學以工程的視角來重新審視企業經營的方方面面，將工程領域的思維和方法引入企業經營過程中，為企業的標準化管理和創新的管理提供了新的視角。在企業工程的相關文獻中，對企業工程的討論主要是在進行理論構建，并以邏輯推演的方式來構建企業工程作為一門新興學科的框架，將企業工程作為一種工具和視角應用于企業的戰略制定尚屬首次。隨著企業經營形態的變化與社會市場環境的變化，企業經營逐步呈現出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等，但有一點始終存在于企業經營的始終：企業經營職能的實現還是給予企業的部門分工，包括產品生產、營銷、財務、公司治理等方面，因此可以構建一個連接企業工程學與企業經營實踐的“基于企業工程學的戰略分析模型”，將企業工程學的思想融到企業經營的實踐中去。為了完成“基于企業工程學的戰略分析”并制定出力先達公司的戰略，可以采用標桿管理的方式，研究其他同類型的企業，并對公司所屬的行業進行深度的行業研究，在此基礎上通過SWOT、KSF等戰略工具來制定了企業的總體戰略，并根據總體戰略制定相應的職能戰略，包括產品戰略、品牌戰略、運營戰略與ERP系統的構建、財務戰略、公司治理結構的變革等。在方案的實施的兩個階段的過程當中，通過對實際經營過程中發現的問題進行深度分析，借用質量管理中的PDCA循環進行戰略的修正，使戰略管理動態進行，符合企業經營過程的實際需要。

參考文獻：

[1]孫曉嶺.企業競爭新思維:超越“顧客導向”[J].經濟管理?新管理,2004,1.

[2]王方華.企業戰略管理[M].復旦大學版,1997.

[3]林堅.企業文化修煉[M].藍天出版社,2005年版.

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[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。

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【關鍵詞】人力資源；人力資源戰略規劃；國有企業

1.引言

隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。

2.人力資源戰略規劃的含義

自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。

人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。

3.人力資源戰略規劃的目的和作用

人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。

4.人力資源戰略規劃的內容與流程

4.1 人力資源戰略規劃的內容

人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：

（1）戰略層

國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。

（2）戰術層

做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。

（3）技術層

人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。

4.2 人力資源戰略規劃的流程

（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。

首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。

（2）企業人力資源需求和供給情況預測。

在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。

（3）企業人力資源戰略規劃的制定。

人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。

（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控

實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。

（5）企業人力資源戰略規劃評估

在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。

5.國有企業人力資源規劃的制定與實施

5.1 人力資源戰略制定

依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。

5.2 人力資源規劃的具體實施

（1）人才招聘計劃

在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。

（2）培訓開發計劃

健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。

（3）考核與激勵規劃

通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。

通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。

（4）人力資源流動規劃

根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。

6.結語

一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。

參考文獻：

[1]趙賽賽.GW公司人力資源戰略規劃研究[D].合肥工業大學，2012.

[2]孫凌超.央企并購過程中的人力資源戰略研究——以中糧集團有限公司為例[D].北京交通大學，2012.

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[4]張麗.HC公司人力資源戰略規劃研究[D].蘭州大學，2012.

[5]付昕.國有外貿企業人力資源戰略規劃研究[D].首都經濟貿易大學，2008.

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首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。超級秘書網

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區域有所降低；

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一、造成企業財務戰略執行力欠缺的主要原因

1.企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題

企業財務戰略財務以及戰略執行過程本身存在的問題是企業戰略執行力欠缺的主要根本原因。企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題主要表現在以下幾個方面。首先，是企業財務規劃與業務規劃之間不夠統一協調，很多企業在制定企業財務戰略規劃的時候沒有對企業業務發展規劃進行充分的考慮，財務戰略規劃與企業發展實際業務之間相脫節，在實際業務開展過程中就會導致財務戰略無法有效實施。其次，是企業內部在財務戰略方面沒有達成一定的共識，財務戰略的合力不夠，企業組織內部的摩擦會隨著戰略執行過程逐漸加劇，耗費大量的時間和資源。另外，企業財務戰略沒有進行精細化分解，財務戰略目標不夠細致，無法將戰略職責和工作內容分配到個人，執行過程無法有效開展。最后，企業沒有建立起有效的財務戰略信息控制系統，無法對企業財務戰略實施提供可靠地保障也是企業財務戰略執行力欠缺的主要問題。

2.企業發展影響因素對財務戰略執行的影響

企業內部發展因素與外部因素與企業制定的財務戰略不匹配是導致企業戰略執行力低下的主要原因。首先，企業財務戰略的制定與當前的理財環境不夠統一，財務戰略的制定沒有充分考慮到外部因素和環境的影響，戰略制定的層面比較狹窄，很多工作無法有效展開。其次，企業財務戰略制定沒有與企業內部的組織結構進行有機協調，財務戰略的執行必然需要一定的執行組織和機構，但是很多企業在這些方面做好相應的工作，導致財政戰略執行力低下。另外，企業財務戰略與企業文化建設、企業管理規章制度、人力資源管理規劃等之間的不匹配等都是導致企業財務戰略執行力缺乏的重要原因。

二、提升企業財務戰略執行的有效方法和策略

1.構建企業財務與業務規劃的一體化

為了確保企業財務戰略執行的力度和效果，必須將企業財務戰略規劃與企業業務發展戰略規劃進行協調統一，建立財務業務一體化的規劃流程，將企業財務預算規劃與企業業務發展經營活動結合起來，通過企業業務經營計劃相關指標和步驟對企業財務戰略進行規劃和計劃，從某個程度上來說，企業業務規劃是財務戰略規劃和執行的基礎，因此這是決定企業財務戰略執行力提升的關鍵。

2.強化企業財務戰略執行共識

企業要做好相關的溝通交流工作，要在企業內部，就企業財務戰略執行的相關問題達成一定的共識。具體的說，就是要在企業內部對共識的范圍、共識的內容進行確定，明確是哪一些人要對財務戰略執行的哪一些方面達成共識，要在企業組織結構內部、組織結構之間等各個方面達成相應的共識，消除不同層級的員工在企業財務戰略執行上的認知偏差，統一認識，共同提升戰略執行效果。

3.對企業財務戰略目標進行精細化分解

對企業財務戰略目標進行精細化分解是提升企業財務戰略執行的重要方法，在企業財務戰略目標分解的過程中需要注意以下幾個方面的問題。首先，要將企業財務戰略目標分解為短期內的計劃目標，這些短期計劃目標的設定要具有一定的挑戰性，但是也不能過高，避免影響企業員工的積極性。其次，財務戰略目標的分解不應當只是針對財務管理部門，而是要在整個企業內部進行目標分解，要讓多個部門參與到財務戰略目標的實施過程中，共同協作、合作努力。最后，財務戰略目標的分解要落實到個人，盡量將目標進行精細化處理，這樣能夠保證財務戰略目標執行的效率，明確相應的權責。

4.完善財務戰略執行的信息化控制體系

根據企業管理信息化建設進程的不斷推進，為了提升企業財務戰略執行的效率和效果，需要對財務戰略執行信息化控制體系建設進行完善。要通過財務信息控制系統對財務戰略執行的進程和效果進行實時的掌握和評估，并且運用信息化控制系統和體系對企業員工的執行力進行評估，強化員工的行為控制能力，將員工的職業發展、績效考核等與戰略目標執行進行有機結合，采用鼓勵手段，優化企業財務戰略執行。

5.做好企業戰略執行與外部環境的匹配

與外部環境進行匹配最主要的就是要對外部理財環境進行分析，包括科技環境、經濟社會發展環境、相關的法律法規政策環境以及國際經濟發展環境等等要素，要對企業所處的現狀進行分你，關注理財環境變化，實時更新和調整企業財務戰略執行策略和方法。

6.強化企業財務戰略規劃與內部環境要素的協調

首先，就是要調整組織結構，做好企業財務戰略規劃與組織結構發展之間的相互匹配，對企業財務管理機構和結構進行創新，使之與現代企業財務戰略規劃相適應，優化企業財務戰略執行的監督管理機制。其次，要做好企業財務戰略規劃與企業文化建設之間的結合工作，通過企業文化建設提升企業財務戰略的執行力度。另外，要完善企業相關管理制度和規章建設，做好人才機制工作，為企業財務戰略規劃的執行奠定良好的制度保障，并且積極引進和培養戰略財務管理人才，提高企業財務戰略執行的水平和質量。

篇6

“為什么愿景和實際結果總是有差距？”羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓在2005年10月《哈佛商業評論》中發表的文章《戰略管理辦公室》中提到，“我們認為在大多數企業這種差距是由于戰略規劃與戰略執行之間的脫節所導致的……但是這個問題是可以解決的。”

他們認為，那些成功的公司會在公司層面建立一個新的部門即戰略管理辦公室，這個部門與戰略規劃部門有著顯著的區別，它的作用主要體現在將公司戰略轉化為成果，并在這個方面發揮著獨特的協調作用。

我們通過電子郵件對哈佛商學院貝克基金（Baker Foundation）教授卡普蘭與平衡計分卡協會（Balanced Scorecard Collaborative）的負責人安德魯?佩特曼進行了訪談。

問：你和大衛?諾頓的統計表明，戰略規劃經常與戰略執行相脫節。那么，戰略管理辦公室是什么？什么時候需要它？為什么會需要它？它的典型活動是什么？如何將它與戰略規劃部進行區分？

答：根據我們的統計，戰略執行成功的企業其實比較少。我們在《戰略管理辦公室》一文中使用來自貝恩咨詢研究的調查數據發現，在全球1 854個大企業樣本中，雖然90%以上的企業針對較高的目標制定了詳細的戰略計劃，但是有八分之七的企業未能實現盈利性的增長。通過與我們的顧客企業接觸也發現，這些企業為自己設定的戰略目標與他們取得的成果之間總是存在差距。

在過去的十五年中，我們對戰略與業績脫節的根源進行過研究，發現大多數企業沒有一個戰略執行流程。許多企業有戰略計劃，但沒有詳盡的方法去管理這些戰略計劃的執行。因此，許多關鍵管理流程仍然與戰略相脫節的。我們同時也發現：

（a）除了說明戰略是一個大的戰略計劃組成部分之外，許多企業甚至沒有一個一致的方法去描述他們的戰略。我們堅信企業需要找到一種連續的、前后一致的、條理清晰的方法去將他們的戰略轉化為可操作的行動方案。

（b）60%的有代表性的企業并沒有將戰略與預算聯系起來，這樣一方面導致關鍵的戰略行動得不到資金的支持，另一方面資源又不能夠有效地用于戰略計劃。

（c）令人意想不到的是，三分之二的人力資源和信息技術企業在進行戰略計劃時沒有將其與企業的戰略聯系起來。

（d）70%的中層管理者和90%的一線員工的薪酬沒有與企業戰略相聯系。

（e）最令人震驚的是，大多數企業中95%的員工不知道他們企業的戰略。

總之，企業戰略規劃和戰略執行之間經常存在一種長期的脫節。

戰略管理辦公室（簡寫為OSM）的目的是消除這種差距。它通常作為企業中一個新的公司層面的部門，監督從戰略規劃到戰略執行中所有與戰略相關的活動。戰略管理辦公室的目的并不是執行所有的這些工作，它所從事的流程是讓各個部門的戰略執行工作充分整合。通常，戰略規劃部門對戰略執行過程影響很小或者幾乎沒有影響。我們認為，企業應建立一個能夠同時負責戰略規劃和戰略執行流程的部門，比如，強化戰略規劃部門的作用，使其成為自然的戰略管理辦公室。

戰略管理辦公室能變成一個使得未來的領導者可以獲得企業戰略遠景的平臺。

因為我們一直認為，平衡計分卡是一個卓越地描述和執行戰略的工具，所以，要想很好地實施平衡計分卡項目自然就需要戰略管理辦公室。實施平衡計分卡項目通常都會面臨一些共同的問題：如何使用這些計分卡來實現組織協同？如何確保企業員工能夠理解企業的戰略？如何使用計分卡來進行改進？如何來安排管理會議？

當平衡計分卡團隊主動地承擔越來越多的一些以前沒有被企業中任何人或者部門承擔過的責任時，戰略管理辦公室就應運而生了。因此，平衡計分卡團隊實際上早已填補了企業管理中的這個缺口。盡管我們的許多實例是來自平衡計分卡使用者，但是這些戰略執行的原則同樣也適用于未使用計分卡的企業。

根據我們的研究與對顧客的了解，我們建立了一個模型來描述戰略管理辦公室的作用和責任。這一點已經發表在近期的《哈佛商業評論》中。這些作用中，有一些作用完全屬于戰略管理辦公室，比如計分卡管理與層層分解；另外一些作用就是協調，這些協調作用對于確保戰略與關鍵重要流程如預算、經營計劃、業績管理等建立聯系來說是必不可少的。

問：你在文章中對克萊斯勒汽車集團和美國軍隊進行討論，他們通過設計一系列成功的計劃來開展平衡計分卡工作。企業在建立戰略管理辦公室之前，是不是首先必須要啟動平衡計分卡工作？如果不是，那企業會不會在在沒有平衡計分卡的情況下建立戰略管理辦公室？

答：平衡計分卡是建立戰略管理辦公室時重要的第一步，盡管不是必須的第一步。首先，我們所描述的建立戰略管理辦公室的原則是普遍的，無論企業是否使用平衡計分卡，企業都需要改進他們戰略制定與戰略執行之間的聯系。如果不能將兩者建立聯系，企業將注定成為我們上面所說的失敗者。

我們認為平衡計分卡的使用者有著獨特的優勢，這些企業已經找到了強有力且可行的方法去描述和溝通他們的戰略。他們已經意識到，僅僅使用一個好的方法去制定戰略是不夠的，企業必須要使戰略執行成為企業內部一項公認的能力。

我們知道有很多種不同的方法可以用來進行戰略管理。沒有使用計分卡的企業可以像使用計分卡的企業一樣運用同樣的方法毫不費力地建立起戰略管理辦公室。但他們面臨的問題也是相同的：我們的戰略是什么呢？如何衡量我們的戰略？我們的資源分配是否支持我們的戰略？我們的員工是否理解企業戰略？我們是否能夠在會議上很好地討論和檢查企業戰略？我們如何把所有的這些工作組織成一個一貫流程？

我們認為戰略要像企業其他主要流程一樣，應該要進行明確的管理。

問：你在文章中寫到，戰略管理辦公室實際上可以作為首席執行官的辦公室主任。在一個典型的企業中，戰略管理辦公室應該包含多少人員，他們應該具有什么樣的職業背景，如何培訓他們使其能夠發揮最好的作用，與企業其他重要的部門如財務部、人力資源部、市場部等等相比，他們發揮的作用是什么？

答：在大型綜合企業中一個典型的戰略管理辦公室一般需要6~8個全職員工。通常，這些員工都是老員工，且是計分卡團隊的成員、戰略規劃團隊或財務團隊的成員。戰略管理辦公室不應該成為企業新的官僚部門或負擔。但我們觀察到許多戰略管理辦公室規模比較小，僅由3~5個員工組成。

戰略管理辦公室的員工需要有綜合的工作能力。戰略管理辦公室可以成為一個使未來的領導者獲得企業戰略視野的平臺。顯然，員工能夠理解戰略并能站在戰略的角度思考是極為重要的。戰略管理辦公室的員工需要具備良好的人際交往技巧，因為他們必須與企業高級業務部門和重要領導進行有效、可靠的配合；對于負責計分卡項目和創新性管理的員工來說，最好具有項目管理的經驗；經營工作經驗也是必不可少的素質，因為好的戰略執行實質上就是“把事情做好”，員工理解了戰略和現實經營之間的關系，將會在企業戰略管理辦公室的工作中發揮重要的作用。

戰略管理辦公室與企業其他業務部門有著天然的聯系。從這個角度來說，它具有兩層作用。一方面，它對經營部門提供支持以確保他們有能力去支持公司戰略；另一方面，它確保企業人力資源部、財務部等重要職能部門的工作中要能知曉和體現戰略。例如，在一個典型的企業中，預算流程與戰略流程是分開的。這樣造成的結果就是在日常經營管理的壓力下，重要的戰略投資往往就被遺忘了。更糟糕的情況有可能是，預算成為企業事實上的戰略。一個好的戰略管理辦公室會與財務總監合作將戰略“融入”經營計劃和預算。我們還沒看到財務總監會抵制這種讓公司計劃流程更加戰略化以及對企業更加有用的做法。

問：你在文章中寫道“戰略管理辦公室是支持性的部門，而不是命令性的部門”。盡管他們可能會引發一種自上而下的管理風險，但是也有可能會消除這種自上而下的管理風險。根據你所見到的情況，你能給出一些戰略管理辦公室在這個方面發揮積極作用的例子嗎？戰略管理辦公室不應該參與什么樣的活動？

答：我們認為戰略應該像企業中的其他主要流程一樣進行明確地管理。在大多數企業中，這個流程要么不存在，要么不盡完善。股東價值僅僅停留在桌面的文件中。戰略管理辦公室的目的就是使戰略執行成為獨特的、公認的企業能力，發掘那些未實現的價值。只有讓經營部門和職能部門都圍繞著公司戰略開展工作才能夠做到這一點。當然，這樣做可能會讓人并不是很舒服，因為戰略管理辦公室又增加了管理約束，這種約束可能并不是每個人都歡迎的。

篇7

一、建立系統戰略思維

企業戰略之所以重要，因為戰略是企業發展的雷達，沒有發達的雷達，企業的大船就會失去方向，沒有戰略的企業一定是短壽的企業。也有人曾說過如果我們的企業失敗了，最大的可能是我們的戰略錯了，因為戰略決定成敗。隨著中國市場已發展到全面市場競爭階段，企業亟需培養相匹配的系統管理能力，這就要求企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對企業進行系統戰略思維。

企業必須要建立正確的系統戰略思維意識并進行相關的戰略思維轉型。系統戰略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統的結論的一種簡便的思考技能。系統思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發現系統化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業通過形成革命性的戰略競爭力，是贏在戰略，即具有系統戰略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優勢技術和產品上，比如華為NGM系統全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續3年居全球第一；光網絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統戰略思維分不開的。華為一開始就在海外戰略選擇自主品牌戰略，并且用系統的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業要明白什么樣的戰略，以及如何用系統地戰略思維對企業至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統戰略思維的實質，即系統戰略=50%成功。

二、建立戰略信息系統

系統戰略思維轉型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統和運行系統的支持，這樣才能確保系統戰略的執行，從而使企業取得持久性的競爭優勢。

戰略信息系統是指以企業戰略為導向、以外界環境為依據、以業務與IT整合為重心，架構企業基本的信息體系結構，對企業內外部信息資源進行統一規劃、管理與應用，從而有利于實現企業的系統戰略。80年代后期，信息作為一種戰略性資源。一些優秀的企業正在利用信息或信息系統作為超越競爭對手的戰略武器。至于如何建立戰略信息系統，現代企業通過改變企業的目標、企業的經營管理、企業的產品和服務、企業與環境的關系，從而使企業領先于其他競爭者。所以戰略信息系統將根本性地改變企業的目標、產品、服務以及內外關系。憑借這種信息系統為企業獲得長期的競爭優勢。

寶供物流企業集團有限公司創建于1994年，是國內第一家以物流名稱注冊的企業集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網絡。企業擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業及國內一批大型制造企業提供物流服務，是當今國內領先的第三方物流企業，也是我國現代物流示范基地。作為一家民營性質企業，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅動戰略，也就是它從一開始就非常重視戰略信息系統的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發展40多家服務客戶，其中多數是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統戰略的建設緊緊圍繞著自身業務的拓展，并通過系統的建設，推進了公司業務的發展。這也就是說系統戰略一經確定，戰略信息系統先行，戰略運作系統隨后保障支持。

三、建立戰略運作系統

在企業發展戰略規劃過程中，其競爭的強弱決定企業是否持續的成長性，而企業系統戰略的建立不僅與戰略信息系統分不開，也必須依靠相關的戰略運作系統的改進和完善。至于企業如何建立戰略運作系統，不外乎從四個角度進行改進：

1、制定符合企業自身發展的戰略規劃

戰略規劃是一種管理工具，戰略規劃的唯一目的是幫助一個企業更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業中的每個成員朝同一目標努力，對企業外部的復雜多變的工作環境的進行及時、有效的評估并調整企業的整體發展方向。戰略規劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰略規劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰略規劃中的巨人。健力寶20年來，在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰略的迷失”。李經緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰略規劃。戰略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業自身發展的戰略規劃，企業不能保持持久地競爭能力，這是企業戰略運作系統的前提條件。

2、量化細分企業目標

企業必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

3、建立戰略執行系統

有管理人士認為，目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行管理模式。具體構成是：執行的計劃與預算系統、執行人的崗位職責系統、執行效果的檢查系統與執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。說到公司執行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創辦人邁克爾·戴爾就認為執行力就是在每一個環節力求完美，切實執行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產方式并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工規模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執行力的看法是：“一個企業的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行?！币虼私鹇詧绦邢到y，這是企業戰略運作的核心。唯有如此，才能確保企業的系統戰略能夠得到更有效的執行，最終實現企業的目標。

4、建立及時有效的監控體系

篇8

[關鍵詞] 系統觀 國家數字信息資源戰略 規劃模式 環境分析

[分類號] G250

National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory

Sun JianjunKe QingCheng Ying

Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093

[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.

[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis

20世紀90年代以后基于系統觀的戰略規劃思想在企業戰略管理中逐漸被重視，其依據戰略管理的系統特性，明確戰略管理系統的環境因素及其作用，旨在建立一個開放、有效的戰略管理系統。戰略管理系統的環境因素包括內部環境因素和外部環境因素，內部環境因素主要有組織結構、組織文化、制度、人及利益相關者、信息渠道。外部環境因素主要有行業環境因素和一般環境因素，行業環境因素主要有競爭對手、供應商、行業政策等，一般環境因素指社會、文化、科技、政治、法律。這些環境因素都具有相關性，他們相互作用。通過系統地對戰略環境因素分析，形成科學的戰略，這便是系統觀思想在戰略規劃中的應用[1]。

1基于系統觀的數字信息資源戰略環境分析方法

數字信息資源戰略規劃是對數字信息資源發展中的戰略性重大問題進行全局性、長遠性、根本性的重大謀劃。它是從戰略管理的高度來討論數字信息資源的發展和管理問題，實現數字信息資源的發展目標，建立和擴大競爭優勢，而對各種數字信息資源生產要素（包括數字技術、數字資源和數字信息管理體制等）及其功能所作的總體謀劃。數字信息資源對組織、國家來講承擔了雙重角色，既是必不可少的經濟資源，又具有駕馭其他資源的能力，因此數字信息資源戰略規劃更需要從系統的角度綜合研究[2]。

基于系統觀的數字信息資源戰略規劃的關鍵是對環境的分析，對于國家數字信息資源戰略來講，外部環境為一國之外的全球環境，內部環境則指的是一國內部的條件。環境分析即為對全球的數字信息資源發展環境的分析和我國數字信息資源發展環境的分析。在數字信息資源戰略環境分析中主要使用的方法是PEST方法。

1.1 PEST方法基本思想

PEST方法是對外部環境進行分析的一種方法，這些影響組織的主要外部環境因素是政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類。具體的衡量因子見表1[3]：

PEST方法將所有與組織發展相關的一切外部因素分為政治、經濟、技術和社會文化這四類，對每一類又細分了其具體影響因子，對這些影響因子的綜合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一種定性的評價外部環境的方法，其優點是能做到科學全面、具體細致的識別環境的條件和變化因素，且簡單可操作性強，因此在實際中有廣泛的應用，不僅可以用于外部環境的分析，我們也將其應用到內部環境的分析，是一種很好的戰略規劃分析方法。

1.2 PEST方法在數字信息資源戰略外部環境分析中的改進

如果直接將PEST方法應用于數字信息資源戰略規劃中會發現有許多子指標并不適用于數字信息資源相關活動中，例如，數字信息資源受技術的影響較大而受經濟環境的影響相對較小，但是衡量技術環境的子指標只有兩個，遠遠不能滿足實際分析的需要，經濟環境指標卻又顯得過多。所以若要得出正確的分析結果，必須對現有的PEST方法結合數字信息資源的特征進行改進。

國內外有許多學者研究了影響數字信息資源發展的政治、經濟、技術和社會文化因素的具體內涵。2003年，美國南康涅狄格州大學通信、信息和圖書學院學者和他的學生調查了開展“數字圖書館”項目時需要考慮的問題，主要要思考以下問題[4]：

1）數字化時選擇那種原材料作為數字化收藏對象。

2）數字化實踐采用哪些標準、規則和指南。

3）數字化中有哪些與版權和產權相關的信息政策法規。

4）數字化實踐中最關鍵的技術問題是哪些。

5）數字化實施中，在硬軟件開發、系統設計和人力資本方面，圖書館的技術市場定位的發展趨勢和興趣所在。

根據國內外在數字信息資源研究方面的實踐經驗，我們認為，國家層次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：

2 基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式

基于系統觀的基本思想，筆者提出國家層次的數字信息資源戰略規劃模式，如圖1*。

在進行正式的戰略規劃過程之前必須做的工作是戰略背景研究，包括數字信息資源的發展概狀進行分析，得出規劃的理念和規劃方法。規劃的理念是在正式的戰略功能定位之前對數字信息資源戰略要實現的效果和產生的影響的初步構想，即數字信息資源的戰略功能是具體而明確的，規劃理念則是較為抽象和假設性質的，可能借鑒的是其他行業的思想，可能引用的是經典的哲學理論，但在后續的戰略規劃過程中能起到指示和引導的作用。規劃方法的選擇也是非常關鍵，通常一個數字信息戰略的形成需要綜合運用多種規劃方法。我們提出的數字信息資源戰略規劃模式將數字信息資源看成一個整體，研究影響其發展的內部因素和外部因素，并進行綜合分析與評價，因此可以稱為是一種基于系統觀的戰略規劃模式。這一戰略規劃過程分為三個階段。

2.1數字信息資源戰略的總體環境和內部條件分析

這是數字信息資源戰略規劃的核心環節和關鍵步驟。環境分析是為了掌握組織內部和外部的變化力量，以便及時作出有效的反應，回避風險，識別危險和機遇，獲得持續發展的機會，優化長期或短期的規劃。數字信息資源的環境分析即為識別在其發展過程中的各種宏觀環境和內部能力，做出正確的判斷，從而使得戰略規劃能更好的適應環境的變化[5]。

我們將這些因素分為全球數字信息資源發展的總體環境和我國數字信息資源發展的內部條件，采用的是前面提及的PEST分析方法，從政治、經濟、技術、社會文化四個方面來分析。政治維是指與數字信息資源發展相關的國際政治環境。經濟維是與數字信息資源發展的全球經濟環境。技術維指數字信息技術，如當前計算機技術、通信技術的發展現狀，其中許多技術都對數字信息資源產生影響。社會文化維是從社會人文角度來考慮的一個尺度。通過將影響數字信息資源的外部因素劃分為這四維，可以幫助我們正確的識別外部的環境。對于數字信息資源的內部能力的分析，要抓住的關鍵問題是組織內部數字信息資源的數量、類型、分布規律，組織內現有的經濟能力和技術能力、組織對數字信息資源的政策導向等。目的是識別組織開展數字信息資源戰略的資源能力，亦即進行可行性條件分析，需要在組織內部開展充分的調研。

在上述分析基礎上，構建數字信息資源發展的SWOT分析模型，即明確數字信息資源發展面臨的機會、威脅、優勢、劣勢。

2.2數字信息資源戰略功能定位

這是數字信息資源戰略規劃的首要任務，前文提到，由于數字信息資源的多重角色，決定了數字信息資源戰略功能的多元性。這一階段要明確數字信息資源的戰略愿景和戰略使命陳述。

①戰略愿景（Vision）

按照美國著名戰略管理學家弗雷德?R?戴維的觀點，愿景就是解決企業要成為什么(what do we want to become) 這個基本問題。例如我國聯想集團的戰略愿景就是“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”[6]。許多企業家理解愿景就是是企業難以實現的戰略目標，更多的是企業家的一種追求，它是可望而不可及的，但是通過愿景的確立，能起到激動人心的作用，因為愿景并非是虛無縹緲的，而是需要超乎常人想象的信心與毅力才能實現。

數字信息資源的戰略愿景即為明確數字信息資源建設朝哪個方向發展，表達了戰略規劃的宏觀愿望。例如新西蘭的國家數字戰略中，戰略愿景是“為所有的新西蘭人創造一個數字化未來。數字通信技術為人們提供了一種新的交流方式，提高了民主化進程、為新的機遇打開了大門。我們必須借助技術的力量將公眾和與之息息相關的事情聯系起來，表現出我們的創造能力，發揚獨有的毛利文化（the culture of Māore），增強和南太平洋鄰邦的交流”[7]。

②戰略的使命陳述（Mission statement）

在企業戰略研究中，使命陳述是解決企業是什么（what is our business）這個基本問題，和愿景相比，企業使命是在企業愿景基礎上，具體的定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次。企業使命是比愿景內容更具體、更符合實際的概念。

按照戴維的研究，使命應包括以下九個要素：顧客、產品或服務、市場、技術、對生存，發展和利潤的關注、理念、核心競爭力、公眾形象以及對員工的關心。這九個方面也成為評價一個企業戰略使命是否合理的標準[8]。

數字信息資源戰略規劃中也要求能準確的定位戰略的使命。同樣的在新西蘭的國家數字戰略中，其中內容戰略的使命陳述是為新西蘭公眾提供無縫的、便捷的信息訪問渠道，使公眾獲取與之生活、工作、文化相關的重要信息。具體的使命為：到2006年12月，制定和國家內容戰略；開發在線文化門戶；實施國家數字資產檔案項目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利語言信息項目“the Maori Language Information Programme”；通過合作伙伴資金來開展現有內容數字化以及新的數字內容的創作。

戰略愿景和使命陳述的確立對戰略規劃具有重要意義。德魯克曾說過形成一個清晰的戰略愿景和使命是戰略家的首要責任[8]。愿景能對群體產生激勵、導向作用，讓這些群體產生長期的期望和現實的行動，在企業使命得以履行和實現的同時，自身的利益得到保證和實現。凱勒對前人研究上歸納出使命陳述的價值是：一有助于戰略規劃與組織文化相契合，使戰略規劃的實施獲得堅實的組織文化支撐。二是合理建構的使命陳述具有重要的外部影響力。因為使命陳述表述相關利益群體的利益，甚至能施加影響的邊緣群體的利益。同時，使命陳述也表述了存在于組織與受眾之間的“契約”[9]。

我國在現代化建設的探索和實踐進程中，國家使命、愿景和戰略目標已逐漸清晰，我國的國家使命是建設共同發展、共同富裕、和平共處的和諧社會。我國的國家愿景是把我國建設成為能夠持續發展的學習型社會、創新型社會、節約型社會和環境友好型社會，我國的國家戰略目標是2020年左右實現小康社會、在21世紀中期進入中等發達國家的行列。這些都是數字信息資源戰略愿景和使命陳述形成的指導思想和重要依據。

2.3數字信息資源戰略的形成

這是數字信息資源戰略規劃的最終目的，也是前面兩個階段的最終研究成果。經過科學的分析和準確的判斷后，需要為數字信息資源的發展制定正確的戰略。戰略內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐。數字信息資源的發展重在管理，一個完善的法律政策體系的建立有助于為數字信息資源戰略的實施提供保障。因此應根據戰略的需要制定相關的法律政策，并建立相應的執法部門對突發事件進行初步的控制。數字信息資源標準規范的建立是從源頭上做好數字信息資源戰略管理工作的基礎，戰略的其它內容都要貫穿和體現這些標準規范?，F有的許多標準規范如內容描述標準DC，唯一標識符標準，開放檔案信息參考模型OAIS都得到了廣泛的應用。技術創新是指積極探討對數字信息資源發展起促進作用的數字信息技術的研究與開發工作。商業模式是開展各種形式的增加資金收入的行動，為數字信息資源建設募集資金，實現數字信息資源相關產業的經濟利潤。組織機構是指要建立一個統一、協調、合作的組織機構，各部門自覺履行各自的角色和責任，接受統一的監督，共同促進數字信息資源的發展。最后，還要在實踐中積極探討可行的實施模式，尋找最佳實踐方案。經過這三個階段，便完成了一個系統的數字信息資源戰略規劃過程，下一步便轉入戰略實施階段。

3結論

本文提出的基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式具有四個明顯的特點：（1）既考慮到影響數字信息資源的外部環境又考慮到與數字信息資源相關的內部條件，采用系統綜合的思想對數字信息資源的發展環境進行綜合評價。形成一個全面、客觀、綜合的戰略分析基礎。（2）運用了PEST環境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法將外部環境用政治、經濟、技術、文化四個維度來衡量，使得抽象的戰略規劃過程變為科學的、具體的、可行的分析過程。SWOT方法則根據環境分析結果得出數字信息資源發展所面臨的機會、威脅、優勢、劣勢，從而構造了清晰的數字信息資源戰略分析框架，進一步促動戰略的形成。（3）將戰略功能定位作為一個單獨的戰略規劃階段，顯示了戰略功能定位判斷的重要性，明確了戰略功能定位在戰略規劃的作用。它是整個戰略規劃工作的主導思想。（4）最后，提出了數字信息資源戰略規劃的內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐這六者。

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7Minister for Information Technology, Minister of Communications. The Digital Strategy: creating our digital future. digitalstrategy.govt.nz/.2006-9-10

篇9

在已有并購決策研究成果中，能給企業并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業戰略并購決策過程的系統考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。

劉可新等在國內首次提出了分析評價并購策略決策支持系統的框架，主要是研究一般戰略評價工具用于支持企業并購策略的分析與評價，但并沒有根據并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。

本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統考慮戰略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰略并購決策的特點，用系統觀點研究戰略并購決策問題，研究支持戰略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業戰略并購決策的智能決策支持系統的結構框架。

一、戰略并購決策的特點、過程與信息結構

（一）戰略并購決策的基本特點

戰略并購決策有著與企業其它管理決策活動不同的特點：

1．戰略驅動性戰略并購，是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而并非單純追求規模擴大和財務上短期盈利。企業并購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的共購選擇。

2．多主體性制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在并購活動中，并購企業、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。

3.劣結構性并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業并購正確決策的重要方面，同一企業的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策，企業并購策略的制定、并購目標企業以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。

4.系統關聯性戰略并購決策是一項復雜的系統工程。首先，我們必須把企業作為一個子系統放到企業所處市場環境這個大系統去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業與目標企業的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯的選擇決策，企業決策者在并購決策中必須系統地考慮并購決策的全過程。

5．過程動態性戰略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略并購決策，既包括并購前的戰略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規劃，是一個多階段的動態決策。

6、不確定性企業并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業承擔的財務風險、企業并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。

（二）戰略并購決策的基本過程與信息結構

首先，戰略并購企業應該成立一個專門的戰略并購工作組。戰略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰略規劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域專家。戰略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯的動態選擇與規劃決策過程。我們將戰略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：

1．企業競爭格局的分析評價主要由企業戰略規劃人員負責分析企業所處的宏觀經濟環境、市場競爭格局以及企業競爭對手的能力和戰略，分析企業自身的資源狀況與企業的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業在市場競爭中的優勢與劣勢以及戰略成長的機會與威脅。

2.企業戰略定位與策略分析企業高層管理人員在對企業競爭格局分析評價的基礎上，明確企業的發展遠景，分析企業戰略定位及目標的合理性，確定是否調整企業戰略定位及目標；確定企業為適應外部環境與競爭格局變化所要建立的目標戰略優勢以及所要獲取的目標戰略資源、所要形成的目標戰略能力、和所要進入的目標戰略市場；并由企業戰略規劃人員進一步分析資源、市場和能力戰略需求的實現途徑。

3．并購策略選擇企業高層管理人員確定企業是否采用并購策略，明確實施戰略并購的目的及選擇何種并購策略。戰略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力?？刂苹蛴绊懲惍a品市場；上下游企業之間的縱向并購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角化并購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的并購是企業在新（地區）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

4.并購對象選擇與目標企業評價并購策略確定后，企業戰略規劃人員根據企業的戰略定位與目標以及并購策略確定企業理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當的范圍內確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業。

5．并購企業整合運營規劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業戰略目標以及目標企業的具體情況，制定并購企業整合運營的總體規劃，包括并購整合運營規劃資金需求。經營戰略協同與管理制度整合、人事管理與就業安排以及財務管理與會計處理等方面。

6．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業的戰略定位與目標。企業并購策略與實現目標、企業資源狀況以及并購企業整合運營規劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業并購方案的實施可行性。

7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業并購策略。并購能力與條件以及目標企業的特點，（談判、協商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協商）確定企業并購價格。

8．并購融資決策財務領域專家根據企業并購價格和企業整合運營規劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發行證券等）。

上述戰略并購的基本過程在實際企業并購中常常是一個需往復調整的動態過程。根據上述對企業戰略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業戰略并購決策基本過程的信息結構圖。

二、企業戰略并購決策支持的功能要求與系統框架

（一）支持企業戰略并購決策的功能要求

戰略并購決策是一項相當復雜的系統工程，盡管通常企業并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問，但企業高層管理者在戰略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業務及其具體運作上的確能為企業提供很多幫助，但決不能完全代替企業決策者決策。因為只有企業決策者才真正完全了解企業的戰略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業來實現企業戰略目標；企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業戰略并購成功的根本保證。另外，戰略并購決策支持系統只是支持而不是也不可能代替企業決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統的主要功能應是為戰略并購決策人員提供決策分析工具與信息環境，對戰略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

基于上述認識和前述戰略并購的基本特點，我們認為，企業戰略并購決策支持系統，作為輔助企業戰略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：

1．戰略驅動功能促使企業決策者在企業戰略驅動下進行企業并購決策；

2．關聯互動功能促使企業決策者在并購決策各階段系統考慮戰略并購決策的全過程；

3．虛擬仿真功能支持企業決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規劃等；

4案例學習功能支持企業決策者參考先前企業并購的經驗和教訓創造性地做出合理的并購決策；

5．多人決策支持功能支持企業決策者充分考慮企業戰略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；

6.專家會議支持功能支持企業決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策；

7.專家知識支持功能支持企業決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰略并購決策問題。

（二）支持企業戰略并購選擇決策的技術、方法

1．Petri網的動態決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業戰略并購動態決策過程中各階段企業決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業決策者在企業并購選擇決策過程中決策行為始終受企業經營戰略的驅動，在各具體決策階段都能系統考慮戰略并購決策的全過程。

2.企業間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業依據企業戰略目標確定下一步市場競爭戰略的基礎，企業間競爭博奕模型與戰略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調整企業戰略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經營管理者的創造性決策思維與先前企業并購的經驗與教訓常常能幫助企業做出正確的并購決策。企業并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統交互方式等方面。企業并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。

4．動態虛擬現實仿真建模技術企業并購對象選擇與企業整合運營規劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態模型描述。為此，將動態虛擬現實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業并購對象選擇與企業整合運營規劃決策。企業虛擬現實仿真模型包括企業組織結構模型、企業成長機制模型與企業生產技術能力（知識）模型等。

5．并購相關領域專家知識戰略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業并購選擇決策中，戰略管理、企業并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業戰略并購選擇決策的重要工具之一。

6．企業并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。

7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰略并購決策比企業一般管理決策要復雜。戰略并購決策，通常需要企業中多個具體的決策人一起對企業并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域專家的意見?；贏gent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業戰略并購中科學決策的重要支持手段。

（三）戰略并購智能決策支持系統的結構框架

基于上述我們對戰略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業戰略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰略并購智能決策支持系統的結構框架。在圖2所示的戰略并購智能決策支持系統的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業戰略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業整合與運營規劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數據處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰略并購人機協同決策系統。多Agent的戰略并購人機協同決策系統具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。超級秘書網

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關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究

一、人力資源規劃的概念

人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。

二、企業戰略的概念

企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規劃與企業戰略的聯系

1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。

企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。

2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。

人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。

3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。

企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。

四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。

對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。

2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。

需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。

3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。

企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃?？梢愿鶕嶋H情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。

五、結束語

企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。

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