績效管理體系優化方案范文
時間:2023-05-26 14:49:27
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篇1
摘 要
Abstract
1.緒論
1.1 研究背景及意義
1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
1.2.2 國內研究現狀
1.2.3 國內外研究述評
1.3 研究內容及方法
1.3.1 研究內容
1.3.2 研究方法
2.相關概念和理論基礎
2.1 績效管理的概念、對象與范圍
2.1.1 績效管理的概念、對象
2.1.2 績效管理的范圍
2.2 績效管理的職能
2.3 績效管理的相關理論
2.3.1 系統管理理論
2.3.2 目標管理理論
2.4 績效管理的主要方法和應用
2.4.1 目標管理法
2.4.2 關鍵績效指標法
2.4.3 平衡計分卡
3.中路能源公司績效管理現狀及存在的問題
3.1 中路能源公司簡介
3.2 中路能源公司人力資源現狀
3.2.1 人員構成
3.2.2 人員學歷及年齡結構
3.3 合資背景對中路能源公司績效管理的影響
3.4 中路能源公司績效管理現狀
3.4.1 公司現行績效管理體系
3.4.2 公司現行績效管理體系存在的問題
3.4.3 目前存在問題的原因分析
3.4.4 公司現行績效管理體系再設計的必要性
4.中路能源公司績效管理體系設計
4.1 中路能源公司績效管理體系的設計思路、目標、原則
4.1.1 中路能源公司績效管理體系的設計思路
4.1.2 中路能源公司員工績效管理方案優化的目標
4.1.3 中路能源公司員工績效管理方案優化的原則
4.2 中路能源公司績效管理體系設計的準備工作
4.2.1 設置各層級組織構成
4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書
4.2.3 改善績效管理環境
4.2.4 績效指標體系設計
4.3 中路能源公司績效管理體系設計
4.3.1 績效計劃
4.3.2 績效輔導及實施
4.3.3 績效考核
4.3.4 績效反饋
4.3.5 績效申訴
4.3.6 績效結果運用
5.績效管理體系的保障措施
5.1 新績效管理體系的保障措施
5.1.1 組織保障
5.1.2 建立柔性的組織機構
5.1.3 建立規范的組織系統
5.1.4 績效考核要與中路能源公司的戰略目標進行更高層次的結合
5.1.5 制度體系
5.1.6 績效考核責任制度
5.1.7 績效考核反饋制度
5.1.8 績效考核糾錯制度
5.1.9 思想保障
5.2 績效管理體系評估結果
5.3 進一步優化績效管理體系的關鍵要素
5.3.1 績效考核指標體系的進一步細化
5.3.2 堅持持續改善
6.結論
篇2
關鍵詞:績效考核;人力資源
中圖分類號:F270 文獻識別碼:A 文章編號:1001-828X(2016)030-000-01
一、強化企業績效意識培養,提升績效管理技術水平
(一)培育企業績效管理文化
企業文化是企業在經營管理實踐過程中總結歸納出來的理念和價值觀。先進的企業文化能夠起到提升企業核心競爭能力的作用。企業的價值觀就是其企業文化的核心。績效考核能夠激勵和引導員工進行企業價值的創造,考量和平衡員工的價值分配。價值分配可以通過物質和非物質激勵措施兩個方面來實現。績效考核能夠在員工的行為和績效結果之間影響其價值導向,讓員工和企業的價值觀達到一致。所以,A企業要使績效管理理念作為企業文化建設的價格導向,就應該把績效管理的實施和企業文化的建設這兩個工作共同結合起來進行。
績效管理是一種通過績效考核進而指引員工價值導向的管理理念,建立A企業的績效管理文化,使其能夠產生積極向上的工作氣氛,從而通過績效管理文化這種手段來提高員工素養,達到企業的經營目標。績效管理系統的完善設計以及有效實施的前提條件是企業文化的建立,企業文化也是管理者進行績效管理的道德約束和行為準繩,而另一方面績效管理又對企業文化產生巨大的影響,進而又影響并持續完善企業的文化。所以,績效文化對于企業來說非常重要,它在企業文化中占有重要的地位。具體可以從以下幾個方面重點展開企業績效管理文化的培養,樹立和提升企業整體績效意識。
第一,企業管理者應當不時向員工介紹企業的整體經營情況,企業未來的發展目標以及目前所遇到的困難和機遇,從而員工可以了解績效管理體系之所以需要重新設計的關鍵原因。當然績效管理能夠重新構建需要企業各個部門和員工的配合,更主要是是需要企業各個部門管理者的支持和重視,同時管理者們能夠下定決心進行績效管理的改革。
第二,企業管理者還應當重視員工對績效管理的認識,這是能夠創建完善的績效管理制度的關鍵。績效管理的完善和改進,需要通過不斷宣傳,讓各級部門和員工能夠體會到績效管理在日常工作過程中所產生的積極影響,同時通過不斷溝通來排除他們對績效管理制度改革帶來的擔憂。另外,公司不同層次的員工應了解績效管理的技術和舉措,讓他們能夠體會到績效管理是幫助其提高業績和能力的一個非常有效的管理工具。再加上管理者對員工不斷進行績效管理的培訓、宣傳和溝通,進一步加深績效管理給他們帶來的業績效果以及工作能力和技術的影響,進而讓員工和管理者從被動采納績效管理轉變成主動實施績效管理。
最后,應讓企業全體員工了解企業發展構想。通過和企業員工進行企業未來的發展戰略目標和年度實現的目標的交流,不僅可以使員工能夠了解企業的未來發展情況,而且還可以將員工的目標和企業的發展戰略緊密連接起來,進而發揮激勵的作用。
(二) 構建績效管理信息系統
有效推行績效管理實踐、提升企業績效管理工作效果的重要方法就是企業需要建立對應的績效管理信息系統。一般來說要能夠讓績效指標可以比較及時的反應企業的經營狀況,那么企業的績效管理系統都必須整合并在企業內部迅速流通這些大批的財務、運行流程以及市場的數據,從而達到可以提高企業日常運營績效反饋以及完善的速度,進而減少企業面對市場變化進行自身戰略戰術調整的時間。企業可以進行走訪調查同行業企業的相關績效考核體系情況,再結合自身企業的發展目標,構建與其戰略目標適合的信息系統,并對其發展和完善。為了減少考核時間,減少相關人員的工作量。因此,為提高A企業績效管理工作效率,加強企業績效管理信息儲備,為企業績效管理體系的持續完善提供數據支撐,建議A企業結合本公司自身的具體情況,與從事績效管理體系信息處理的專業公司合作,來策劃、構建一套相對來說比較完善的績效管理軟件系統,并在整個企業內實施,以便于為企業實施績效管理提供相對應的技術保障。
二、定期跟蹤績效管理效果,持續改進和完善KPI方案
(一)定期跟蹤和總結績效管理效果
企業應當定按期跟蹤績效考核實施的各個環節,通過各種方式例如訪談、培訓、研討等,來知曉這些制度在實施過程當中遇到的困難,并進行總結與完善。進行規劃審核;績效執行期間強調直接上級和下級的溝通,上級的指導與建議;評估與考核強調客觀,考核主體多元化;考核結果及時反饋,及時發現問題,找到解決的方法和方案,提高職員工作業績。
(二)持續完善企業績效管理體系
企業績效管理體系是一個持續改進完善的過程,它應隨著企業發展階段的變化,如隨著企業規模的擴大,組織結構通常也會發生一定改變,相應企業崗位職責內容也會隨之發生一定變化,在此背景下,企業績效考核體系也應作出相應的改變。即企業績效管理體系是一個相對穩定但又處于一種持續完善的動態過程。這種改善并非僅僅是一輪績效評價結束之后的改善,而是通過實施完整的一輪績效管理來達到改進的目的,過程反饋的現實意義影響更大。為了更好的提升企業績效水平,企業應該把過程中的完善與績效評價之后的改善有機聯系起來。并且要慢慢把在績效管理循環的過程中達到本輪績效優化的目的放在重要的位置,這樣的改變可以更現實的提升企業的績效水平。
KPI作為企業現代績效管理考核體系的重要工具,它與企業每個職能部門和崗位都具有緊密聯系,可以綜合反映目前企業績效實施的情況,所以,為了符合企業績效管理體系發展的需要,企業應該在其績效管理體系慢慢完善的過程中不斷調整和修正它的KPI體系。
⒖嘉南祝
[1]劉芳.基于KPI的A公司員工績效考核體系設計與應用[J].企業導報,2016,(11).
篇3
一、BD分行的績效管理狀況
2012年以來,中國農業銀行逐步建立起以境內分行綜合績效考核為核心,以機構等級行評價為基礎,以三農金融分部、重點城市行、重點縣域支行、境外分行、子公司以及部室績效考評為補充,橫縱結合的矩陣式績效考評體系。而針對中國農業銀行BD分行在績效管理中,其采取的關鍵措施是,按照相關單位下發的績效管理文件要求,擬定相應的考核機制和管理方法,在實行績效管理時中運用EVA、BSC等目前適合BD分行自身的考核工具,可是從績效考核評價結果來看,該分行制定的考核制度和方案還不夠完善,績效考核過程中發現了許多需要改進的地方,這些問題使得相關績效管理成果不顯著,難以對踏實工作的好職員產生充分的鼓勵作用,團隊向心力不高,進而影響對該分行的長遠發展。
二、績效管理方案的設計思路
優化思路第一步:將分解目標及責任與員工目標統一起來,形成自上而下、內在關聯的指標系統,力求做到充分量化地考評職能部門的工作結果;針對分行對員工的要求,進一步完善行為指標和標準來考核員工的表現,從而對員工的日常行為起到管理作用。優化思路第二步:我們針對績效計劃、績效反饋、績效改進等關鍵環節進行系統地完善,形成一個完整的閉循環績效管理體系。
三、績效管理流程的優化措施
(一)績效計劃制定。(1)為績效改革的推行工作做好準備,首先需要做到的是對分行組織以及責任體系進行充分的確認,進而對應相關的職位進行全方位、分類別的管理工作;按照績效委員會相關管理工作需要,對企業的SWOT系統進行分析并且提出相應的整改措施。(2)對組織的體系進一步確認。從我國農行BD分行整體的組織構架上進行分析,其基本是采用層級式的基本結構,這其中的各個分行與支行都設有高層的職責系統,主要工作任務是將支行戰略目標以及年度的工作重點乃至于其他的主營部門之間建立一套安全有效的準確溝通的橋梁,從而明確部門工作的整體目標;提供各級整合的資源等等。(3)對相關各部門的績效管理當中的職能進一步明確。支行所配備的人事部門,需要對日常事務的組織與協調工作負起責任;各個部門之間都需要對支行績效管理工作以及實施落實工作負責;不同下屬部門應當準時且保質保量完成其部門的工作任務;人事部門還需要進行人力資源分配這一部分的工作,需要對人力資源的相關數據予以提供,同時還需要向其他各個直屬部門提供相應的數據。
(二)績效實施與管理。整個績效管理過程中耗時最長的環節就是績效實施的管理階段,它貫穿了整個績效管理的全過程。這一環節中,突出了加大與員工的溝通交流。建立并成立企業績效管理的委員會,主要是出于對企業相關管理以及監督職能的考慮。這個特殊的部門將由BD分行或是下屬支行的多個部門的人員共同組成,主要工作內容是負責整個分行的績效管理的統計、宣傳與發動工作。
(三)績效考核。BD分行在原來績效管理方案中實行上級對下級一對一的考核方式,直接主管對員工的工作能力、工作效果的掌握程度比較高,可是這有可能會帶有直接主管的個人情感。導致由于個人偏見對考核結果造成影響,有違考核結果的公正。我們在改進方案中采取從分行機關員工(不含高層管理人員)和支行高層管理者兩個層面對BD分行分別以不同的績效考核方法進行管理,考核主體有多個方面的主體共同承擔會大大減少單向考核造成的主觀偏差,使考核結果更加具有說服力。
篇4
關鍵詞:科研項目;績效管理;預算
隨著科技體制改革的不斷深化,科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程,而不是僅在“事后”開展工作,進一步強化了預算支出的權責和效率。目前,我國科研項目預算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題。科研單位要推動科技事業發展,適應當前科研項目管理要求,改進預算績效管理已經十分緊迫和必要。
一、科研項目預算績效管理概述
科研項目預算績效管理是以全過程預算績效管理體系為基礎,以提高項目支出效率和效果為方向,最終目標是促進科技成果產出。科研項目預算績效管理體現的是科研經費的目標化管理。就現狀而言,我國科研項目預算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段,在預算績效評價指標的設定和考核等方面尚不完善。總體上,與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
二、科研項目預算績效管理存在的主要問題
(一)“績效意識”不足,沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中,使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外,績效管理沒有形成完整的體系,一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施,難以保證項目每個環節合規、高效的運行。
(二)績效考核指標設置不完善。總體來說,科研項目績效管理設定的合規性指標較多,效果性指標較少,使績效評價帶有一定的主觀性,且很少對績效相關的財務和非財務信息進行較為全面的收集與分析,缺乏對科研項目績效目標實現趨勢和發展的長效關注。
(三)“項目庫”信息化平臺建設滯后。項目庫信息化平臺是保證預算績效管理工作有效運行的技術基礎和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務、資產等多模塊信息的共享數據庫還未形成。信息化平臺的不完善,一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關信息的準確性和及時性。
(四)績效管理人員隊伍素質有待提高。雖然績效管理人員未直接創造經濟價值,但是在項目資金合理、有效使用,促進科技成果產出等方面則起著重要作用。績效管理人員不僅要了解預算管理的業務知識,還要熟知科研項目管理的規范和要求,需要“多面手”型的管理人才。
三、科研項目預算績效考核優化策略
(一)建立以預算基礎工作為根本,績效管理為導向的預算績效管理體系。通過預算績效管理體系的建立實現績效管理和預算管理之間的有機融合,將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環節,實現以目標為導向、科研為基礎、預算為主線、績效為核心的全過程預算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核,激勵與約束并行。同時,借助信息化平臺的計算、統計和分析等功能為整個預算績效管理體系的高效運行服務。
(二)合理設置項目績效指標。績效指標應能夠清晰反映預算資金的投入產出效果,立足實際,具有前瞻性,與項目撥付資金量相匹配,使指標具備可實現性,起到指引作用。設置指標時,建議以定量指標為主、定性指標為輔,增強考核的客觀性、綜合性。根據科研項目進展情況將績效指標劃分為初始指標、過程指標和終極指標三類一級指標,再層層分解至二級、三級明細指標,
(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規范化、流程化管理的數據庫系統,項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度,促進科研項目工作的順利開展。具體來說,一個較為完善的項目庫信息化平臺應具備以下功能:
(1)項目申報數據資料錄入和上傳功能,如:可行性分析等證明文件,方便用戶操作。
(2)根據項目所屬領域、是否、橫向或縱向等分別設置對應的數據模板,增強錄入內容的準確性、完整性。
(3)專家意見反饋和建議列表模塊,幫助科研項目人員及時了解評審結果,完善項目管理。
(4)項目數據信息的整合和預算執行的趨勢分析功能,為預算績效管理提供有力的數據支撐。
(四)優化預算績效考核方法,采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據科研項目的特點,將平衡計分卡四個維度的內容設定如下:
(1)財務維度。包括項目資金的預算執行率、分年度預算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規性檢查等。
(2)客戶維度。根據科技成果對社會公眾、科技發展產生的積極影響作為考核依據,可采用社會調查等方式進行。
(3)內部業務流程維度。由內審部門對項目預算績效管理全流程的內部控制有效性進行評價,形成內部控制報告。
(4)學習和成長維度。考核預算期內項目人員參與績效管理相關培訓的情況,包括:培訓課程數量、培訓時長、情況等。
(五)引入第三方機構進行項目中期預算績效評價和項目結題整體性評價,客觀反映項目資金使用效果。第三方機構對績效評價相關數據的真實性、準確性開展一系列核查工作,操作方式上可采取隨機抽樣,以保證選取樣本的代表性。
(六)加強預算績效管理人員隊伍建設。科研單位可以定期舉辦科研項目管理相關的培訓課程和競賽活動,積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來,不斷豐富實踐經驗,提升績效管理人員的專業素質。
(七)牢固樹立績效意識,建立績效評價結果獎懲問責機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作,落實獎懲問責,使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目,給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目,項目負責人應承擔相應的監督管理責任,分析原因并制定改進方案。
四、結語
科研項目預算績效管理的基礎在“績效意識”的確立,落實在“管理方法”的科學使用和“管理工具”的高效運用。科研單位應形成一個良性循環的項目預算績效管理體系,依托高效、便捷的項目庫信息化平臺,增強績效考核評價結果的應用,落實獎懲問責機制,使每一分錢都花出效益,實現卓越績效。
參考文獻:
[1]王佳.預算績效管理相關問題研究[J].財會通訊,2013(17)
[2]黃艷,廖元柱,蔣麗紅,黃千紅.項目績效預算與評價體系研究[J].財會通訊,2012(20)
篇5
[關鍵詞]醫療體系;匹配性協作;優化改善;員工關系
一、現代醫院員工關系管理的定位和價值
員工關系的概念起源于西方的人力資源管理理論體系和實踐活動,是相關利益方為了應對社會動蕩下的企業與員工之間的日益嚴重的對抗性關系而建立的一套危機預防和處理模式。隨著社會經濟的縱深發展和關于企業員工關系理念研究的豐富,員工關系預防和處理體系的管理要素涉及經濟趨勢、技術水平、時代政策、法律法規、文化背景、權力體系、力量沖突、職能合作和層級協作等多元化領域。
(一)清晰認知現代醫院員工關系管理的概念和定位
從廣義層面來說,員工關系的預防和處理體系的建立需要國家職能部門、企業管理模式和員工自身覺醒意識等共通交流對話,擬定和實施相關利益者都能從中獲取最大利益的人力資源管理體系,從而實現經濟效益和社會效益的最大化。從狹義層面來說,員工關系的預防和處理的建立是以企業組織為主體,通過自上而下的交流溝通機制如交談對話、激勵政策、薪酬福利和心理關系等多種形式,最大限度地解決員工的物質需求和精神需求,從而激勵員工職能落地的積極性和高效益,最終降低企業運營在人力資源方面的成本,甚至是增加企業在社會效益層面的積極性作用。從廣義層面和狹義層面對員工關系管理體系的概念性定義來看,現代醫院的員工關系管理體系的有效落實,最終還是要落實到如何讓員工充分的切實感覺到自己存在本身也是企業發展管理行為的目的之一。員工關系管理體系的職能模塊具體可以劃分為勞動利益、信用承諾、秩序沖突、投訴響應、培養留存、危機應對、心理關懷和員工層級等維度的流程化、創造性和有效性的預防處理,在具體的處理過程中,要盡可能地調動企業的各種資源圍繞企業訴求和員工需求的平衡性來進行,從而將企業和員工關系之間的沖突性引導至可溝通協調的狀態中,將關系危機轉變為關系機遇,進一步加深員工對企業的品牌認可度和工作積極性,也為其他觀者展示企業的信用體系和承諾兌現能力。
(二)建設現代化醫院員工關系管理的價值
醫院的良性發展是以經濟效益和社會效益共同健康發展為基礎的系統性工程體系,是以人民群眾的醫療健康問題的解決為核心的社會公共體系,是以醫院內部的所有工作人員和醫院組織的經濟效益為支點的經營管理和服務體系。醫院的服務內容、流程、環境、態度、技術和效果等都要體現在醫院員工的具體行為當中,只有醫院員工的自我驅動力和積極才能夠激發醫院的發展活力。良好的員工管理體系能夠最大化的激發員工在工作時間內的積極性和自發性,從而充分地將患者的訴求作為行動選擇的首要目的,并最大限度地按照明確的行為標準進行執行,甚至是根據現實情況進行及時性和匹配性的創新,從而高效率地降低問題的風險性,最大限度的提升醫院的品牌知名度和信用體系。良好的員工關系體系能夠充分對企業和員工關系出現問題是進行預警,并能夠調動相關資源及時將沖突本身的危害性及可能引發的二次傷害降到最低,也能夠通過解決員工的物質訴求和精神需求降低員工培訓的成本,并進一步提升醫院內部的運營管理效率和業務運作效率。
二、現代醫院員工關系管理面臨的困境
制約員工關系管理的良性運轉是內外各種因素的相互交織的結果,尤其是在信息化高度縱深化和員工個人意識覺醒的現代化社會,處理好企業尤其是醫院管理層與員工的關系與經濟、技術、政策、薪酬、制度和管理人員等多個方面緊密相關。
(一)職責能力流程標準化不足
在很多醫院的員工關系管理過程中,很多高層、中層或基層在處理與員工及同事的關系中,由于缺乏足夠標準化的標準作為參照,使得員工關系的處理上缺乏靈活性和適宜性,尤其是對員工關系的問題界定層面,缺乏系統化、科學化和流程化的評估界定體系,在處理沖突時缺少必要的和相對獨立的第三方如人事部門的干預處理,這就導致很多沖突性管理在被發現和解決前就被隱藏下來,從而為以后衍生出更大的問題埋下的根源。
(二)激勵評估機制的不完善
很多醫院在員工關系的管理上,容易出現滯后性的現象,無法通過系統化、標準化和科學化的績效評估機制將員工關系的沖突問題的解決方案進行前置,提前將解決方案嵌入員工關系的管理流程中。缺乏對員工個體優勢劣勢的科學界定、部門工作職責能力標準的差異化制定、績效管理人員認知能力不足、員工工作績效指標量化困難、員工工作作為流程缺乏實時性引導、工作結果溝通對話渠道匱乏、績效考核內容僅聚焦薪酬和職位晉升……激勵評估機制的不完善,無法引導員工聚焦于績效考核指標背后的崗位責任,無法約束績效評估者和員工關系管理者聚焦于員工表現,從而無法實現員工的工作質量大幅度提升。
(三)信息數據化程度相對滯后
在大部分的醫院內部的信息化平臺,功能模塊的開發和使用主要聚焦于與醫療相關的掛號、診斷和治療等方面,并未傾向于員工關系管理尤其是廣泛化的績效管理系統。而在員工關系管理問題上,導致各種問題出現的原因更多地集中于員工在績效評估方面與管理層的沖突,但是在醫院的績效管理工作中,并未從績效指標、考核時間、評估流程、績效結果、問題反饋、溝通對話、崗位性質、技能提升和科室類別等領域進行全方面的信息化和數據化考量。忽視了通過員工個人需求的精細化分析、洞察和支持,從而降低員工對自身利益、權利責任和方案供給等方面的時間成本和決策成本,提升醫院對員工需求的差異化關注、能力的精細化評估和成果的全面性界定的效率和質量。
三、現代醫院員工關系管理體系有效運行策略的探析
隨著人們生活水平的提高和醫療建設事業的不斷發展,各地區醫院數量和醫院內的各項事業不斷逐步的增加,這就導致了醫院從業人員數量隨之不斷增加,也為醫院的員工關系處理和管理增加了各種障礙和困難。為此我們要以一個基礎性的評估標準體系來衡量、評估和界定員工關系的問題和處理方案,我們要將醫院運營發展的經濟效益、社會效益和員工利益等相關利益方納入基礎性的評估標準體系中即績效評估管理體系,以此為核心對醫院管理層和基層員工的行為標準、相互關系和崗位職責進行清晰化和系統化的限定,從而為員工關系的管理提供充足的決策依據。
(一)建立自下而上的基層員工信息反饋渠道
為了建立醫院員工關系管理體系,其基本原則就是保證基層與能夠最大化地向相關管理層進行問題發生前的征兆、問題發生時的方案和問題發生后的建議等信息的反饋溝通。我們要通過各種信息反饋渠道如員工滿意度調查、溝通座談會、微信小程序和關系問題管理危機的管理團隊的明確性等方式來進行全年的信息收集、分析和評估,從而及時發現醫院潛在的危機和問題,及時減少和糾正相關的低生產率、高耗損率、高流動率和高浪費率的行為動作,同時及時了解員工的發展需求并由此制定匹配性的激勵體系,從而激發員工的自我驅動力和創造性。
(二)建立動態化的員工關系跟蹤機制
員工關系的管理工作是以員工進入醫院前的篩選選拔到員工離職后與醫院停止關聯為止,其中的流程體系包含員工招聘、篩選、培訓、激勵、紀律、溝通和沖突等全環節。招聘員工的時候,要從員工對醫院價值觀和文化使命的認可、與崗位職責的匹配性等方面進行評估和篩選,并最終錄用且建立個人信息化數據檔案;員工在初期進入醫院的適應性,尤其是工作強度的接受度和工作能力的匹配度層面,通過培訓和具體工作來了解員工的未來發展的動態性和問題處理行為習慣;員工在正式工作期間對激勵體系的反應和紀律的遵守程度,尤其是在出現理念的沖突時,雙方的溝通是否在安全的、良性的環境下進行處理。通過這種流程化、動態化的員工關系跟蹤機制,能夠提高醫院對員工關系問題的提前預警和高效處理能力。
(三)建立完善的員工心理疏導系統
醫院員工面臨的醫療任務繁重、工作時間動態調整和醫患關系緊張等現象都會導致員工的心理出現高負荷的狀態,甚至出現心理問題導致工作關系出現緊張和沖突問題。我們要建立完善的員工心理疏導系統,通過心理評估、危機干預等方式進行心理動機和行為舉止的評估、界定和干預,既能防止關系問題的進一步擴大,也能創造良好的工作環境,從而為醫院的員工和員工關系管理體系的有效運行提供精神文化層面的支撐。
(四)優化改善員工關系管理系統信息數據化
目前大部分的醫院都引入了信息化平臺,更多地集中于醫療服務數據、診斷數據記錄和數據存儲等層面,在員工的態度、感受、建議和需求等層面缺乏系統性的信息收集和響應,導致醫院無法建立動態化的記錄更新、標簽分類和分析洞察機制,無法保證醫院將績效管理范圍進行規模化、系統化和標準化的推進。我們要建立能夠承載醫院內部員工能夠記錄的各個層面的信息數據技術平臺,為員工提供充足的技術操作和新鮮的信息化理念,創造可執行、便利的信息平臺進行記錄、反映和溝通,提高各種可能的問題信息在平臺上的曝光度,從而最終提高員工關系管理體系的信息抓取和問題處理效率。
(五)建設相對獨立的員工關系管理監督體系
目前大部分的企業包含醫院系統都逐步重視和關注員工關系的管理體系的搭建,在員工關系問題處理的過程中,我們要保證人力資源部門的相對獨立性,在領導層處理員工關系問題時人力資源部門要在場進行記錄,并監督員工關系管理體系中的領導層和員工層,從而確保領導層在員工關系問題處理方面的科學化和標準化。現代醫院的員工關系管理體系的構建,要充分立足于員工的成長需求,積極地利用現代科學理論、技術平臺和激勵體系,利用多樣化和多元化的績效評估標準推動醫院員工與企業對話溝通的高效率、科學化和安全性,從而提高現代醫院員工管理體系的系統化運轉。
參考文獻:
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篇6
答:1.以變革管理為牽引力。
轉型對規模化民企來說,是一次系統化、深層次的改變,它不僅是專業體系的完善,技術和工具的引進,更涉及到重大的利益調整,困難重重,阻力重重。所以除了就轉型做出總體規劃外,還應對整個轉型過程實施變革管理,以變革牽引轉型,具體關鍵點如下:
①增加變革動力,減少變革阻力。強化危機意識,以“危機感、歸零感”同時輔之以富有吸引力和挑戰性的發展愿景,來統一思想,制造轉型氛圍;同時增強轉型領導力,首先需要明確轉型下,對管理干部領導力的具體要求,并將具備變革意識和能力的管理干部,盡快調整到推動轉型的核心崗位,通過“榜樣”的效用,來推動更多的觀望者成為支持者。
②恰當處理利益矛盾。轉型期,往往也是企業價值分配體系混亂期,能力和資歷之間,歷史和未來之間,元老和空降之間,種種的價值評價標準、角度和利益沖突充斥其中。在處理這些矛盾中,既要堅持正確的價值分配導向,明確有利于企業可持續發展的績效、能力價值分配標準,并徹底貫徹;也要就歷史貢獻,從體制內、體制外,多角度和多方面給以妥善安排和處理,避免局部利益糾紛影響整體轉型進度和大局。
③轉型需要不是變革的變革。疾風暴雨式的變革阻力大,成功率低,尤其對于基礎性的變革,需要不斷完善和優化,只有堅持持續改進,方顯成效。同時,變革的方式要穩妥、慎重,在整體方案推進中注意先易后難、以點帶面;即使對不得已要采取的關鍵變革措施,也要做好充分的“推演”和應急準備。
2.以信息化建設為推動力。
規模化民企轉型必須依托信息化,這不僅基于信息化能夠提升運營效率,更由于信息化能通過權利的公開化、透明化以及“強制”但“潛移默化”地改變員工的行為習慣,來保證管理的規范和流程甚至體系的實施,從而最終從文化層面改變企業。
如何從根本上實現以法制管理代替人情管理、經驗管理,讓權力在陽光、制度下使用?嚴格選拔、思想教育、強化培訓,可不可以?有效果,但是無法從根本上改變已經滲透到文化層面的行為習慣。用最高領導或職能部門嚴格獎罰的方式來改變,可不可以?肯定也會有一定作用,但這種方式不僅管理摩擦大,而且以權力影響權力的方式,注定擺脫不了人制的一些弊端。而信息化則不然,它通過將業務操作、管理和權利使用,通過透明的流程,固化到系統上,來約束、規范業務、管理操作和權利使用,使杜絕“凌駕于制度之上的權利使用”和“人情干預管理”,真正成為可能。此外,先進管理軟件基于流程的業務架構,將權利內化到流程中,這種基于流程驅動的管理思想,從根本上削弱了傳統組織由上到下的權利鏈進而形成了一條權利服從流程的縱向權利鏈,這種對權力的再造是建立現代流程驅動型組織必須的。
3.基礎管理平臺和先進管理體系、工具,扭合式提升。
沒有堅實的基礎管理,先進的管理體系就猶如根基不牢的大廈。而基礎管理建設向來是一個循序漸進,需要持續關注、投入的過程。但突出基礎管理建設是企業管理提升的必要條件,強調管理水平提高需要日積月累,并不代表忽視先進管理體系和工具的價值和作用。先進管理體系和工具對于基礎管理建設來說,不僅是“錦上添花”更是“畫龍點睛”,它為基礎管理建設注入了魂,牽引了方向,同時具有“倒逼”基礎管理提升的妙用。
所以,面對中國大多數民營企業基礎管理薄弱的客觀現實,有效推進管理體系的務實做法:首先端正認識――薄弱的基礎管理水平決定了先進管理體系建設和效果發揮是一個循序漸進的長期過程;其次管理體系持續深化和不斷夯實基礎管理二者相互扭合,相互促進發展的路徑圖,打造“先進管理體系建設牽引基礎管理水平提高,基礎管理建設保證先進管理體系落地”這一企業管理水平全面提升的新格局,最終實現中國規模化民營企業管理水平的質變和騰飛。
4.人和體系、制度、流程的扭合式提升。
如果沒有各級員工觀念、能力的配套,尤其是領導力提升,一流的體系、流程、工具和方法即使制定得以實施,也很難達到“設計目的”。
篇7
關鍵詞:中小企業;績效管理;發展
績效管理在企業人力資源管理中發揮著重要作用,大多數中小企業都非常重視該項工作,并投入了大量人力、物力和財力,但往往收效甚微,流于形式,造成員工士氣低落,不但沒有調動員工,反而在一定程度上挫傷了員工的積極性。因此,如何有效地實施績效管理,是亟待企業解決的問題,筆者就此問題提出以下幾點建議。
一、完善績效管理體系
(一)優化績效管理的計劃
績效管理的計劃制定是績效管理系統中最為重要的環節。它主要的任務就是依據企業的戰略目標以及各個部門的業務重點、策略目標及關鍵業績指標,制定出部門的工作目標計劃,然后再將其層層分解到具體員工,并結合員工崗位職責制定出員工的績效目標,從而使員工明確自己要做什么和該怎么做。因此,在制定計劃之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析,獲得科學可靠盡可能量化的數據,從而使計劃更加貼近實際,易于實行。
(二)將績效管理工作普遍化
人們通常誤認為績效管理是人力資源部門的工作,應由人力資源部門來唱主角。實際上,員工的績效關乎到整個企業,績效管理應當成為部門經理、員工個人、人力資源部門共同承擔的工作。離開大多數部門管理人員及所有員工,而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。正確的績效管理模式是部門經理對績效結果負責,而人力資源部門對流程負責。人力資源部門的職責是建立整個企業的績效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任,而員工個人同樣不能成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益,員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
(三)調整組織結構,優化管理流程
一個績效管理方案能否成功地實行下去,除了要得到管理者和員工的認可外,更重要的是能夠很好地推行下去。很多方案設計得很好,卻不能推行下去,甚至是推行失敗,原因就在于企業內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來,如崗位設置不合理、流程不清晰等。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會對績效目標的實現產生障礙。通常在制定績效考核體系時,就會因組織結構不合理,管理流程不暢通而使考核體系無法建立,這時就有必要先做調整優化工作,進一步掃清障礙。
二、樹立正確的績效管理觀念
提起績效管理,人們通常會將它同“績效考核”相混淆,甚至將它們等同起來。而談到績效考核時,又以為就是打打分,然后依此進行獎罰,因而對其產生莫名的恐懼,由此引發了抵觸情緒。實際上,績效管理是一個管理體系,而績效考核僅僅是績效管理的一個部分。要使得績效管理變得真正有效,任何一個環節都不應忽視。
整體來講,績效管理包含績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進四個環節,它們組成了一個循環流程,在績效改進之后又返回到績效計劃,以此形成績效管理的良性循環。而績效考核也不等同于打分、發獎金,績效考核的目標是多重的,除上述方式外,還可通過其他方式,如公開表揚、晉升,對績優員工進行激勵。考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘、和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核,發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的;通過績效考核,發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距,從而制定培訓和發展計劃。因此,做績效管理之前,要澄清認識,消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理。
三、合理有效地運用績效指標
(一)采用有針對性的指標
相對國企,中小企不具備人才、管理優勢,企業基礎管理工作存在很多問題,因此,選取績效考核指標一定要特別慎重。企業要從眾多的考核指標中找出能驅動價值創造的績效目標,并且判斷其對企業的影響。
面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,而且因其繁雜會使用員工感到困惑。因此,從眾多的指標中選取出有針對性的指標尤為重要。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標,其目的就是建立一種機制,將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動,從而不斷增強企業的核心競爭力。KPI能夠有效地將企業戰略轉化成可以考核的標準和業績體系,通過業績體系牽引、推動員工,將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
(二)注重指標的關聯性和一致性
在制定考核指標時,企業通常將各個崗位單獨拿出來考慮,做完之后也不做整體平衡,結果執行時就發現考核指標及標準并不統一,甚至矛盾,根本做不下去。其實,不同職務的考核指標會因其在組織結構中的關聯性而表現出較強的關聯性,如果方向不一致,就會在各指標間出現對立和矛盾。如在對培訓員進行考核時,企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一,因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效,因此,企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向,使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
(三)不片面追求指標量化
企業在進行績效考核時往往一味地追求指標的量化,認為只有量化才能保證公平,才能避免主觀臆斷帶來的偏差。事實上,并非所有的績效衡量指標都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科學,又是藝術,一切皆要量化的想法只是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位,選擇最能反映出工作業績的指標,能量化最好量化,不適宜量化的就不必硬性量化,例如,工作態度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。
四、建立雙向溝通反饋機制
(一)建立健全績效反饋機制
績效考評不應當被視為簡單的一次對職員績效的評價工作,實際上考評是一個持續的管理過程,有效的績效考評是一個雙向的溝通管理過程。如前所述,績效指標的設定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標到事業部的目標,再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中,需要每一層次的管理者將指標和目標通過溝通的方式,傳遞給下一層面。而被考核的一方,需要根據分解的指標和目標,結合實際的情況,提出意見和建議。企業中每一個員工在績效考評中都扮演著重要的角色,因此,反饋溝通是績效考評中不可或缺的重要組成部分。
作為管理者,經常與下屬人員就存在的和可能存在的問題進行討論,共同解決問題,才可以有效地理順企業內部關系,把管理者和下屬人員緊密的聯系在一起,達到共同進步和共同提高的目的。績效考評不是單線的信息通報,是主管和下屬成員之間進行相互溝通、協調行為的企業組織行為。持續溝通的重要意義在于,不僅能夠前瞻性地發現并解決問題,而且能夠把管理者和職員緊密地聯系在一起,達到共同提高和共同進步的目的。為保障基層員工績效管理體系的順利進行,企業必須建立雙向的溝通機制,保證信息傳遞及時、流暢、有效。
(二)重視績效反饋分析和改進
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效,在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果,會導致考核優秀的不清楚好在哪里,如何繼續提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,這是很多企業容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績效面談。對于考核優秀的員工,要積極評價其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其產生驕傲的情緒,能夠繼續努力;對于績效差的員工,因為談話具有批評性,且與隨后的獎懲措施相聯系,所以很敏感。因此,績效面談首先應做到對事不對人,將集中點放在績效結果上,先不要責怪和追究員工的責任與過錯,盡量不帶威脅性;其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評價,要拿出具體結果來支持結論,援引數據,列舉實例;再次通過雙向溝通,找出績效較差的原因,共同商量制定相應的改進計劃。
五、將考核結果落實到獎酬上
很多中小企業在進行績效考核時轟轟烈烈,考核后卻不了了之,往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現。這樣做,不但起不到績效考核的真正目的,甚至會嚴重打擊員工的積極性,結果適得其反。同時值得強調的是,僅僅兌現獎酬還遠遠不夠,相當多的管理者會認為我已經發獎金了,員工應該知道怎么去做,可事實上,他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化并不會自動出現。因此,兌現獎酬要發揮雙重功效,一是對員工過去的績效予以肯定,激發其成就感;二是明確下一考核期績效改進的方向和重點,并給予建議。
總之,中小企業在實施績效管理時,出現問題在所難免,只有清楚地分析問題的根源,并根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采取適當的解決措施,從而充分發揮績效管理在提高企業核心競爭力的巨大作用,促進企業不斷發展。
參考文獻:
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【關鍵詞】薪酬管理;崗位績效工資;探索研究
在薪酬制度改革中,電力企業經歷了等級工資制、崗位技能制、崗位績效工資制的薪酬分配方式。崗位績效工資體系的建立,從制度上破除了技能工資的潛能性,科學地發揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能;減少了平均分配的項目,簡化了工資單元,優化了工資結構,有利于發揮工資的調節職能;引入市場機制,調整了工資關系,使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏,強化了市場機制的基礎調節作用;把員工工資與企業效益捆在一起,使員工和企業形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題,但與舊有的薪酬體制及發電企業員工長久存在的守舊思想碰撞和沖擊,產生了部分新生問題。
一、現有薪酬管理體系實施過程中產生的新問題
(一)不能科學的對崗位價值進行評估
崗位工資以員工的工作崗位為主,根據員工工作崗位的責任大小、環境條件、技術含量以及勞動強度等進行,以此來確定員工工作崗位的等級,而企業在實際的操作中,并沒有真正對崗位進行科學、合理的評價,制定的崗級不盡合理、公平,很大程度影響了員工工作積極性。
(二)薪檔設計差別不大
雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學歷及職稱因素,但在設計積分進檔時,并沒有真正拉開員工收入,員工對專業理論知識及專業技能的求學勁頭不足,不能激勵員工進取向上。
(三)績效薪酬過分向生產傾斜
在工資總額及崗位工資一定的情況下,績效薪酬的分配比例過分向一線傾斜,各種單項獎的名目太多,績效薪酬沒有建立在績效考核的基礎上,致使管理人員及非生產一線人員工資收入偏低。
(四)在設計薪酬水平時,沒有考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平
根據崗位分等列級的結果,沒有對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定沒有考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平,不能保證薪酬的外部競爭性和公平性,不能保障薪酬的吸引力及控制重點崗位員工的流失。
(五)績效考核機制不健全、不完善
1.績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電,領導沒有意識到員工績效管理的重要性,人力資源管理部門在企業中處于從屬地位,在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持,加之對績效管理重要性的認識不足,導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業,壟斷經營,員工的收入來源相對固定,對績效管理沒有足夠的認識,認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響,因此在態度上存在消極抵觸情緒。
2.考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位,對部門職能人員的專業要求不高,工作人員素質參差不齊,整體素質不高,導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出:考核人員對績效管理的認識模糊,應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定,在操作上存在技能和知識欠缺,在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。
3.考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層,主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作,這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化,純粹是為了考核而考核。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的,但是在實際操作中沒有對崗位加以區分,采用一套標準,不能有針對性地進行考核,考核便缺乏真實和有效性。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標,考評出來的數據無法進行準確真實評價,這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。五是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領導決定,考核只是履行程序,例行公事,因而對績效管理的工作不積極投入,考核不夠深入,流于形式。
二、改進和完善現行薪酬管理體系的方法
(一)確定薪酬管理體系改進設計的原則和策略
薪酬管理體系改進設計的原則和策略的確定是崗位績效工資體系設計后續環節的前提。崗位績效工資策略是崗位績效工資體系設計的綱領性文件,在充分了解企業目前崗位績效工資管理現狀的基礎上,確定崗位績效工資分配的依據和原則,以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略,例如不同崗位人員收入差距的標準以及崗位績效的構成各部分的比例等。
(二)建立科學的崗位評價體系
崗位評價是通過一套具有邏輯性的系統化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結構的關系,并有效地評估不同崗位的“相對價值”,從而在企業內確定其合理的崗位職等,為建立科學的薪酬管理體系奠定基礎。
電力企業的崗位評價應根據企業自身的生產、經營的特點,聘請專業人員科學系統的測定各個崗位的相對價值大小,從而形成企業的內部崗位等級結構體系,即對影響崗位報酬的各個要素進行測量,根據各報酬要素的重要程度采取科學合理的崗位評價方法進行綜合評價,測定出各單位的相對價值大小,最終為崗位等級結構體系的劃分和薪酬分配提供依據。
崗位評價的主要作用,一是在企業內部建立起一般的薪酬標準,使它與同行企業保持同等水平,并讓該標準在可預見的期限內具有相對平衡性,從而與整個地區的平均薪酬水準相一致;二是確定企業內部各崗位(工種)間薪酬等級及相對價值的大小;三是使企業新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對的平衡。在崗位評價中要堅持的原則,一是要對崗不對人;二是要充分醞釀,讓各級員工積極參與到崗位評價中來,以便絕大多數員工能認同崗位評價結果;三是評價的結果應該公開;四是定期進行。隨時間的推移和組織的發展,各崗位的相對價值會發生變化,因此應定期進行崗位評價,以確保薪酬計劃有正確的基礎。崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。
(三)建立健全績效考核體系
首先要提高管理者對員工績效管理的重視程度。管理者對員工績效管理的重視,能夠保證績效考評出來的數據與事實相符,而不是流于形式,真正的反映員工在工作中的效率。其次要構建具有電力企業特色的績效管理體系,應用適合電力企業的績效評價辦法,對于企業負責人的績效評價可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。再次就是要提高企業人力資源管理部門的地位,增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前,領導者應該明確考核的目標,根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質,通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。績效考核必須建立在科學、合理、實用、有效的基礎上。崗位績效工資的績效考核工作是計發崗位工資的主要依據,要結合企業具體情況,按照崗位規范和要求,制定每個崗位細化、量化的績效考核辦法,并認真考核兌現,使每個職工的工資與實際貢獻真正掛起鉤來。
(四)選擇適合本企業的薪酬策略
開展薪酬調查,界定相關勞動力市場,根據調查結果來指導薪酬初步方案的設計。根據企業所處的發展階段,兼顧薪酬的三類公平和企業的支付能力,選擇適合本企業的薪酬策略,確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。
薪酬調查是指通過各種正常手段,調查本企業主要崗位在市場上的薪酬狀況以及本企業員工對各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平狀況,特別是競爭對手的薪酬狀況。同時參照同行業同地區其他企業的薪酬水平。對調查的結果進行統計和分析,為企業制定和調整崗位績效工資提供有效依據。薪酬調查實際上是解決企業薪酬對外競爭性和對內公平性的問題。通過薪酬市場調查,可以了解市場薪酬水平,檢查、分析企業各崗位薪酬水平的合理性,以保持企業薪酬分配的對外競爭力。通過企業員工薪酬滿意度的調查,可以了解員工對企業薪酬管理的評價以及期望,了解員工對薪酬分配公平性的看法,了解員工是否認為企業做到了對外公平,員工的薪酬是否與市場大體相當,還看是否與其工作價值大體相當,是否與個人價值,與個人、所在團隊的業績大體相當。薪酬調查的對象,要盡量選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上半年的薪資增長狀況,不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據,獎金和福利狀況,長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析。
(五)壓縮崗位,精減機構,真正做到按績分配
精簡一些不必要的崗位設置,合并一些重復性的崗位設置,引入寬帶薪酬結構,使薪酬結構更合理、更有激勵性。以公司明確的績效考核管理辦法為依據,實現績效與薪酬掛鉤,增大績效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵人才,構建企業核心能力,推動企業戰略目標的實現。
(六)確定薪酬總量,測算二級單位的工資系數
做好薪酬總額的預算與控制,避免為了片面追求激勵效應而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級別體系的基礎上,可明確每個崗位的系數,進而可推測出各二級單位的工資基數,完成對二級單位工資基數的重新洗牌。在工資體系的改進設計過程中,薪酬溝通是一個不可忽視的關鍵環節。通過公開、誠實的薪酬溝通使員工完全了解有關新的薪酬體系的方方面面,并接受企業所做出的薪酬調查方案。
對于企業的長遠發展而言,人力資源薪酬管理具有十分重要的意義,人力資源薪酬管理是企業激勵員工工作熱情、優化企業人力資源配置以及吸引優秀人才的有效方式與方法,是企業進行科學決策以及長遠規劃的重要影響因素。崗位績效工資體系在電力企業薪酬管理中的應用,促進了企業經濟效益的提高,實現了企業效益的最大化。
參 考 文 獻
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篇9
一、績效管理體系建設中存在的問題
(一)部門考核目標與工商行政管理組織整體目標的斷裂
組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體系,無論是哪個層次上的績效評估,都應該圍繞著實現工商行政管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中,能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上,促使每一個體都為組織整體目標的實現承擔責任,是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中,內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯度,各指標只是局限在內部職能的單純履職上,解決的是干了什么,而忽略了為什么干的問題,即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標,與組織的整體目標缺乏整合。關聯度不強。如在經濟戶口的管理上,僅僅設定了認領周期及次數、回訪量化要求,而對這種量化指標所要達到的效果考核卻被忽略了,個體的努力與組織的整體績效難成正比。
(二)績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂
選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業的可量化、可測評的指標體系,與組織整體績效計劃缺乏有效結合,誤導個體行為導向。久而久之造成工商部門整體的組織目標扭曲,形成了“執法就是辦案、管理就是收費、服務就是辦照”,在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。
(三)條條考核與塊塊考核的斷裂
所謂條條考核是指部門條線的業務考核。在部門考核中由于上級條線考核的經常性和對日常工作指導監督的力度大,致使考核中條條考核權重較大,塊塊考核權重較小。如工商部門在推動地方經濟發展的作用等,很少列入考核指標評估。
(四)考核結果與績效改進的斷裂
科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環系統,以達到績效在循環中的不斷提升。而目前的考核體系,多是采用上對下、或外對內的單向考核,考核結果僅僅作為對下級優劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊,績效考核的薄弱環節改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系,削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優劣的非關聯性,還使得個體的績效考核功利色彩加重,個體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰,而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確,使個體對評估產生抵觸。
二、績效管理體系建設中存在問題的原因
(一)目標的多元性
工商部門組織目標的多元性,決定了在建立績效管理體系中,對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響,不能充分體現公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性:“從執法力度的社會期望值來看,存在著雙重標準。社會各界在求發展的時候,總是有相當部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監管中減少檢查,在企業違規時減輕處罰;但在看到市場秩序混亂、企業和群眾合法權益受到侵害的時候,又希望工商部門作為裁判員嚴把關、嚴監管、嚴處罰。”這種多元價值取向的存在,增大了考核指標標準的設立難度,必然帶來工商部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。
(二)產出的特殊性
在政府的職能分工范圍內做好市場監管執法工作是工商部門為社會所提供的公共服務,維護良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產品。因此,工商部門的產出大多數為無形的、不可量化的非物質產品,工作效能必然滯后于社會效果,因而難以度量,難以形成精確的標準。例如:工商部門對企業合同使用、廣告等行為的監管,其監管執法效果無法通過一兩次簡單的查處或專項整治就能充分體現出來。
(三)工作效果的人為性
工商部門不能像企業那樣依靠機器制造“標準化”產品,其各項工作都要靠具體的人去執行和完成,工作效果與執行者人為因素關聯度極大。據不完全統計,工商部門現涉及的法律法規、部門規章有180多部,不僅面臨著同一案件依據同一法規有著彈性和自由裁量權,而且同一違法行為還可以引用不同的法規進行處理的問題,因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低,質量的好壞難以準確、精確地評估。
(四)評估信息的稀缺性
績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程,這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數量和質量。由于工商部門與執法工作的受益者存在著管理與被管理、服務與被服務的關系,而不是企業產品交換中以物換物的交換關系,因而,評估信息的反饋渠道少,信息溝通中容易出現噪音。同時,內部評估體系的分割,直接影響考核的價值取向,難以形成準確的績效反映,更談不上工作績效的改進。
三、工商部門績效管理體系的重構與優化
隨著市場經濟的發展,工商行政管理工作面臨的要求越來越高,肩負的責任也越來越大,社會和政府對我們執法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區,優化績效管理體系,推進“三型”工商建設,實現工商部門“四個統一”目標,已成為績效管理急需解決的課題。
(一)優化績效考核內容――“一體化”
1 多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果于組織整體目標一致性的過程。績效考核內容設定是實現組織一體化的有效方法。對此,要采取多級部門參與考核目標的制定,實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標,對近、遠期實施方案統籌細化,分別選擇年度關鍵指標,使績效目標制定的過程就是整合部署的過程,從而提高績效目標的執行效果。
2 確定績效關鍵指標體系。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種:依據科所承擔的責任不同建立關鍵績效指標(KPI)體系,依據職類職種工作性質的不同建立關鍵績效指標(KPI)體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標(KPI)體系,三種方法各有
優劣。工商部門的整體目標依據法定職能總體可以確定為建造環境、優化服務和整合資源(監管保障等)三項,從部門承擔的不同責任出發,對上述三大組織目標層層分解,確立可操作的關鍵績效指標(KPI)體系。
3 創新組織結構執行機制。通過創新工商行政管理執行體系,明晰各崗位職責,最大限度地發揮現有人力物力資源優勢,增強考核的科學性。按照國家工商總局“三定方案”的要求,基層工商所實行三塊制運轉模式,但在實際工作中,由于人員素質參差不齊,在崗位的分配上不能統而化一,可根據分局工作實際和人員自身特點,在基層工商所試行區域劃片、全責監管運行模式,探索推行工商所巡查。區域監管只辦理簡單的即時處罰案件,其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式,給個體更多的關心支持,促使個體管理思想和作風的轉變,提高員工工作的主動性、積極性和創新性,在辦理大要案件數量和質量不斷攀升的同時,注重發揮職能促進地方經濟率先發展、科學發展、和諧發展,不斷提高社會滿意度和認同度。
(二)優化績效評估路徑――“全方位”
全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級,還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優點在于強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果,有助于對定性“軟尺度”的評價,減少評估中因受人為因素影響而產生的偏差,提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對工商部門維護經濟秩序這一指標的考核中,不僅設定考核內部的案件數量、質量,還要對其履職效果、相對人的反應等作同步評估,解決傳統行政管理模式中“由于不衡量效果,也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統,開發工商部門考核軟件,采用績效評估外包等方法,優化評估路徑。提高評估效率,以期促進考核標準化和規范化的形成,
(三)優化績效考核結果運用――“多關聯”
1 部門績效與個人績效的關聯使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下,形成人力資源組織目標績效評估體系。依據部門實績實現對個體執行者的優劣判斷,實行關聯考核。比如將部門績效劃定不同的權重。并對員工個體考核,這樣就使得個體執行者不僅關心自己干的怎么樣,同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。
2 上級績效與下級績效的關聯使用。下級績效如何不僅是自己努力的結果,作為上級也應承擔關聯指導與監督責任。基于這一職能的考慮,應設定考核的上下聯動,實行一體化考核,使上級考核部門不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績效改進的落實。而且使得組織上下更加關注如何優化部門績效。
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一、地稅部門績效管理體系建設中存在的問題
(一)部門考核目標與地稅管理組織整體目標的斷裂。組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體系,無論是哪個層次上的績效評估,都應該圍繞著實現稅收管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中,能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上,促使每一個體都為組織整體目標的實現承擔責任,是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中,內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯度,各指標只是局限在內部職能的單純履職上,解決的是干了什么,而忽略了為什么干的問題,即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標,與組織的整體目標缺乏整合。
(二)績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂。選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。地稅部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業的可量化、可測評的指標體系,與組織整體績效計劃缺乏有效結合,誤導個體行為導向。久而久之造成地稅部門整體的組織目標扭曲,形成了“執法就是辦案、管理就是收稅、服務就是培訓”,在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。
(三)條條考核與塊塊考核的斷裂。所謂條條考核是指部門條線的業務考核。在部門考核中由于上級條線考核的經常性和對日常工作指導監督的力度大,致使考核中條條考核權重較大,塊塊考核權重較小。如地稅部門在推動地方經濟發展的作用等,很少列入考核指標評估。
(四)考核結果與績效改進的斷裂。科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環系統,以達到績效在循環中的不斷提升。而目前的考核體系,多是采用上對下、或外對內的單向考核,考核結果僅僅作為對下級優劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊,績效考核的薄弱環節改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系,削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優劣的非關聯性,還使得個體的績效考核功利色彩加重,個體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰,而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確,使個體對評估產生抵觸。
二、地稅績效管理體系建設中存在問題的原因
(一)目標的多元性。地稅部門組織目標的多元性,決定了在建立績效管理體系中,對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響,不能充分體現公平、公正和均衡性。從執法力度的社會期望值來看,存在著雙重標準。社會各界在求發展的時候,總是有相當部分層面希望地稅部門在在日常監管中減少檢查,在企業違規時減輕處罰;但在看到偷逃稅款嚴重或納稅人合法權益受到侵害的時候,又希望地稅部門作為依法治稅。“這種多元價值取向的存在,增大了考核指標標準的設立難度,必然帶來地稅部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。
(二)產出的特殊性。服務經濟發展和服務納稅人是地稅部門為社會所提供的公共服務,維護經濟和稅收秩序是地稅部門為社會提供的公共產品。因此,地稅部門的產出大多數為無形的、不可量化的非物質產品,工作效能必然滯后于社會效果,因而難以度量,難以形成精確的標準。
(三)工作效果的人為性。地稅部門不能像企業那樣依靠機器制造“標準化”產品,其各項工作都要靠具體的人去執行和完成,工作效果與執行者人為因素關聯度極大。據不完全統計,地稅部門現涉及的法律法規、部門規章達200多部,不僅面臨著同一案件依據同一法規有著彈性和自由裁量權,而且同一違法行為還可以引用不同的法規進行處理的問題,因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低,質量的好壞難以準確、精確地評估。
(四)評估信息的稀缺性。績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程,這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數量和質量。由于地稅部門與執法工作的受益者存在著管理與被管理、服務與被服務的關系,而不是企業產品交換中以物換物的交換關系,因而,評估信息的反饋渠道少,信息溝通中容易出現噪音。同時,內部評估體系的分割,直接影響考核的價值取向,難以形成準確的績效反映,更談不上工作績效的改進。
三、優化地稅部門績效管理體系的思考
隨著市場經濟的發展,稅收工作面臨的要求越來越高,肩負的責任也越來越大,社會和政府對稅務部門期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區,優化績效管理體系,推進“三型”地稅建設,實現地稅部門“五稅”目標,已成為績效管理急需解決的課題。
(一)優化績效考核內容——“一體化”。1是多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果于組織整體目標一致性的過程。績效考核內容設定是實現組織一體化的有效方法。對此,采取多級部門參與考核目標的制定,實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。圍繞整體組織目標,對近、遠期實施方案統籌細化,分別選擇年度關鍵指標,使績效目標制定的過程就是整合部署的過程,從而提高績效目標的執行效果。2是確定績效關鍵指標體系。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種:依據機關科室、基層地稅局、分局承擔的責任不同建立關鍵績效指標(kpi)體系,依據職類職種工作性質的不同建立關鍵績效指標(kpi)體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標(kpi)體系,三種方法各有優劣。3是創新組織結構執行機制。通過創新地稅工作執行體系,明晰各崗位職責,最大限度地發揮現有人力物力資源優勢,增強考核的科學性。按照省局“三定方案”的要求,基層地稅局、分局實行偏平化和整合型模式,但在實際工作中,由于人員素質參差不齊,在崗位的分配上不能統而化一,可根據基層工作實際和人員自身特點,在基層地稅局、分局試行區域劃片、專業管理、團隊管戶運行模式,探索推行行業專業化管理,以此提高地稅干部工作的主動性、積極性和創新性,在辦理稽查大要案件數量和質量不斷攀升的同時,注重發揮職能促進地方經濟率先發展、科學發展、和諧發展,不斷提高社會滿意度和認同度。