導語：如何才能寫好一篇績效考核優化研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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（一）選題背景 

伴隨新理念的建立和推廣，公務員績效考核已然成為公務員管理的主要環節。因此，建立完善的公務員績效考核體系，充分發揮公務員的主動性、積極性和創造性，使整個隊伍具有較高素質、較強責任感、積極進取的精神成為一個亟待解決的問題。一些有關公務員考核特別是有關基層公務員考核的問題也涌現出來，如考核主管領導權力過大，權限過于集中；重形式，輕過程；無視結果；結果不真實等等問題。針對這些問題，研究建立優化公務員績效考核體系，塑造事前計劃、事中管理、事后考核的績效管理系統，科學合理地發揮績效考核結果所能產生的激勵作用，促進公務員想干事、能干事、干成事。 

（二）研究意義 

1、理論意義。論文在研究文獻和案例的基礎上，結合基于人力資源管理的績效考核管理理論，充分利用公務員管理各個方面的理論，形成較為系統、完整的公務員績效考核理論。 

2、現實意義。實踐才是檢驗真理的唯一標準，本文通過深刻剖析該委現行的公務員績效考核制度和實踐中存在的問題，分析產生問題的原因，并提出有針對性的改進策略，提高公務員績效考核的操作性和有效度，從而激發公務員的工作積極性，提高行政效率，提升機關整體效能。 

二、績效考核存在的問題 

（一）績效考核流于形式 

《國家公務員考核暫行規定》已經明確指出，考核的主要目的是“為了正確評價國家公務員的工作實績和德才表現，為公務員的晉升、獎懲、培訓、辭退以及工資的調整提供依據”。然而考核的真正功能在我們的實際工作中卻得不到有效的實現，考核者與被考核者對考核的真正目的都沒有足夠的重視，使得考核工作變得敷衍、應付、走過場，只是在形式上沒問題，沒有起到績效考核是為了提高行政效率與工作積極性的目的。部門領導大多時候更是搞中庸之道，不是通過考核來激勵大家認真負責的完成工作，而是誰也不得罪，不求實際績效。這種流于形式的考核降低了行政效率，降低了公務員的工作積極性。 

（二）績效考核的內容定性有余、定量不足 

基層公務員考核內容以“德、能、勤、績、廉”為要求，它規定了績效考核的大方向，但是考核內容細節則缺少進一步的明確，不能與考核指標相結合，考核內容得不到具體指標的明確，公務員考核就會出現指向不清，考核結果定性成分大，存在人情分。考核指標設置籠統，部門不分，崗位不分，統一標準，就會導致無法區分不同工作性質與特點，在實際考核中用一成不變的標準衡量存在差異的人員，就容易造成考核結果的失真，這種忽視了被考核者客觀存在的差異性的考核指標，必然會影響到考核的有效性和公正性。 

（三）績效考核理念偏差 

部分基層公務員在考核工作的理念上存在偏差，對績效考核的認識與重視程度還不夠，所以就產生了對考核指標設計、取值的合理性和有效性持無所謂的態度。考核主體對于績效考核的重要性認識不夠，往往沒有充分的將考核工作視為管理公務員的重要手段和對公務員工作能力科學評估的重要內容，在思想覺悟上的認識不足。在實際工作的具體操作上也是走過場，沒有把考核與選人、用人的關系處理好，沒有將提升公務員的行政效率等功能發揮出來并加以利用。理念偏差主要表現為：考核被當作無用額外的工作，以為績效考核就是到考核時間了，隨便填幾張表，敷衍了事就可以了； 績效考核每年的形式、內容、模式都差不多，導致被考核者產生厭煩情緒；認為過于認真的考核會得罪人、引發內部矛盾；認為考核就是浪費時間，增加了工作負擔還影響了工作效率。認識上的偏差導致一些公務員對考核工作消極對待，敷衍對付走過場，導致考核的結果不能公平公正合理有效地反映基層公務員的實際績效實況，考核工作的敷衍進行，使得考核結果難以取得成效，考核的作用無法有效發揮。因此出現了基層公務員績效考核并未真正起到幫助員工正確認識自己的工作水平、從而縮小差距，努力進取的作用。 

（四）績效考核的制度影響 

我國公務員制度不同于西方國家公務員制度中強調公務員“政治中立”、堅持嚴格區分政務官與事務官、實行功績晉升制等原則，我國堅持黨管干部原則，強調德才兼備的用人標準，并且把政治立場和思想品德放在績效考核的首要位置等管理原則。高度集權的黨管干部體制和考核標準在一定得環境下有其特別的成功之處及優越性，但是錯綜復雜的黨政關系、政企關系、黨委組織部門、政府人事部門等在公務員管理方式、管理內容和權限上存在權限不清、職能交叉等問題給有效管理公務員帶來了一定的難度，特別是給績效考核的制定帶來了一定的麻煩。考核指標不能有效地制定導致考核雙方無所適從，從而影響了績效考核的有效執行。 

三、績效考核體系的優化 

（一）實質重于形式的績效考核 

考核不再只流于形式，為了實現考核制度的目的就應該不斷地增加被考核者在考核過程中有關的思想教育，讓這些被考核者真正認識到考核的目的和考核的重要性，這樣被考核者才能更加積極主動的投入到考核隊伍中；最后，在考核過程中要不斷地強調考核的公平和公正性，實現優勝劣汰的觀念。因此在考核的過程中各級被考核的公務員都要根據考核的目的完成自身的工作職責，這樣才能真正的實現考核的目的。這樣考核才能實現考核的真正意義。 

（二）績效考核量化細化 

考核指標的制定應該盡量做到量化、細化、簡明、具有可操作性。除確定通用的考核指標外，還要設計出適合每個崗位的具體工作職責、工作內容和工作標準，根據設定的目標，采取定性與定量相結合的辦法，盡可能的做到內容具體明確、可量化，即對每一項工作任務提出質數量、進度、標準等方面的要求。不能量化的，可在細化后對內容提出明確的具體的定性要求。對經過細化分解、目標明確的，要制定出切實可行的量化考核辦法。為便于操作，要確定一個固定統一的基礎分，作為完成目標任務的基礎要求，完成目標任務，得基礎分；超額完成任務、工作有創新或取得顯著成績的，根據考核辦法給予表揚加分；未按要求完成工作目標任務的，根據考核辦法進行相應的懲罰扣分。從而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“績”可估、有“效”可評。 

（三）績效考核主體多元化 

考核不僅僅只在內部進行，除了上級、同級、下級外，更應該走群眾路線，公務員本就是為人民群眾服務的，人民群眾對服務的滿意度理應納入考核的指標，公開、公平、公正的考核能提高人民群眾對政府的信任，賞罰分明的考核結果也能促進公務員工作效率的提高。多元主體的考核增加了被考核者與人民群眾之間的有效互動，同時也拉近了人民群眾與政府之間的距離。 

（作者單位：吉林財經大學） 

參考文獻： 

[1] 譚融，馬俊，趙慧，論X市Y區行政許可服務中心的公務員績效考核[J].天津行政學院學報，2011（2） 

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關鍵詞：集團總公司 子公司 績效考核 體系 優化方案

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A

企業集團主要是指以資本為主要聯結所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機構所構成帶有一定規模的企業法人聯合體，集團主體主要為了總公司與分公司。由于集團的規模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機構復雜、管理鏈長等特點。由于集團旗下的各個公司都具備法人地位，其具有獨立自、經營權，這也造成了企業集團總公司與子公司的一種經濟矛盾現象，在長期發展中勢必會造成公司之間的利益沖突。因此，企業集團必須要對子公司經營活動進行管控，讓子公司發展戰略能夠符合企業集團整體的發展需求，實現集團整體的全面發展。

一、企業集團優化子公司績效考核體系的積極作用

（一）推動企業集團整體發展戰略進程

想要實現集團整體的發展戰略目標，必須要落實到集團旗下的各個公司，通過旗下子公司合理實施進而完成戰略目標、任務。但由于集團旗下子公司具有獨立法人地位及自主經營權，使得總公司無法直接干預子公司的日常運營模式，難以推動集團整體戰略目標快速實現。但通過將集團戰略進行劃分、分解，落實到每個子公司經營目標中，并通過績效考核環節作為約束，能夠有效轉變子公司經營目標，逐漸朝向集團戰略目標靠攏，最終保障集團整體戰略目標得以實現[1]。

（二）加強集團總公司與子公司之間的信息交流

在優化集團子公司績效考核體系過程中，例如制定、實施、考核等流程，需要集團總公司加強對子公司之間的溝通與交流，并充分分析當下績效考核w系的優劣性。在實施、優化集團子公司績效考核過程中，能夠有效加強集團總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時也能夠提高總公司與子公司實際經營情況的了解程度，進一步優化集團整體發展戰略目標。

（三）提高集團子公司經營管理質量，提高市場競爭力

通過優化集團子公司績效考核體系，在考核過程中，集團總公司能夠通過新式績效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經營管理中所存在的問題或薄弱環節。進而總公司能夠通過子公司經營管理問題，實施針對性的解決對策與向導，進而提高子公司的經營管理水平與效率，保障子公司在市場中的競爭力。

二、常規企業集團子公司績效考核所存在的問題

（一）子公司與企業集團經營戰略缺乏關聯性

企業集團的戰略目標是實現集團整體利益最大化，子公司日常經營活動要以集團整體戰略作為出發點，同時，績效考核也應該服務于集團整體戰略目標。但在實際企業集團管理中，部分企業集團主要以方便考核、簡化考核指標的績效考核體系與理念，其績效考核內容也以子公司歷史業務數據為主，這種績效考核體系使得子公司與集團整體戰略目標相脫節，缺乏一定的關聯性。在企業集團管理中，各個子公司由于經營主體不同、經營戰略不同，致使不同子公司在企業集團戰略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團子公司戰略作用、地位不同，在績效考核標準上也必須做到差異化，如果單純以歷史經營數據作為考核指標，必將造成錯誤導向，使集團整體戰略與子公司戰略相脫節，甚至是相違背。

（二）考核指標過于單一

企業集團的成立目的就是為了經濟效益與社會效益，但隨著市場經濟不斷發展，如今績效考核追求的是全面性與整體性。但常規子公司績效考核更加側重于財務指標，盡管這種做法無可厚非，但績效考核指標過于單一，不符合現代化企業集團發展需求，無法充分反映出子公司實際經營狀況與內部管理狀況，對財務風險與經營風險考慮不夠全面。事實上，很多財務指標都具備一定的短期效應，使子公司經營管理過于片面化，只追求短期賬面上的財務指標，甚至出現賬面失真現象。

例如子公司為了完成集團總公司下達的銷售指標，通過商業折扣或者放松商業信用等方法，雖然能夠完成銷售指標，但更多的是降低了商業信用，提高了子公司經營風險。或是子公司為了完成年度指標，違背集團整體的戰略要求，進而損害了集團整體效益。隨著我國市場經濟不斷發展，市場環境日益復雜，在此條件下，如果僅憑財務指標很難讓子公司戰略目標與集團整體戰略目標保持一致，使得集團子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發展戰略。對子公司與集團整體發展都存在著不利影響[2]。

（三）績效考核與子公司經營背景不吻合

在傳統績效考核中，企業集團對不同子公司所下達的考核指標通常比較類似，即微量調整，其考核指標也是以銷售指標、利潤指標為主，其考核結論也是“利高則優、利低為差”。由于集團子公司之間的營業領域有所差異，例如行業差異、市場定位差異、環境差異、地域差異等，使得績效考核與子公司經營背景不吻合，也無法體現出公平性原則。例如集團旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機行業、B公司屬于PC行業，在當代市場環境中，智能手機行業依舊處于朝陽產業，但PC行業相對比較傳統。如果A公司盈利，但盈利標準地域行業平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業虧損水平。那么單一利潤作為考核目標，即是A公司要優于B公司，但從行業角度講，B公司的績效要優于A公司。

三、企業集團子公司績效考核體系的優化方案

（一）以集團整體戰略目標作為基礎搭建績效管理體系

集團發展戰略是實現集團長遠目標與集團使命形象化的一種渠道，如果績效考核只側重于短期財務評價，勢必會影響集團整體的發展利益。因此，想要優化績效考核體系，加強績效考核的有效性，績效考核必須要以集團整體發展作為出發點，提高子公司經營者的整體效益，加強對子公司對集團整體的重視度。子公司績效考核體系必須要以集團整體戰略目標作為戰略導向，要求子公司能夠實時分析、評估集團整體的發展進程，從而推動集團整體的戰略目標得以實現。從宏觀角度分析，子公司績效考核體系是否符合集團發展要求，主要是分析績效管理是否與集團戰略發展步調保持一致，對子公司是否起到了約束、激勵的作用。

（二）科學、全面的子公司績效考核指標

由于集團旗下的子公司產業領域、經營戰略、發展階段存在著一定差異性。因此在子公司績效考核指標設置上，也要充分考慮子公司發展狀況，針對不同類型產業的子公司設置不同績效考核指標，即差異性與側重型。但以子公司績效考核指標全面性而言，考核績效指標應包含核心競爭力指標、財務指標、管理指標、外部利益指標四大環節，并且其中又要包含著諸多劃分細節指標。其具體表現在：

財務指標：包括資本運營狀況、財務效益、償債能力、發展能力作為主要劃分指標。雖然當代市場發展要求集團子公司績效考核指標的全面性，但財務指標已然是保障集團整體經濟效益的重要考核環節之一。

核心競爭力指標：由于當代市場環境下的企業競爭壓力越來越大，子公司想要在激烈競爭的市場環境中生存、發展，必須要加強自身的核心競爭力。其績效考核指標主要包含企業的創新能力、研發能力、技術轉化產品能力、生產力等方面。

管理指標：主要是指子公司內部管理結構是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協調性。公司內部管理是保障公司能夠平穩運營的基礎，同時也是公司發展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團整體實現戰略目標的重要渠道。

外部利益指標：該指標不是企業經濟利益狀況（主要體現在財務指標），而是一種市場反應指標。由于當代企業競爭壓力越來越大，公司想要長期發展，必須要在擁擠的市場中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標主要包括市場滿意度（客戶滿意度）、市場所占份額、客戶維持率、客戶增長率等。

（三）根據子公司實際需求完善績效考核指標設置

優化子公司績效考核指標必須要做到實質性、針對性，要充分尊重子公司的差異性，績效指標不能“一視同仁”。需要集團總公司做到以下幾點：

第一，要充分考慮子公司績效考核指標的差異性原則，即設置考核指標要以集團旗下子公司行業特點、發展定位、子公司核心競爭力作為出發點，并積極引導子公司的發展方向、落實集團整體戰略目標。例如，上述提到A公司（智能手機行業）、B公司（PC行業），其績效考核指標主要以同行業與市場環境作為出發點，保障績效考核的合理性。

第二，對于同行業子公司，實施相同的績效考核指標過程中，需要根據同樣子公司發展階段權重進行考慮。如果某子公司處在初期發展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場資源，因此，在績效指標設置過程中，應更加重視產值目標，其次再是利潤指標。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤指標作為績效考核的著重點。

四、結束語

隨著我國市場經濟不斷發展，市場環境日益復雜。企業集團想要更好地實現整體戰略目標，保障集團整體能夠健康發展，就必須要優化子公司績效考核體系方案，保障集團整體戰略目標與子公司戰略目標的協調性與一致性，進而推動集團整體戰略目標得以實現。

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關鍵詞：人力資源 績效考核 總結優化 分析 解決問題

一、關于績效考核及其應用原則的分析

在工作模塊中，績效考核的概念并不復雜，其是一種以提升企業效益為根本目的的策略。通過對績效考核體系的健全，從而滿足企業日常工作的需要。通過對績效考核體系的健全，可以進行考核指標的優化，并以此進行計劃模塊的優化，從而保證績效模塊的正常開展，這需要積極進行評估模塊的工作，針對績效的應用結構展開評估及其溝通。在績效考核模塊中，將績效的評估模塊進行現實激烈措施的應用是非常必要的，從而確保企業管理的有效開展，在績效考核模塊中，其應用核心是進行一系列的管理活動的串聯，確保其多種模式的有效協調，最終目的，提升員工的工作效益，從而保證個人及其組織績效的優化。

為了更好地進行企業績效考核模塊的開展，進行企業的戰略目標的優化是必要的，通常是進行各個業務單位的劃分，進行每一個具體崗位的應用，進行員工的工作投入模塊的優化，確保員工的個人潛能的發揮，切實提升員工及其管理者的協調程度，能夠為實現企業的工作目標，而進行日德的工作溝通及其交流，實現員工與管理人員之間的良好關系，為員工的健康發展，提供良好的機會，為公司的發展提供長期的發展策略，特別是員工資源應用過程中，通過員工對企業歸屬感及其向心力的優化，可以保證企業的健康可持續發展。

在員工考核模塊中，進行業績突出獎勵是非常必要的。這需要根據員工的崗位特點及其應用之策，展開關鍵性指標的優化，對員工的工作任務展開積極的考核，進行分級管理模塊的開展，確保公司各個年度工作目標及其任務的劃分，實現各個級別人員的績效目標的優化，確保各個人員的有效溝通。從而滿足現階段績效考核模塊的正常開展。這需要雇傭者與受雇者形成良好的合作關系，共同進行績效水平的優化，進行定性考核及其定量考核模塊的開展，進行考核類型的優化及其確定，從而進行考核方案的最終確定，將抽象化的任務指標進行實際行動的轉化。

二、績效考核方案的優化

1.在績效計劃執行過程中，良好的工作效益取決于受約人與發約人之間的良好溝通及其輔導，從而保證績效目標的實現。這需要相關人員共同進行績效改進措施的應用，確保受約人的管理活動的正常開展，積極做好相關的績效溝通及其輔導工作，確保其正式模塊及其非正式模塊的正常開展。在正式模塊應用過程中，要進行輔導面談模塊的應用。在非正式溝通環節中，可以進行隨機交流模塊的應用，在績效交談過程中，發約人及其受約人要進行績效計劃的分析，并且針對其存在中的問題積極展開解決，從而有利于下序工作的正常開展。

為了滿足工作考核的需要，進行績效溝通的定期性控制是必要的，確保每個考核周期內最高效益的實現。在員工績效面談過程中，可以進行面談記錄表的應用，積極做好績效考核的備份工作。在績效數據收集及其分析過程中，受約雙方要進行績效執行模塊的正常開展，從而有效應對工作場景中的績效數據，積極做好績效的表現工作，針對其關鍵行為事件展開積極的記錄、收集，進行績效改進措施的有效開展，從而進行考核標準的優化，滿足當下績效考核工作的需要。

在關鍵業績考核模塊中，進行定量考核模塊的應用是必要的，進行客觀數據績效分值的積極計算，進行控制性指標、正數增長性指標、負數目標值等模塊的優化。比如在工作任務指標考核模塊中，可以進行分段評估法、定期任務完成法等的應用，按照不同階段進行評分標準的優化，進行績效分值的計算。采取360度測評方式，由發約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標準測評得出。

2.在績效考核模塊應用過程中，其也滲透了企業的發展目標，企業的綜合效益的提升，與每個員工的工作能力是密切相關的，與公司的每一個考核模塊的開展是密切相關的。因此為了滿足公司的需要，進行員工績效考核細節化工作的開展是非常必要的，進行員工績效考核管理環節、效益環節等的協調，確保企業的整體績效的提升，進行企業的生產力及其價值的提升，從而提升企業的競爭優勢。企業人力資源的管理是一個循序漸進的過程，其內部各個環節是密切相關的，需要進行績效考核體系的健全，實現整體績效考核效益的優化。在績效考核模塊中，也要進行績效考核環節與人事管理環節的協調，以提升其應用效益，滿足當下工作的需要。績效考核是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發等組成人力資源管理。績效考核在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。 績效考核與工作分析的關系，工作分析是績效考核的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內容。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。

3.為了確保企業的績效考核效益的可持續增長，進行培訓開發模塊的開展是必要的，這需要引起相關主管人員的重視，進行工作人員的績效現狀的分析，要考核計劃的確定要滿足工作人員的工作需要，確保管理人員與工作人員的良好合作，進行公司未來發展計劃的制定，這需要進行企業人力資源部門管理體系的優化，進行培訓開發體系的健全，確保主管與員工的良好合作，從而確保現代企業人力資源管理體系的健全。

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【關鍵詞】 公務員；績效考核；優化

當前，我國公務員績效考核還處于轉型過渡時期，考核理論還不夠豐富，制度還不夠完善，考核措施和方法還不夠有效。建立以服務質量和公眾滿意度為導向的績效考核體系，激發公務員工作的積極性，是現階段我國急需解決的問題。本文以G縣為例，研究分析當前公務員績效考核中存在的主要問題，并在此基礎上試圖提出有針對性的、合理可行的優化對策，確保公務員績效考核高效、民主、公開、公平、公正的實施。

通過對G縣公務員績效考核情況的調查研究，發現公務員績效考核中存在以下問題：一是考核的宣傳工作不到位，很多公務員對考核的法律法規及相關的考核制度不了解，對考核的目的和作用不清楚；二是考核小組成員沒有經過系統的專門培訓，沒有熟練掌握考核工作的技能技巧；三是考核指標體系設置不合理，不能很好地將組織與員工目標聯系在一起；四是考核的方法與程序需要進一步優化與改進；五是考核結果沒有得到合理利用；等等。優化公務員的績效考核，需要在把握正確方向的基礎上，大膽借鑒與引用國內外成功的考核經驗與方法，針對具體問題逐一研究，找出切實可行的對策。

一、做好宣傳動員工作，營造良好的績效考核環境。經濟全球化的今天，社會各領域都帶有市場經濟的烙印，好的產品需要宣傳、推廣、營銷，好的政策同樣也需要宣傳，那種“酒香不怕巷子深”好東西不需要推銷的思路應當擯棄。近年來，黨和國家對公務員的績效考核工作高度重視，相繼出臺了一系列相關的法律法規制度。但從G縣的調查結果來看，對于法律法規的宣傳還很不到位。公務員對績效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，認識上存在不少誤區。為此，考核主體應加大宣傳力度，利用各種途徑加大宣傳。宣傳的方式可以靈活多變，但一定要保證宣傳的效果，不能搞形式走過場，事后可以通過問卷或測驗的方式檢驗宣傳的效果，確保絕大部分公務員清楚考核的理念、目的及考核的相關制度。要通過宣傳營造良好的考核環境，讓公務員清楚，只有努力工作才是考核取得好成績的唯一途徑。

二、加強培訓，提高考核者素質。考核人員作為考核工作的執行者，他們的素質高低直接影響考核的有效性。加強對考核小組人員的培訓，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培訓應該從考核的全局出發，結合考核者自身的素質條件，對培訓內容、時間以及培訓后應該達到的效果做出明確的規定，從根本上保證考核工作的順利進行。培訓的形式可以靈活多樣，培訓教師的選擇既可以是外部聘請也可內部開發。培訓應達到轉變觀念、補充和更新知識、掌握與開發技能、強化考核責任意識等目的。要改變過去的考核觀念，使考核主體認識到績效考核在提高個人和組織績效中的重要作用。通過培訓幫助考核者理解與掌握績效考核指標、考核標準；通過培訓使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填寫、清楚考核程序。保證考核方法科學合理，考核程序更加公平、公正，考核結果更加實際有效，考核誤差更加縮小。

三、優化考核指標體系。G縣的調查顯示，當前績效考核指標體系的設置還不是很合理，需要進一步優化，要引用KPI、AHP等方法，優化設置。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，應具體結合G縣的實際情況，在一致性、少而精、結果導向、可衡量性和可控性的原則下，制定好考核指標。之后，還應對其進行檢驗，并對不符合KPI原則的指標重新進行修正，反復修改、完善。同時，科學合理的設置各考核指標的權重也是整個考核過程中的重要環節。目前用得最多的，公認比較有效的方法是AHP層次分析法。

四、強化考核的溝通與反饋。考核者與被考核者需要雙向互動的溝通過程；這不僅有利于考核成績的核對與確定，同時也給了被考核者申訴和補充的機會。良好的溝通和反饋能夠及時改進工作中的不足，最大限度的提高績效考核的效果，提高公務員工作積極性。通過溝通與反饋，讓公務員了解自己的長處與不足，提高公務員自信心，激勵其奮發上進。績效反饋分為兩種形式：一是考核結果認定，二是反饋面談。考核意見認可是指考核者將考核的結果以書面的形式反饋給被考核者，由被考核者認定，同意簽名或蓋章，不同意可以提出申訴，并要求上級主管予以裁定。反饋面談是指考核雙方以面談的方式就考核的情況進行交流與溝通。考核者應按照坦誠、信任的原則與被考核者對工作中存在的問題進行開誠布公的交流；肯定優點與成績，同時也指出缺點與不足。幫助他們總結經驗教訓，找出問題的根源，并提出改進的方法。實踐中，受時間、人力、物力的限制可以有選擇性的選取面談的對象，對特別優秀或存在問題比較大的同志應優先列為面談對象，最大限度的發揮出面談的效果。

五、科學合理的利用考核結果，注重激勵的針對性、時效性。考核的主要目的就是促進公務員自身發展，提高工作積極性，從而提高政府的績效。考核結果的科學合理利用將有助于提高考核的激勵水平。由于公務員群體之間存在個體差異，應該對不同性別、學歷、工作年限和職務的公務員群體進行差異化激勵。相關部門必須了解不同公務員群體的需求特征，并實施有針對性的激勵措施，在同等條件下最大限度地調動公務員工作的積極性和創造性，從而提高政府部門的工作績效。同時，必須重視激勵的時效性。“賞務速而后勸，罰務速而后懲”，是指賞賜及時才能起到激勵的作用，懲罰及時才能起到警戒的作用。心理學研究表明，及時激勵有效率為80%，滯后激勵有效率僅為7%，因此各部門績效考核后應當及時給予優秀等次的公務員合適的正激勵，對基本稱職和不稱職的公務員恰當的負激勵。

參考文獻

[1] 孫柏英，祁光華.公共部門人力資源管理[M].北京：經濟科學出版社，1998．

[2] 蕭鳴政.現代人事考評技術及其應用[M].北京:中國人民大學出版社，1997 P188.

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關鍵詞：績效考核制度；人力資源管理；現狀；對策

隨著我國市場經濟不斷走向成熟，企業現代化發展進程加快，企業管理也向著現代管理模式推進，越來越規范化，越來越科學化。績效考核作為企業管理的一種有效方式，已經成為人力資源管理的重要內涵，并成為激發人力資源價值的重要手段，在企業人力資源管理中發揮著積極的作用。筆者基于績效考核在企業人力資源管理中的應用價值，從現狀出發，尋求提高績效考核制度在企業人力資源管理中應用價值的有效路徑。

一、績效考核制度在企業人力資源管理中應用價值

績效考核是指企業基于發展目標、通過相應的指標約束員工行為、提高員工工作業績的一種獎懲行為，這就決定了績效考核在企業人力資源管理中的多重作用。

1.提高目標達成度。績效考核制度的制定緊緊圍繞企業工作目標，采取有效的措施促進工作目標的達成。因此，企業在制定績效考核制度、實施績效考核時，工作目標意識將得到有效的增加，從而有助于提高企業工作目標的達成度，使績效考核和企業管理緊緊圍繞工作目標，強化企業員工的目標意識。

2.為員工樹立學習榜樣。績效考核制度體現出企業的發展理念和發展思想，也體現出企業的價值導向，它打破傳統平均主義做法，改變大鍋飯做法。通過績效考核，無形中傳達出企業對員工的要求，即企業贊同什么，肯定什么。因此，績效考核制度在企業人力資源管理中，將無形中為企業員工樹立起榜樣，在企業員工之間掀起“比學趕幫”的熱潮，營造積極的氛圍，從而激活企業員工工作熱情。

3.提高員工自我約束力。制度對行為具有約束作用，它規定著企業員工該做什么，不該做什么，讓企業員工意識到自己的行為將會產生怎樣的后果。因此，績效考核制度將有助于提高企業員工的約束力，企業員工根據獎懲機制，將進一步提高自身行為規范意識，從而根據企業績效考核制度規范行為，以實現最佳的經濟效益，在約束自我中為自己謀求最好的收益。

4.擴大企業經濟效益。企業實施績效管理的最終目的是為了實現企業的可持續發展，實現最佳的經濟效應。績效考核制度的應用，將基于企業發展目標和企業員工發展的需要，進一步優化薪酬制度，規范企業員工行為，從而將企業管理中人力資源浪費現象降低到最小程度，提高企業管理效率，最大程度上發揮人力資源價值，從而擴大企業經濟效益，確保企業可持續發展，使企業占據更好的發展和生存空間。

二、績效考核制度在企業人力資源管理中應用現狀

企業績效考核制度經過一段時期的完善，科學性和有效性得到較大幅度的提升，但是與時代的發展和企業的實際需求相比，還存在一些突出的問題。

1.績效考核制度滯后性。績效考核制度要發揮在企業人力資源管理中的作用，必須要著眼于制度本身建設。然而，一些企業績效考核制度許多年來保持不變，沒有根據企業的發展和企業發展的外部環境做出相應的調整，也沒有根據新的企業管理思想、理念等，做出及時的調整，這就導致企業績效考核制度滯后性，難以發揮績效考核制度在激活人力資源價值中的積極作用，績效考核效應低。

2.績效考核流程不規范。績效考核制度作用的實現，除了與績效考核制度自身的完善性和科學性有關外，還與績效考核制度執行情況有關。一些企業在實施績效考核時，考核流程存在不規范現象，制度的強制約束力沒有得到較好的體現，一些管理人員在實施績效考核時，個人主義和情感主義思想較為濃厚，績效考核中形式主義、人情考核現象在一定程度上存在，也制約了績效考核制度在人力資源管理中作用實現。

3.企業管理人員素質低。企業管理人員是企業管理、企業績效考核的直接實施者，他們的素質直接關系著企業管理效率和企業績效制度價值的實現。企業部門管理人員素質較為低下，在實施績效考核的過程中，存在一定的經驗主義思想，不能根據時展和企業的實際情況，及時地調整管理思想，管理人員專業化素養亟待提高。

4.績效考核方法不科學。績效考核的方法也至關重要，只有采用科學的績效考核方法才能達到較好的考核效果。然而，一些企業績效考核方法存在單一化現象，過于教條化，相對死板，不能根據實際情況進行靈活的調整，這樣也制約了績效考核制度在企業人力資源管理中的作用，沒有較好地達到激活企業員工工作熱情、激發員工潛能的應有價值。

5.績效考核結果作用小。績效考核制度制定和實施的目的在于體現企業員工的工作業績和實際工作能力，如果失去了這些評判作用，績效考核也就失去了價值和意義。然而，在一些企業中績效考核結果的實際作用效果并不顯著，一些企業并沒有按照績效考核制度的規定對企業員工進行劃分，對員工的實際觸動較少，在經濟收益層面拉開的差距也比較小。

三、績效考核制度在企業人力資源管理中應用對策

當前績效考核制度在企業人力資源管理中存在的問題，制約了績效考核制度實際效應的發揮，需要及時采取應對措施，從而發揮績效考核制度在企業人力資源管理中的應有作用。

1.完善績效考核制度。新時期，企業要根據自身發展實際，以及企業面臨的外部發展環境，進一步完善企業績效考核制度。首先，完善績效考核制度內容。時代在發展，企業人力資源情況也更加復雜化，現代管理思想也發生了重要的變化，因此績效考核制度要做出及時的調整，使績效考核制度的內容既要體現出制度剛性的一面，又要體現人文關懷。例如，根據員工的實際工作崗位實施差異化績效考核；其次，完善績效考核標準。企業績效考核標準不能一成不變，需要根據時代的發展，進行及時的調整，使績效考核標準更加科學化，更加具有可操作性。同時，績效考核標準要與行業標準對接，從而確保績效考核標準的前瞻性和可持續性。

2.規范績效考核流程。績效考核流程直接體現出企業人力資源管理的效率，這就需要基于現狀進一步規范績效考核流程，從而做到規范考核。首先，強化績效考核規范意識。企業在實施績效考核時，要嚴格按照績效考核制度實施。企業要加強對績效考核人員教育，避免績效考核過程中一些人員感情用事現象的出現。此外，要嚴格落實績效考核責任，對違反績效考核制度的人員追究相關的責任，確保績效考核規范性。其次，建立公開的考核體系。為了進一步規范績效考核操作流程，企業要基于績效考核的需要，建立起公開的考核體系，努力使績效考核做到陽光、透明。績效考核制度要公開，讓員工公平競爭；績效考核流程要公開，讓員工獲得知曉權，績效考核結果要公開，讓員工能夠了解實際存在的不足等。

3.優化管理人員素質。企業人力資源管理人員的素質直接與績效考核實施有關，這就需要企業根據人力資源管理和績效考核的需要，進一步優化企業管理人員素質，強化管理人員隊伍建設。首先，提高管理人員的專業素養。企業正步入現代化發展，這就需要建立起與企業現代化發展步伐相一致的管理體系。因此，企業要進一步提高管理人員的專業素養，通過傳統學習培訓平臺，并利用互聯網學習平臺等，構建立體化的管理人員培訓機制，從而全面提高管理人員的專業素養，不斷提高績效考核制度的完善性和科學性。其次，優化管理人員的綜合素質。新時期，企業人力資源管理和企業績效管理進入新的時期，面臨著更加復雜的形勢。這就需要企業進一步優化管理隊伍建設，在提高管理人員專業素養的同時，優化管理人員的綜合素質，管理人員不僅要精通管理學知識，還要精通心理學知識，具備人際交往和溝通能力等，從而勝任企業新時期績效考核的需要。

4.完善績效考核方法。績效考核的方法影響著考核的科學性和效能，這就需要企業改變單一化的績效考核方法，進一步完善績效考核方法，根據績效考核的實際情況靈活地采取科學的考核方法。首先，拓展考核主體。目前，企業績效考核主要以管理人員考核為主，單一化的考核主體必然容易導致績效考核的不合理。這就需要管理人員能夠優化考核方法，建立起多主體的績效考核方法。企業除了管理人員實施績效考核外，還要綜合考慮員工的自我評價，強化員工自我評價和自我反思；引入客戶評價和同事評價，通過客戶評價，強化員工的服務意識，通過同事評價，促進員工之間的互相監督、互相教育，從而提高績效考核的科學性。其次，豐富考核方法。目前，企業績效考核的方法得到了進一步的完善，主要形成了目標管理績效考核方法、關鍵績效指標考核方法和平衡記分卡績效考核方法等。這些績效考核方法各自具有自身的優勢，又存在自身的不足之處。企業管理人員要進一步豐富績效考核方法，根據績效考核的實際與崗位、員工個人實際等，靈活地選擇績效考核方法。

5.合理調整考核權重。新時期，企業要進一步強化績效考核制度在企業人力資源管理中的積極作用，并基于人力資源管理的需要，合理調整績效考核結果在企業人力資源管理中的權重。對于弱化績效考核結果的企業，要進一步加大績效考核結果的作用力，將績效考核結果和企業員工的經濟效益、個人成長和事業發展有機結合起來，讓員工意識到績效考核產生的作用力，從而提高企業員工的自我約束力，釋放企業員工潛能。

四、結語

總之，績效考核是人力資源管理的重要路徑，績效考核制度在提高企業人力資源管理中發揮著積極的作用。作為一個現代企業，要進一步強化績效考核認識，并針對企業績效考核應用實際，深入反思存在的問題，及時采取有效的措施，提高績效考核制度在人力資源管理中應用效率，為企業謀求更好的生存和發展空間。

參考文獻：

[1]葉迎.績效考核方法在企業人力資源管理中的應用研究[J].中國商論,2011(05):34-34

篇6

關鍵詞：績效考核；考評指標；人力資源管理；設計方法

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01

引言

隨著我國經濟發展步入新階段，企業給員工績效考核提出了更高的要求，如何根據企業發展的需要，將績效考核與時俱進的進行改進調整，構建更加有效的績效考核體系，從而充分發揮好績效考核對于企業發展的重要作用，是國內企業全體必須深入思考的課題。

一、績效考評體系對企業的作用

績效考核是企業員工管理的重要手段，對于企業發展的作用主要可歸結為下述幾點：第一，改善員工績效能力。績效考核的主要目的就是提升以及改善員工績效能力，在此目的引導之下開展績效考核，自然可以更好的推動員工績效完成能力的持續改善。企業應根據員工績效能力來改善這一基本目的，進而不斷改進績效考核，促其充分發揮在提升員工績效能力方面的重要作用。第二，提升企業績效水平。績效考核的核心內容是對于員工業績完成情況來進行一個客觀而全面的評價，并根據績效考核考核結果來進行獎懲，由此進一步增強員工工作主動性和積極性。同時，通過績效考核還可以發現企業績效方面存在的具體問題，并針對這些問題來制定解決策略，為企業整體管理水平的提升掃清阻礙。第三，增強企業競爭實力。人力資源是企業最寶貴的財富以及核心競爭優勢的最主要來源，績效考核在員工管理方面的重要作用決定了其在企業競爭實力提升方面的重要作用，故需進一步優化考核指標體系，確保在未來發展壯大中能夠獲得更多的競爭優勢。

二、績效考評指標體系存在的問題

從目前現狀來看，企業人力資源績效考評指標體系普遍存在下述問題：一是考核指標不夠完善，甚至部分考評指標與企業戰略要求相悖，從而拖累了績效考核的效果。其中，較為突出的問題是定性指標較多、定量指標較少，缺乏細致具體化的考核標準，導致績效考核陷入信度不斷下降的通道之中。此外，還有部分企業指標體系在構成方面，不同緯度指標權重設置基本一致，沒有充分體現出來企業績效考核能力導向要求。二是考核方法不太科學。大多企業普遍采用的是簡單排序以及強制分布法，即上級對每一個員工表現按照考核表進行打分考核，并通過考核分數進行等級劃分，績效考核分數高的被歸入優秀等級，績效考核得分較低的則歸入良好等級，此類績效考核方法缺點在于只能區別優秀，無法發現員工績效真實問題所在，無助于員工績效完成能力的不斷改進。從這一角度來說，這種績效考核方法實質上與企業績效考核根本目的是相悖的，因此亟待淘汰并予革新。三是考核結果運用不足。績效結果是績效考核工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效考核結果，只有充分運用才能夠最大限度的實現績效考核的目的。目前企業主要根據績效考核結果來進行績效工資調整，即根據績效水平的高低來進行薪酬系數的確定，如果績效結果良好，則薪酬系數上調，反之則會下降。但是由于績效工資在員工總體薪酬方面的比重較小，因此績效結果的差異反映到員工工資水平方面的并不明顯，從而影響到了績效考核在薪酬分配方面的作用。

三、績效考評指標體系設計的方法

目前普遍采用的績效考評指標體系設計方法主要是要素圖示法和經驗總結法。采用要素圖示法設計績效考評指標體系，一般分為五檔，通常采用這種方法，先要在對被考評者工作崗位進行分析的基礎上將各個相關指標和要素列出，隨后對其進行篩選并列到要素分析圖的橫坐標上，最后請業內專家或者專業人士展開圖上作業，經過集體討論和意見匯總后選出若干項指標，從而構成企業的績效考評指標體系。而經驗總結法則是指依據企業的具體情況和特定時期的用人政策，以及自身所積累的經驗來確定績效考評的指標和要求，或者是通過汲取同行業相關人員績效考評經驗、參考權威的績效考評指標體系，并在結合本單位實際情況的基礎上確定績效考評指標體系。除此之外，部分企業還傾向采用個案研究法來確定企業的績效考評指標體系。

四、設計績效考評指標體系的注意事項

總之，在當前企業發展給員工績效考核提出更高要求的現實背景之下，企業必須要注重績效考核工作的改進，采取切實有效的措施來破解績效考核中存在的各種問題，實現績效考核水平不斷提升。同時清晰認識到績效考核的復雜性和高難度，做好長期努力的準備，重點在指標設計、結果運用、方法創新等方面不斷改善，從而推動績效考核水平的節節攀升，為企業未來的健康發展保駕護航。結合筆者工作經驗，在設計績效考評指標體系的過程中應注意下述幾點：

首先，應結合實際以完善考核指標。企業在績效考核指標體系構建方面需要與時俱進的不斷調整，深刻反思當前指標體系的問題所在，再行明確考核標準，增加定量考核指標，從而給考核者進行績效考核操作提供更加明確的依據，全面提升績效考核的效度以及信度。同時，在績效考核指標權重設置方面，應注意結合企業用人機制的屬性，體現出來績效考核能力導向，增加員工專業技術能力、創新能力等方面指標的權重，從而利用考核指標的引導作用，幫助其更好的提升自身能力。

其次，應優化考核目標，引入目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法，從而有效識別員工在績效指標完成中存在的不足以及問題，有針對性的改進；定期開展員工培訓工作，注重將績效考核溝通貫穿到整個績效考核中，仔細分析新的績效考核方法運用中存在的阻礙，從而為新績效考核方面的運用掃清障礙。

參考文獻：

[1].M油田設計院技術人員績效考核體系再設計[D].大連理工大學，2011.

[2]楊濱慧.佳洋公司績效考核體系設計[D].大連理工大學，2013.

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關鍵詞：事業單位；績效考核；難點；途徑；意義

中圖分類號：F244 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）015-000-01

一、對事業單位績效考核的難點分析

對事業單位進行績效評估是當前社會促進事業單位生產和發展的重要方法，在施行過程中由于各種原因存在很多問題，通過對相關事業單位績效考核的調查研究發現，當今情況下，事業單位績效考核的難點主要有以下幾點：

1.相關人員的觀念較難轉換

眾所周知，相比企業來說事業單位的社會競爭壓力較小，相比企業來說，在單位中干好干壞對自己的切身利益沒有太大的關系，好多事業單位的工作人員都抱著“鐵飯碗”的思想在工作，缺乏工作積極性和工作熱情，績效考核工作對于這些單位來說只是為了應對上級領導的檢查，跟隨現代社會發展的腳步，沒有實質的內容，所以就出現了模式化的內容，沒有實現事業單位績效考核的最初目標，績效考核的關鍵是業績好、工作好的員工進行獎勵，而對于事業類單位來說相關的工作人員怕嚴格的績效考核會由于是否公平的原因造成矛盾的產生，也就缺乏了績效考核的文化，所以說事業單位績效考核工作的觀念難以轉變是其中的難點之一。

2.缺乏資源的積累

事業單位的績效考核工作僅僅是為了應對上級的檢查或者對一年的工作做個簡單的交代，所以只注重年末的績效考核，在日常的生活中不重視相關的績效考核工作，這就導致年末的績效考核工作缺乏充足的證據或者數據資料，也就沒有辦法將績效考核工作做得準確和細致，僅僅是一個模式化的結果，沒有切實的實際意義，不利于單位的發展進步。

3.績效考核體系不完善

就目前的調查研究發現，好多事業單位的績效考核工作沒有完善的績效考核體系，相關的要求和規章制度過于簡單，沒有嚴格的標準，這就導致在績效考核過程中主要憑借相關工作人員的個人映像和個人感覺，在很大程度上缺乏公平合理性，導致績效考核工作沒有達到最初公平、公正、嚴謹的目標，也就沒有辦法調動工作人員的積極性，沒有對事業單位的發展起到促進的作用。

4.績效考核缺乏激勵作用

相比企業來說，事業單位的績效考核缺乏有力的激烈和促進的作用，對于事業單位來說，其施行績效考核后，對于績效較好的工作人員僅僅是給予一定的精神獎勵，也就是表彰獎勵，而沒有與切身的經濟利益所掛鉤，而工資的多少是由員工的級別或者技術職務所確定的，所以導致員工沒有工作的積極性，不會為了績效考核而提高工作效率和工作質量，這也是事業單位績效考核的難點之一。

二、解決事業單位績效考核難點的有效途徑

當今事業單位績效考核存在的難點和問題不僅沒有使績效考核工作實現最初的目標，而且不能很好的促進事業單位的發展和進步，隨著社會體制的不斷改革和完善，事業單位存在很大的風險和挑戰，所以就目前事業單位績效考核所面臨的難點，筆者提出了幾點切實可行的解決途徑：

1.轉變“鐵飯碗”觀念

通過強化績效考核的觀念可以讓更多的員工轉變傳統“鐵飯碗”的觀念，提高工作質量，所以就要求事業單位的領導高度重視績效管理工作，建立高質量的績效考核小組，提高對相關人員的培訓和教育工作，提高其職業道德和職業素養，認真嚴格的按照相關的評估標準，公平、公正的完成績效考核工作，這樣能夠在很大程度上提高員工的工作熱情，促進事業單位的發展進步。

2.完善績效考核體系

建立科學的、規范的、易于操作和運作的績效考核體系有利于工作的落實和開展，要根據自己單位的戰略目標不斷完善績效考核體系，使相關的標準不斷細化和嚴謹，避免進行績效考核時靠映像、靠人員的現象，讓更多的員工能夠從績效考核及結果中發現自己工作的不足，進一步提高工作質量。

3.優化績效考核的管理機制

一個很好的優化績效考核管理機制的途徑就是對事業單位的績效考核工作分段穩定的進行，時時進行績效考核工作，這樣一來能夠在靜態測定、動態考核的管理機制中提高員工、管理者和單位的相關領導的工作質量，提高績效考核的效率和質量，是解決現階段事業單位在進行績效考核時所面對的難點的重要舉措。

三、加強事業單位績效考核工作的現實意義

通過加強事業單位績效考核工作，能夠使事業單位改變傳統的“鐵飯碗”的觀念，降低績效考核模式化導致績效考核工作無法順利開展或者無法達到最初目標的現象，嚴謹的績效考核體系能夠為績效考核結果提供充足的依據，進一步能夠對員工起到激勵和促進作用，提高相關工作人員的工作熱情和工作效率，在使表現良好的員工得到相關的獎勵之后還能促進事業單位的發展進步，使相關的事業單位獲得更多的經濟效益和社會效益。

四、結語

由上述分析研究我們可以知道，事業單位的績效考核是現在人事制度改革的熱點和關鍵，能夠有效的提高單位的管理力度，在事業單位績效考核工作中，要不斷的發現其中的問題和不足，并且及時的探究合理的解決途徑解決工作中存在的問題和難點，上述的解決方法是根據現在事業單位在績效考核中所面對的難點提出的幾點廣泛的解決途徑，各個事業單位在施行中要根據自己單位的實際情況進行完善和創新，以使單位在激烈的社會競爭中取得更好更快的發展。

參考文獻：

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[關鍵詞]績效考核；考核指標；KPI

“績效”一詞來源于管理學，有的專家學者認為，績效是指一個人做某項工作的時間與效率；也有專家學者稱績效是對一個人或者組織的行為過程進行系統評估；更多的則認為績效是指人們最終的工作結果，因為工作結果才是反應工作完成的程度。綜上，績效就是指在一定的時間內，對某人完成某項工作的過程以及成果的一個過程評價，用起來進行企業管理，是一個管理工具，績效考核是現代企業以及人力資源管理的工具。企業的績效考核管理工作就是按照企業制定的規范，采用合理的方法，對企業員工的工作業績、工作能力及工作態度等方面進行全面考察和評價，以衡量其工作業績的考核辦法。績效考核分為定期考核、不定期考核、客觀考核方法、主觀考核方法四類。對于制造生產型企業來說，績效考核工作中最常用的方法是關鍵績效指標法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵要素的提煉和歸納。

1績效管理在企業管理中的意義

做了績效許多年，很多人一直在咨詢一個問題，就是一個企業真地有必要做要績效管理么？對于這樣的問題，我經常都會反問“如果不需要績效管理，那么你為什么來參加這次培訓？”，這樣簡單的對話就很明確的回答了，企業確實需要進行明確的績效管理機制。企業的存續發展要靠績效考核得以實現。當今的競爭社會中，究其原因即是人才與管理的競爭，企業要完成生產任務和目標，前提是必須要每個員工能夠安全的完成自己的工作，這樣才能夠讓企業的生產效率提高，才能幫企業完成既定任務。績效管理工作在一個企業內部開展的好與壞，對于員工成長有重要的意義，同時也是一項長期的工作，要存在于企業的整個生命周期當中，只有通過一個又一個的問題反饋與改正，企業才能夠發現自身的問題所在，認識到自己的不足，在不斷地改進中成長，使企業長足發展。在企業內部流程優化方面，績效管理也起著至關重要的作用。通過績效考核全過程管理，可以在管理過程中優化流程，使權責明晰，使各個機制與績效掛鉤，更好地管理企業，實現各個部門的健康發展。

2績效考核存在問題

本論文研究的為陜西省內一個大型省屬國有企業，通過調查研究發現，該企業在績效考核過程中對員工的績效考核存在重定性指標、輕定量指標的現象。分析產生該項問題的一個重要原因是該企業當中沒有工作參考標準所決定的，其次是該公司的考核標準和方法時刻的隨著生產的變化而變化，這樣就使得考核指標和整個體系不相適應；公司的績效考核主要體現在薪酬方面，缺乏其余的考核內容。具體表現如下：

2.1部分績效考核指標設置不合理、過于虛化

現在該公司的績效考核指標體系基本合理，在考核的年初會對指標進行調整，但是更改內容僅僅是“經濟技術指標、費用指標及部分主觀測評”幾方面來定性，其中主觀測評的指標受人的個人主觀意愿影響程度較大，考核時容易受情緒的影響，不能完全客觀的表現個人的行為績效，有失公平。

2.2缺乏績效考核的反饋申訴機制

從該公司的考核流程來看，缺乏被考核部門的反饋和申訴通道，被考核部門的結果如果沒有申訴反饋渠道，這就屬于一個系統的不完整，缺失功能。為什么會在績效考核時出現這些問題，主要原因是：

2.2.1對績效考核工作缺乏足夠的重視如果對績效考核的激勵作用認識不足，企業想改變現狀但受限于企業性質的不同，都可能使考核人員的工作態度不積極，要想解決目前的這種狀況，必須給員工加強培訓，從思想上重視了才能解決根本問題。

2.2.2績效考核受人為主觀影響大人對于別人的評價都是基于在感情基礎上的，這樣就很可能對于一個人的績效評估和打分時摻雜著很多個人感情因素進去，這樣會使績效打分有失公平。

3績效考核指標體系改進的設計

本論文主要研究的是該公司績效考核指標體系存在的問題和改進，運用前面得出的問題，結合績效管理的相關理論知識，再結合公司的發展戰略，對績效考核指標體系進行改進設計，其中重點在于指標的設計。

3.1績效考核指標體系框架設計

績效考核指標體系框架包括三部分內容：績效考核指標、指標權重、指標評價標準。

3.2績效考核指標設計原則確定

一是績效考核指標的確定需要根據企業每年的戰略目標分解來制定。績效考核服務于企業管理，所以要與企業的發展相一致，分解的績效考核指標要嚴格貼近企業整體戰略方針，這樣才能凸顯為企業服務的本質。二是指標的設定要結合企業本年度的經營目標而制定。做好績效管理工作歸根結底也屬于企業降本增效，讓整體水平提升的一項重點工作，指標的分解要結合年度整體的經營目標任務。三是被考核者的相關掛靠指標需要結合本人工作職責制定。績效考核指標的設定是對一個個體工作的評價，所以在指標設定的時候，必須要結合被考核者的具體職能來制定，這個考核指標同樣是職責的具體體現。四是考核指標要體現不同，不同的工作崗位要側重點有所不同。不同的工種工作各有不同，在設定績效考核指標時要結合不同的工種以及相關工作進行區分，科學合理區分對待，這樣才能確保公平。五是指標必須要能夠用具體數字來量化。考核指標盡量采取數據的形式來體現，以數據完成情況定工作完成情況，這樣直觀可靠，杜絕了較多的主觀因素，便于后期的統計分析。

3.3績效考核指標的確定

本課題主要改造的績效考核指標涉6個職能部室，4個生產車間以及2個輔助車間，其工作內容不同，但是其工作目標是統一的，故可以選擇其中一個部門作為代表進行分析改進，幾個部門的指標可以統一設計，具體的指標可以分為幾類：

3.3.1經濟運營類經濟運營類關鍵績效指標是用來衡量一個公司在運營過程中，用來控制公司在創造價值過程中所消耗生產成本的指標，該指標體現在公司的各種活動過程中，與每個崗位都有關聯，能夠體現每個崗位的具體價值，也能體現公司的盈利能力。

3.3.2管理類管理類的績效考核指標是指公司的重點工作安排分解完成情況。

3.4績效考核指標體系改進后考核結果的評定和運用

替換原有績效考核指標體系內的內容，改進了原有的績效考核指標體系。以季度、半年度或年度為周期，取月度得分平均值，對生產部門及管理部門（生產輔助部門計入管理部門）分開進行排名，設置合理的激勵機制，對前三名進行獎勵、對后三名進行相對等的處罰。

3.5考核結果的申訴

每月的績效考核計算結束后會進行2天公示，被考核部門如果對考核結果有異議，在公示期間進行書面申訴，申訴結果由績效考核小組負責評判，申訴后如果被考核部門對結果再無異議，被考核部門負責人需簽字確認。

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關鍵詞：煙草企業;管理層激勵;品牌寬度;績效考核

近年來，隨著各地控煙政策出臺和消費者健康意識增強，我國煙草企業的發展面臨獲利空間變窄、庫存壓力增大等難題。有必要從加強內部員工執行力等方面提升管理效率，實現持續發展。客戶經理作為直接服務客戶的一線銷售人員，承擔著銷售服務、品牌培育和市場分析等重要銷售工作，是煙草企業提升煙草銷量，拓展市場空間的重要動因，對煙草企業轉型成長和可持續發展起著關鍵作用。當前，部分煙草企業已經進行了提升客戶經理工作效率的研究和實踐，如科學分配任務、加強教育培訓、增強服務意識、優化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過實地調研與員工訪談，在對客戶經理工作流程與績效考核時間進行充分考察的基礎上，結合相關理論和方法，優化了客戶經理績效考核指標，并以考核結果為依據，構建出新的激勵方法。

1相關理論基礎

績效考核是單位人力資源管理的重要內容，目的是通過提高個體的效率最終實現單位的目標。早期績效考核經歷了尊崇單位經營目標，依賴制度性規范、程序和方法，專注于員工能力、態度、業績三個層次。現代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發，以提高組織的綜合能力為目的、以績效管理為手段、以求實現組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎闡釋如下。1.1目標管理理論目標管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導員工參與目標設定過程，強調“自我控制”，有助于協調組織中集權與分權矛盾，促使權力下放，且績效標準是按相對客觀的條件來設定的，較為公平。目標管理考評體系有助于改進工作效率，而且能夠使單位的管理者根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導。但目標管理的實質是反向式控制管理，容易導致對質量的忽視；制定高額利潤或績效目標，僅靠獎罰來管理，容易導致單位的管理走向極端。目標管理法在西方應用相對成熟。但是，我國應用目標管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴格準確而又開放地確定目標；管理人員要與員工一起找出并剖析目標和難點；目標管理需要爭取應有的支持和責任分擔；績效應該與人力資源管理的計劃、開發、激勵制度的建立結合起來；績效考核結果要與薪酬基本實現對等；考評要頻繁的進行反饋，目標管理的實施要滾動進行等。1.2關鍵業績指標理論KPI是單位戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與單位目標要求的行為相吻合，降低行為偏差，進而保證本單位戰略目標的實現。另外KPI在設計上比較注重量化指標，通過數據計算比較容易讓人接受。但是基于關鍵業績指標體系進行績效評估時，很難確定客觀的、量化的關鍵績效指標。KPI不適用于績效周期較長且外顯的績效行為不明顯或不容易量化的部門。在對客戶經理的業績進行評價中，存在銷量、結構、魯產百元等指標，這些指標之間具有內在的聯系性，可以根據相關標準進行擬合，并提煉出科學評價客戶經理經營業績的關鍵指標，包括核心業務考核指標、品牌培育考核指標和輔助考核指標等。1.3激勵理論激勵是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，進而實現組織及其成員個人目標的系統性活動。實行績效考核的目的就是激勵相關主體的積極性與主動性，最大限度實現組織目標。當前，主流激勵理論大致可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論三大類，內容型激勵理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。其中，過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標激勵理論”和亞當斯的“公平理論”等。行為修正型激勵理論主要包括斯金納的“強化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過對客戶經理績效考核指標的確定，并有效結合需求層次理論、雙因素理論等激勵理論，構建了客戶經理的激勵機制。

2客戶經理績效考核的原則

(1)市場化導向原則。煙草企業轉型發展背景下，管理人員應把握市場真實需求，建立以市場為導向的升級版考核模式，合理配置客戶經理人力資源，為推進市場化取向改革奠定堅實基礎。(2)有效性原則。營銷轉型是煙草企業持續發展的關鍵。因此考核體系的優化升級必須突出績效考核的導向作用，客觀公正地評價客戶經理工作，為營銷隊伍轉型升級提供有效保障。(3)可量化原則。可量化原則是考核體系科學有效的基本前提，是營銷戰略順利落地的基礎。因此，管理人員應細分各項考核內容權重，明確各項指標分值，以量化性的考核目標指導客戶經理工作方向、明確工作重心。

3客戶經理績效考核指標設計

根據調查，福山煙草客戶經理被安排11條訪銷路線，負責130多個零售戶的訪銷、宣傳和咨詢工作，如何在提高營銷質量的前提下，對客戶經理的績效考核指標進行重新設計，重構工作內容，進而提高福山煙草客戶經理人員的配置效率，促進投入產出比，成為推動煙草發展的關鍵。3.1客戶經理績效考核指標構成。本研究根據考核指標性質和實際劃分需要，并結合關鍵業績指標理論，將考核內容分為核心業務考核指標、品牌培育考核指標和輔助考核指標三部分。其中，核心業務指標主要由銷量、結構、鋪貨、線路品牌寬度達標率和品牌上柜等5個具體考核指標構成，品牌培育考核指標主要由魯產百元、細支煙、魯產一二類等9個具體考核指標構成，輔助考核指標主要由臨時性重要工作、終端環境展示、價格管理和客戶服務手冊等11個具體指標構成。其中，核心業務指標和品牌培育指標根據相應的考核標準進行測算，輔助指標則根據考核標準進行考核分數的加減項處理。具體考核指標構成如表1所示。3.2客戶經理關鍵績效考核指標內涵闡釋。在客戶經理績效考核指標中，銷量、結構、鋪貨等核心業務考核指標的考核標準相對規范，如銷量=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為15%，得分上不封頂，月進度低于80%，所有量化指標不加分）；結構=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實際鋪貨面/計劃鋪貨面*權重（權重為6%，單規格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達標率指標的計算與考核相對復雜。經過定性討論和定量計算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶的數據為研究樣本，將客戶所在區域、零售戶等級、月度訂貨平均數量及月度存銷比等指標數據作為主要影響因素，運用回歸分析和聚類分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標準和理想品牌寬度標準，并與品牌寬度現狀（2016年1季度實際情況）進行對比分析，確定出線路品牌寬度的有效達標率。福山煙草品牌寬度分析結果如表2所示。魯產百元、細支煙及魯產一二類等品牌培育指標的考核相對簡單，如魯產百元=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為15%，得分上不封頂）；細支煙=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為6%，上限130%）；魯產一二類=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為4%，上限130%）等。輔助考核指標中需要著重說明的是承責投訴指標，該指標根據承擔責任投訴的起數，每起扣2～5分，與客戶滿意度等緊密相關。

4客戶經理的考核激勵策略

煙草企業應在客戶經理考核機制優化升級的基礎上，重構管理層激勵體系，切實通過煙草銷售推動企業轉型升級。本文認為客戶經理考核激勵優化策略包括以下四個方面。一是結合客戶經理激勵機制，構建經濟新常態背景下客戶經理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關系”為重點，以“目標管理”為途徑的客戶經理職能轉型策略。不僅要完成上級指標，也要應對市場變化，根據客戶需求有針對性的適時銷售。二是進行績效考核定向激勵，協助工業開展促銷活動，提高客戶品牌上柜及動銷的積極性。針對客戶的檔次差異，在充分考慮客戶經理的業務能力前提下，制定相應的績效目標，支持其終端建設、品牌供給，幫助零售戶拓展客戶渠道。跟蹤反饋動銷慢的品牌進行消費者促銷，提高零售戶去庫存能力。三是對客戶經理進行核心業務、品牌培育和輔助項目的專項考核。應將客戶經理績效考核項基礎分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營銷科通過查閱銷售系統，根據上月計劃完成情況計算得分，對客戶經理進行考核。四是嘗試實施星級客戶評定激勵。依據月度績效考核得分，將客戶經理設定為3個等級，即三星級（1名）、二星級（2名）、一星級（4名）和無星級客戶經理。星級評定周期為每季度評定一次，計算上一季度3個月的平均得分。在薪酬待遇上，以無星級客戶經理工資薪酬為基數，二星級每月增發1000元，一星級每月增發500元。每季度調整一次，當季度兌現。無星級客戶經理與二星級客戶經理季度收入相差3000元，真正拉開客戶經理薪酬待遇，激勵先進、鞭策后進，全力營造客戶經理爭星、保星奮發進取的濃厚氛圍。

作者: 郭術兵 張霞 路風濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺煙草有限公司

參考文獻

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篇10

[關鍵詞]績效考核；企業；人力資源；應用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.095

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01

企業的發展要依靠人力資源，而人力資源的管理也要在相應的制度實施上進行保證。績效考核是提升企業人力資源管理效率的重要方法，只有做好績效考核，才能真正促進人力資源的管理發展。

1 企業人力資源管理中績效考核的內容及作用

1.1 企業人力資源管理中績效考核的內容

企業的人力資源管理中績效考核的內容是多方面的，績效考核主要是對企業在崗人員的工作行為以及具體的表現和工作結果等方面信息的收集分析和傳遞等過程。在這一考核過程中，主要是讓每個人員充分發揮工作價值，從而促進企業效益最大化，績效考核在內容上主要有業績考核、工作能力考核和適用性考核。其中，在業績考核方面主要是對企業員工的業績實施有效評價，也是考核中比較基礎的內容。而在工作能力層面進行考核，就是對其個人能力的展現以及協調能力方面的考核。在考核過程中，能逐漸加強員工自身的素質。

1.2 企業人力資源管理中績效考核的作用發揮

在企業的人力資源管理過程中績效考核的作用發揮比較突出，對人員的任用有著決定性作用，企業在選擇人員時都希望能夠選擇德才兼備的人才，并對人才和崗位的適用度進行分析衡量，而只有在一系列的考核過程中才能充分認識人才需求。通過考核就能了解和評價工作人員的能力專長，這是認識人才的一種有效方式。

另外，在績效考核的作用下能夠讓員工明確自己的工作目標，并對各級負責人實施合理方式的授權，這樣就能夠提升他們在工作上的積極性。同時，績效考核也是企業員工工作調動及職務升降的重要依據。通過考核來評估職工的崗位工作積極性和能力，以掌握人才的自身特長，從而夠更好地為企業的發展創造業績。企業員工的薪酬以及獎勵等也是在績效考核的作用下來實現的。

2 企業人力資源管理中績效考核的應用問題與優化策略

2.1 企業人力資源管理中績效考核的應用問題

企業人力資源管理過程中的績效考核在實際應用過程中，還有諸多問題有待解決，這些問題主要體現在缺乏企業整體理念。績效考核的工作通常是人力資源部門進行負責的，而其他的一些部門進行協助配合。所以這就為企業人力資源部門設定了專利特權，考核中對自己部門的人員進行采取保護的措施，對考核的實際成效就有著很大的影響。還有是各部門間對績效考核的重視度也沒有得到強化。

另外，企業人力資源管理中的績效考核的方案制定方面還比較缺乏，考核方案的制定對其實施的作用效果呈現有著決定性作用。從實際的管理部門在考核的方案制定方面來看，還有諸多層面存在著問題有待解決，這些問題主要體現在主觀的指標比較多，考核的隨意性比較大，在考核上會存在諸多的爭議。另外，部門間的信息溝通不順暢，在考評的信息反饋上比較乏力。

2.2 企業人力資源管理中績效考核的優化策略

為保障企業人力資源管理績效考核得到優化發展，要充分重視考核的實施情況。首先在考核的標準制定方面要能客觀化以及明確化的呈現，績效考核的基礎就是考核內容，這需要專業人員以不同的崗位情況為依據，科學合理性地制定考核內容。考核要通過比較客觀的標準來實施，并明確考核標準。

建立現代化的人力資源管理體系，從員工角度出發完善考核工作，詳細地分析評價崗位的性質以及特點等，從而制定規范性的文件。要從企業的發展戰略角度進行合理實施，完善人力資源管理中的薪酬管理及招聘選拔。進一步強化戰略人力資源管理，只有這樣，才能充分發揮現代化的人力資源管理績效考核的作用。

績效考核的有效性要得到有效提升，并優化企業的人力資源管理，就要在企業的領導層實施基薪加效益的考核方式。企業負責人是企業經營的主體，對整個企業的發展有著重要作用，要對他們實施大力激勵，可以通過基薪加效益的方式加以實施，考核水平也要結合實際，指標不能太多、太泛，要能具體化地呈現。除此之外，還要對各部門的員工實施崗位評價，最大限度地激發每一位員工的工作積極性。

3 結 語

企業人力資源管理過程中績效考核的實施，要從多方面進行考慮，并要結合實際運用考核方案。績效考核作為企業人力資源管理比較重要的保障，要能夠在實際應用中注重其科學性的實施，多層次分析考核內容，只有這樣，才能提升企業人力資源管理效率。

主要參考文獻

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