導語：如何才能寫好一篇績效考核評估方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財政預算；績效評價；問題；方法

中圖分類號：F812.45 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

2014年修正后的預算法，要求各級政府在預算執行和監督環節，對預算支出情況開展績效考核，以考核結果作為編制下一年度預算的依據，同時也明確了各級人大的預算執行審查責任。通過對重點項目和重大支出項目進行績效評估，起到了規范政府收支行為，強化預算約束的作用，但是從績效評價實施的過程來看，在績效方案的制定，項目執行情況的監督，績效評估的實施，考核結果的落實方面仍有待完善的地方。

一、績效評估方案的制定缺少溝通，難以獲得預算參與單位的認同

當前績效評估方案多是地方政府財政部門格式化的文本，從內容條款而言，經濟指標、數量指標、進度指標、社會效益、財務內控制度等等，涵蓋了預算項目的方方面面，大而全，但是卻未能抓住績效考核項目的要點。預算項目千差萬別，涉及的部門也各不相同，格式化的績效評估方案不能反映政府預算項目的差異性，也難以獲得預算執行部門的認同。

“凡事預則立，不預則廢”。績效評估方案的好壞決定著績效管理的成敗。在績效項目確定之后，首先要做的就是績效考核輔導。通過對預算單位負責人績效考核重要性的輔導以及對預算編制參與人員操作層面上的輔導。使他們明晰績效考核的意義、方式方法、資金使用的約束性以及與項目落實單位的利害關系，從共性層面為預算績效考核的實施做好鋪墊。二是加強與預算項目執行單位的溝通，制定差異化的績效考核方案。預算項目績效考核不僅僅是預算執行單位自身的事情，它需要財政部門與預算執行部門的共同參與，需要雙方之間持續不斷的溝通，通過溝通，采集數據，形成依據，分解項目指標，形成個性化的績效評估方案，并針對項目執行過程中的新情況，及時調整績效方案，保證績效評估的實效。三是營造參與式的預算績效文化。績效考核只有成為預算單位的共識，才能取得實效，才能形成良性循環的績效管理。鼓勵預算執行單位參與到制定預算績效目標的過程中，激勵參與單位在預算績效管理過程中保持積極主動的狀態，有助于參與者接受績效評估，規范政府資源的使用，提高預算資金支出效益。

二、以財政評估為主體，豐富績效評價主體

目前政府績效評價主要是由財政部門牽頭，通過預算單位自評，上級部門和財政評估的方式進行。預算績效評價工作涉及范圍廣，政策性強，專業性要求高，要求評價人員具備較高的綜合素質和業務能力，但就預算單位和財政部門而言，難以聚集一批有較強的綜合素質和業務能力的專業人才，從而影響了政府預算績效評價的效果，作為政府內部的評估結果，也難以為公眾認同。解決方法之一是通過政府采購服務，通過招標，綜合考量專業技能、評估成本，擇優選取第三方評估機構參與到政府績效評估中來。作為獨立的中介機構，第三方評估機構擁有專業的評估人才、系統的評估方法和豐富的評估經驗，能夠保證評估結果的客觀性、公正性和合理性，也容易為公眾接受。解決方法之二是引導社會公眾，尤其是與預算項目利害相關的社會公眾參與到績效評估中來。吸引社會公眾參與到績效評估中，主要是發揮社會公眾在項目執行過程的監督和檢查作用，使社會公眾對預算項目資金的使用去向、項目產生的經濟和社會效益有切身的體會，提高政府投資項目的效率和公信力，避免貪污和浪費。對專業要求高、項目投資額大的績效項目，可以邀請專家參與預算執行、預算項目績效評估方案的制定、預算項目績效考核過程中，利用他們的專業知識，保證預算項目績效評估的科學性和權威性。

三、政府預算績效考核結果公開程度不足

政府預算單位預決算已逐步公開，但就政府預算項目績效考核而言，更多的是項目執行單位、上級部門和財政部門知曉，社會公眾通過預決算公開資料中可以知曉項目安排了多少資金，使用了多少資金，至于資金的去向、項目投入使用的效益、受益群體的感受、項目質量知曉不多。建立健全績效項目公開制度，對涉及民生的重點、重大項目，通過政府網站，官方會等形式定期不定期公布進展情況，讓公眾擁有更多的知情權，有助于提升政府預算項目績效水平。

四、績效考核責任追究與獎勵機制有待完善

完善的，行之有效的責任追究與獎勵機制是企業效益提升的法寶，總體而言，政府項目績效考核主要是用來評估預算項目本身優劣，而非預算執行部門相關人員職位升遷、經濟收益考核的主要依據，從而影響了政府資金使用的效益。作為財政部門，應會同相關單位制定完善預算項目績效管理責任追究與獎勵機制，厘清單位績效、團隊績效與個人績效，依據績效考評結果安排預算單位來年資金，將個人職位升遷、工資調整、發展計劃與績效考評相掛鉤，切實消除問而不責、獎罰不公的現象，真正做到獎優罰劣、賞罰分明，充分發揮績效考核的積極作用，提高公共財政使用的效能。

參考文獻：

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一、目標銷售量和考核方法的標準問題

企業考核的主要標準，一般是銷售量。目標銷售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費來定目標銷量，那么人口統計數是否準確？該區域人口是否大量外出？是否有大量外來流動人口？

第二個問題，是按簡單的目標銷量考核，還是制定綜合考評標準？

第三個問題，最后考核是按事先標準，還是按事后標準？

其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業要根據自身的具體情況制定盡可能科學、準確、公平、合理的績效考核標準。

筆者先后在二家中、大型醫藥企業做過多年的業務經理，我們一直在試圖通過不斷的調整尋找一種科學、合理又能調動業務員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創新、善于變革的領導，在一個時期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個月就要變一次考核方案，發現企業銷售任務的完成情況與不同時期采用不同的績效考核方法有著直接的關系。根據多年的經驗總結出一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。這種方法對食品、日化、家電行業也適用。

“3∶7” 績效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估事30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據事后考核調整占30％。事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等。

績效考核的結果一般是通過獎金多少來體現，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。雖然通過了30％的綜合考評，又通過兩個30％的事后評估調整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設一些如：增長獎、開拓獎、網絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。

二、考核標準的動態性和連動性

考核標準一旦定下來就不能改變，這是一個誤區，科學的考核標準應該是動態的。下面簡單介紹一下PDCA計劃循環法在績效考核中的運用。PDCA是英語的縮寫，Plan計劃，Do執行，Check檢查，Action處理。計劃是事先制定的銷售目標；銷售目標計劃的執行是銷售人員的核心工作；管理者要對計劃的實施執行及時檢查（實時監控）；在計劃實施中發現問題要及時糾正、調整。根據具體情況（特定的市場、時勢和人員），將調整后更加科學、準確、合時宜的計劃和考核標準，作為新一輪的計劃。在循環中不斷提高。它們相互聯系，首尾銜接，不斷循環，將企業的銷售計劃和績效考核有機地聯系起來，相互促進，協調發展。下面是PDCA循環示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

銷售目標計劃和績效考核標準應該是動態的，而不是一成不變的。一個好的績效考核思想和方案應該是銷售目標計劃、銷售全程管理工作中的一個有機的組成部分。績效考核是銷售全程管理工作中從始至終的能量供給劑。績效考核應該是系統的，而不是孤立的。從方案制定到實施執行、信息反饋、監督控制、處理調整，它參預了銷售管理工作的全過程。科學的績效考核有助于企業銷售目標的實現。

三、績效的考核和評估

績效的考核和評估，一般來說是硬性的指標，只看結果不管過程 。科學的績效考核應該是重視過程控制，只有好的過程才能產生好結果，因為結果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當，則可以既時改進。筆者的體會是“程序評得失，成敗論英雄”。根據“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應該建立階段性的實施報告，便于領導及時監控、指導。比如：一個促銷方案、一個階段的工作計劃、總結、一個時期的政策執行情況、對區域網絡的調整等，思路是否正確方法是否得當，上一級主管或以及時給予指導、糾偏。盡管市場是千變萬幻的，但也有其規律性，已形成規范的若按程序操作就會減小失誤，所以過程實施、程序執行是否到位，應該作為績效考核的一個主要內容之一。還有，30％的事后評估調整也很重要，有些業務員確實付出了努力，因事先標準的失誤或客觀因素的影響導致硬性指標不能完成，應給予合理的調整。

“3∶7”績效考核法的實施，與其它方法一樣關鍵在于中層干部的意識和素質，還需要有一批基層督察人員（專職或兼職），要做好整個銷售目標實施過程中的監控、調整和準確、客觀的記錄。“3∶7”績效考核法不一定適合每一個企業，僅供參考、討論。其核心的內容在于：互動性和合理性。

績效考核是否得當、合理、公平、公正，會直接影響銷售人員的積極性。

行為品質= 態度 ＋ 知識 ＋ 技能

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績效考核工作因其工作屬性及重要性,普遍受到人力資源經理們的高度重視,而隨著企業管理水平的不斷提高,越來越多的企業高層管理者和領導者們也開始深入研討。無論是借鑒外來的成熟經驗,還是積累具有自身特點的工作方略,績效考核工作都值得HR們不斷研究。

一、做好績效考核工作的重要性和必要性分析

(一)績效考核工作是市場經濟下競爭的必然要求

就當前而言,無論是大型國有企業,還是普通的中小微企業,都將內部績效考核管理工作作為現代化的企業管理工具之一。一個無法對人員、部門、組織的工作成效進行檢驗的現代經濟實體,必然無法適應日益激烈的市場競爭環境。隨著十三五規劃全面展開,國際間、區域間、行業間、組織間的直接對話和競爭關系將會越來越凸顯。

(二)績效考核工作是人力資源體系的重要組成部分

人力資源管理體系作為現代經濟實體組織的重要組成部分,不但受到了越來越多職場人的關注,也引起了廣大學者的關注度。而人力資源管理模塊中較為核心的部分當屬績效考核,它是人力資源基本配置、招聘與面試、薪酬管理、員工關系管理、企業文化管理等模塊的核心所在,是人力資源體系的重要組成部分。

(三)績效考核工作是保證企業健康運營的重要手段

之所以說績效考核工作是保證企業健康運營的重要手段,是因為績效考核不僅可以有效衡量企業人員的工作狀態和工作成效,還可以有效的把控正題的組織績效水平,及時控制發展速度和規模,另外,績效考核還可以更快捷的發現存在的各類深層次問題并提出針對性強的解決方案。

二、做好績效考核工作的核心步驟及因素

(一)績效計劃制定的好壞是績效考核工作成敗的首要因素

績效計劃在不同情境下的定義和理解是有不同的,有的是從管理過程來理解這一概念,有的是以結果導向反推多來詮釋這一概念,可是無論怎樣理解,績效計劃都會包含兩個主要的層面:一是績效管理實施的具體計劃,二是指績效目標的確定。從績效管理實施方面來看,需要組織把控整體的績效管理流程的各個環節,既要有長期的戰略規劃,也要有中短期的階段計劃,甚至在特定的事件上實行特殊的績效專案。從績效目標方面來看,績效的時效性和實效性的體現應該具體到可以量化、可以達成的程度,不能用過于抽象、過于隱晦或者過于籠統的描述去替代。因此,客觀的說,績效計劃制定的好壞是績效考核工作成敗的首要因素,疏忽文秘站:不得。

(二)績效評估指標是績效考核工作的核心要點

縱觀整個人力資源管理體系的績效考核工作,績效評估指標是其內在的核心要點。之所以這么說是基于以下兩點:第一,通過SMART原則,即S代表具體的(Specific),指績效考核要切定的指標;M代表可度量的(Measurable),指績效指標要盡可能能夠進行量化統計和分析;A代表可實現(Attainable);R代表現實性的(Realisitic),實現對設定的目標的實現過程;第二,依據適度原則的要求,將績效評估指標設定在符合企業實際情況的框架下,保證工作人員可以順利實現工作達成,其中,一方面要保證對工作崗位的性質區分,另一方面要保證指標制定、實施、評估等流程中的民主性。

(三)績效考核人員的培訓工作是績效考核的關鍵環節

近年來,各級人力資源經理們對績效考核人員的培訓工作是績效考核的關鍵環節這一課題普遍達成了一致的認同。仔細分析不難發現:一是績效考核工作本身具有相當的技術含量,需要科學的計算、統計,也需要不斷的調整和更新;二是績效考核經常面對外部不可預測的壓力和變化,因此,需要考評人員經常根據市場、企業、組織的變化而變化;三是針對績效考評人員的專項培訓普遍較為匱乏,所以,這一方面的培訓乏力已經凸顯在績效考核工作環節上,造成了工作效率下降、考評錯誤率升高等方面。

(四)績效評估結果的反饋溝通是績效考核的重中之重

績效評估結果的反饋溝通是不可或缺的一個環節,它關乎著組織凝聚力和向心力的打造,也關乎著下一階段計劃的有效制定和實施,同時,越來越多的員工也開始認識到績效評估結果的反饋溝通有助于實現自身職業生涯的規劃發展。簡單來說,績效評估結果的反饋溝通需遵照以下幾個流程:一是對溝通對象進行合理分類,二是確立績效溝通的總目標和分目標,三是全面解讀績效考評結果,四是選擇合適的場所和時機,五是制定溝通提綱。

三、績效考核工作中需注意的幾點問題

(一)考核指標需分階段、分情況作出定期調整

考核指標并不是一成不變的,需分階段、分情況作出定期調整。一般來說,績效考核方案一旦成型,短期內部不會發生變化,但是,也不排除有的公司會根據行業特性作出臨時性的調整,也有的公司會針對特定性的事件作出調整。而就當前市場情況而言,隨著經濟環境持續低迷,更多的企業的人力資源經理們會備選出多種績效考評方案,以適應外部環境的不斷變革。因此,建議人力資源經理們要深入研究績效考核過程中的多變的可能性,在適宜的情形下變通,從而最大程度的激發績效考核的活力。

(二)要避免人為因素的不利影響

績效考核工作中雖然會用到很多的統計管理工作和多種計算核算手段,但是,績效數據的基層統計過程中,會遇到很多人為因素的不利影響,體現在以下幾個方面:第一,在績效考評的指標理解和運用上容易出現尺度不一的情況,比如說,有的統計人員會將渠道數據歸類處置,而有的統計人員會將沖抵數據合并重復計算等;第二,在績效考核過程中,會出現漏記、錯記、多記等各類情形,就其原因不外乎包括諸如工作失誤、粗心大意等主觀問題,也可能會出現諸如包括系統漏洞、軟

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A制藥有限公司2012年度經營業績頗佳，總裁林明決定要重獎銷售功臣，尤其是營銷副總裁、市場部經理與銷售部經理三大“主力干將”！

然而，當人力資源部把管理干部的年終考核結果呈報上來時，林明大吃一驚！銷售部經理只有2.8分，這意味著他“不勝任”！

雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過，他覺得里面一定有貓膩兒。

其實，營銷副總裁與銷售部經理的矛盾由來已久，營銷副總裁一直想擠走銷售部經理，只是沒有恰當的機會。而從360度績效考核下手，是他合情合理地廢掉銷售部經理的最佳選擇。

 

為此，營銷副總裁依仗位高權重，在企業內部拉幫結派，還經常走訪大客戶，并利用企業的營銷政策去“交人”，拉攏外部大客戶。

年終“大考”啟動前夕，營銷副總宴請了企業里的那些“死黨”，并親自登門拜訪了那些參與考核的外部大客戶。結果，他們都應約成為向銷售部經理打“黑槍”的“”，并使銷售經理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。

 

心術不正者如何“鉆空子”

在企業里，員工之間的沖突越來越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級、文化程度、工作閱歷等因素相關。盡管表面上風平浪靜，但在沖突各方的內心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時機，待到關鍵時刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級“修理”下級的最好時機。績效考核雖然強調公平、公正、公開，但對于任何一套績效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。

 

那么，360度績效考核怎么就成了“整人”工具呢？問題主要出現在兩方面：

第一，匿名評估為“亂評”提供了可乘之機。

在很多企業里，參與考核的評估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級核定并批準。或者，直接由人力資源部選擇與核定參與評估人員。于是，就有可能出現A公司中的那一幕，“敵對分子”混入考核評估隊伍，對被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結果考核負效應顯現。

 

另外，在評估過程中，除了上級對下級的評估無法保密之外，其他評估常常采取匿名的方式，需要嚴格維護評估人的匿名權與評估結果的保密性。研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。但是，這也為別有用心的人創造了抹黑、陷害、打擊、報復的機會，匿名評估可以讓他們更加肆無忌憚。因此，不僅為心術不正者提供了小題大做、無中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對手”戴高帽、穿小鞋的機會。

 

正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經理都對參與360度反饋深感憂慮。

 

其實，360度考核完全可以由被評估人提名，提供能夠為其工作表現做出有意義反饋的評估者，并經過人力資源部、直接上級核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績效考核時，就要求被評估者列出意向評估人的名單，而不是完全由企業指派員工對其進行績效考核。

 

第二，“一切用數字說話”埋沒了綜合素養。

很多企業認為，營銷人員的可評價指標比較清晰，并且容易數據化。所以，只需進行業績指標考核即可，沒必要進行360度績效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標、數據說話，既不利于員工健康發展，也不利于企業培養與選拔經營管理人才。合格的營銷管理人才，不僅僅是業績好、貢獻大，還包括個人職業素養、市場運作與營銷能力、管理和領導能力、商業技能、團隊合作精神等諸多方面。所以，對營銷人員考核結合定性評估與評價顯得尤為必要。 

 

即便一些企業采取了360度績效考核，也常常會認為數字才是最直接、最顯而易見的結果。于是，在績效考核方案上，對每個考核項目均采取評分制，包括本應定性評估的考核項目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運。這樣操作，考核結果就會受到以下三方面因素影響：一是考核項目設置是否合理；二是考核項目分值設置是否合理；三是考核項目權重是否合理。這也就會給那些心術不正的考核參與者隨意打分制造了機會。如果每一個參與者、每一個考核項目都給低分，即便再優秀的被考核者，最終也必然會因“低分”而被考核成“低能兒”。

 

酌情考量怎么操作更合理

在企業里，沒有必要針對每個崗位、每名員工都實施360度績效考核。并且，也未必每次都采取360度績效考核。比如A公司，對于銷售績效考核，下述情況更適合于開展360度績效考核：

 

第一，針對銷售經理、銷售主管等中基層管理人員的考核，或者對擬提拔為銷售經理、銷售主管職位的基層銷售人員考核。

第二，360度績效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績效考核的指導思想。

在具體操作中，銷售績效考核可分成兩個部分：

一是業績考核，可以數字化，進行量值考評。諸如，對銷售經理的考核，可從銷售額、利潤額、銷售增長率等方面指標進行考核。顯然，這有賴于財務部門提供的相關統計數據，而不是360度績效考核。

 

二是采取定性化評估，以“述職”與“述能”為核心，可通過360度績效考核來操作。對于定性評估項目，常常因行業、企業與崗位而異，但基本評估項目與內容可進行提煉（如表1）。

 

這樣，績效考核就以定量化的業績指標為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績效考核中的“印象分”、“關系分”，降低“考評水分”。要認識到，銷售績效考核具有一定的特殊性，銷售業績是工作能力、質量與成果最直接、最有效的體現。所以，在進行綜合評定銷售人員的工作績效時，還是應以銷售業績為主，而通過360度考核所獲得的定性評估結果為輔，或者僅作為參考用于評價銷售人員的素質與能力。如果一定要賦予權重的話，銷售業績應占有60%-70%的權重，其他部分為定性評估所占的權重。

嚴肅考核的紀律與責任

在開展360度績效考核之前，企業還要啟動必要的管理程序，以防參與者在考核過程中徇私舞弊或者弄虛作假。

第一，簽訂《考核承諾書》。為承諾真實地、客觀地反饋被考核人的實際工作績效，參與評估人員須在《考核承諾書》上簽字，承諾不計關系、不計私利、不計恩怨，客觀、公平、公正、如實地填寫考核評估表。

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績效考核，通俗地說，是一個企業的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程。績效考核是各級管理者的職責之一，也是管理實務最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現管理的規范化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎、外派調遷的依據、薪資調整的標準、教育訓練的參考、研究發展的指標、獎懲回饋的基礎及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現在還沒有正規的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設我們要真正導入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突;又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。

假設公司將要推行績效考核，那么我們從現在開始需要準備的工作可以分為以下幾步：

1.慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程;我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統暢通地運轉起來。如果能承諾通過績效管理而產生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。

2.部門、個人職責的框架與制定;最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關系。

3.在科學地制作出每個人的工作說明書與職責后，對于個人關鍵項目作抉擇，設置個人關鍵績效指標的設置，從而制定出績效考核表。

4.然后成立考核機構，整合整個領導班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業流程、適用范圍、發展方向、考核的方式，考核結果的運用，考核結果爭議解決的作業流程，及指標的調整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應不超過員工總工資的20%。

5.經整個領導班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當于發放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

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關鍵詞：國有企業；績效考核；改進措施

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國有企業績效考核的大體狀況

國有企業在改革開放的推動下，經歷著巨大的變革。在面臨日益嚴峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發展，國有企業的管理方法不斷的在進化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統薪酬分配制度，使用了硬性兌現的考核機制。雖然這樣的考核機制和傳統的考核辦法相比有較大的先進性，但是在其使用和發展的過程中，該考核機制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現因工作強度和壓力過大導致員工過勞死、自殺的情況出現。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導致工作積極性下降，對企業的忠誠度也隨之降低，離職人數逐年攀升。究其原因，由于現階段大多的國有企業使用的還是以財務為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導致員工工作壓力驟然加大，員工們為了確保自身工作績效完成和職位的穩定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導致企業凝聚力下降從而產生更嚴重的后果。

雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現階段國有企業使用最多的績效考核方式，也是典型的強制性管理措施。但現代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應給員工提供公平的培訓機會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進各部門員工和分工協作和自我提升，最終實現整個企業的良性發展。所以為了提高部門和企業的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現在的績效考核方案進行改革是非常必要的。

2 影響國有企業績效考核效果的因素

2.1 員工對績效考核的主動參與性不高

由于績效考核方式機械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認為績效考核是表面工程，實施意義不大。

2.2 績效考核體系粗放，考核內容針對性不強

在績效考核的過程中，一個公司的大多數部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實用性大打折扣。生硬的考核方式沒能真實的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標準，導致員工們較為具體的工作表現難以進行區分，大多數員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點難以被領導發現，不利于優秀人才的選拔和任用。

2.3 對員工的發展和培養功能發揮不足

國有企業內部員工培訓內容雖多，花費也不小。但培訓的內容和質量還存在很多缺陷。往往花費大量的時間和金錢對員工進行培訓，最終卻得不到想要的結果。這主要是對培訓的效度缺乏記錄和考核所導致的。員工們在結束培訓之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓所獲取的知識，以及其在學習后能力的提升進行評估，從而導致大多員工對培訓抱一種輕松游玩，無關緊要的態度。

同時，對大多員工的培訓沒有一個清晰的脈絡，他們往往是根據上級的安排被動的參與各種培訓，不同培訓間的相關性和促進性幾乎沒有，這直接導致了員工對培訓缺乏足夠的重視和主動性。

2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高

由于現階段員工的績效和工作情況往往由其上級領導來直接評判，這導致了考核結果容易受到領導主觀判斷影響。員工一旦給領導造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機制，導致考核結果出現偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。

3 改進措施

3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況

可以根據不同層級的員工制定有所側重的績效考核方案。事實證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發展的要求比較高，在績效考核的獎勵機制中可以通過給予其各種培訓和交流活動的機會來提高其滿足程度。總之績效考核也必須做到有的放矢才能達到預期的目標。

3.2 針對大部分國有企業績效考核方式簡單，針對性和

效用不強

由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優勢。而另一些國有企業的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協調，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結果通過具體的分數來進行細化。被考核人的分數可以更加精確的反應出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認識，員工一旦把握住自己工作的優點和短板，就能在此基礎上進行促進和改正，有利于企業和員工的共同發展。

3.3 國有企業的培訓培訓費用開支較大，但卻未能起到

應有的效果

以某公司為例，2012年其業務部門的員工培訓費標準是4 000元/人，從費用來看是非常充裕的。在培訓過程中，各公司都聘請了專業的講師。但事實上，雖然投入的時間和費用都不小，但卻沒能起到應有的效果。主要的原因是培訓后沒有對員工的培訓效果進行評測，導致大部分的員工把培訓當成一種休閑活動，培訓過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓的效果，讓愿意進行培訓和提高的員工獲得更多的培訓機會，應該對培訓效果進行考核。對員工培訓前和培訓后的工作情況，績效記性登統，分析該次培訓每個員工的提升情況。若數名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓效率是比較低的，可以相應削減其培訓的機會和費用。使其產生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據實際情況給與其更多的培訓機會。

3.4 國有企業績效考核的結果容易受到個人主觀因素的

影響

由于國有企業的績效考核的考評工作主要由領導來完成，使之之極容易受到近因效應、暈輪效應、首因效應、對比效應等不良效應的影響，導致考核結果偏差較大，該影響是是國有企業績效考核效果受到嚴重制約的主要原因。

為此，需要針對以領導評價為根本的舊績效考核方式進行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領導共同匿名考核并公開考核分數和內容。該員工真實的績效將會得到更加準確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機制，員工如果對績效考核結果的真實性存在質疑，可以通過匿名發函的方式匯報人力資源部門，再由相關的工作人員對此進行復核，如評判確實存在偏頗，則可以對考核結果進行修正。這將大大有利于績效考核的真實性和公平性的提升。

由于體制內固有的思想影響，國有大型企業單位大多數員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領導也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結果評判和認定的隨意性使得其實施效果大打折扣。為此，從領導層開始提高重視程度，對績效考核的實施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業務部門主要考核其經營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風險的抵御能力。而管理部門則要側重于管理工作是否做得及時和細致，工作中是否出現錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強的認同感，考核的施行才更有效率。

總之，現階段國有企業為了適應日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新。績效考核作為企業提高內部工作效率和管理質量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進化，從而使企業在經營和管理中取得更好的效果。

參考文獻：

[1] 胡楊，楊新榮.國企績效管理中常見問題及對策[J].當代經濟，2009，（23）.

[2] 張玉英，劉俊娥.試論我國企業績效考核中的問題及對策[J].人力資源，2007，（6）.

篇7

關鍵詞：煤炭企業；績效考核；核心競爭力

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

績效考核體系的構建的著眼點主要是激發出被考核者的內在的活力，企業員工崗位的設置與人才儲備與培養模式的創新都應該成為其涉及到的范圍。科學而又合理的績效考核體系就將會使得中小企業核心競爭力大大提高。

一、績效考核概念及實踐價值

（一）績效考核概念

績效考核主要是指企業制定出符合企業的中長期發展規劃與本身特點的員工評價的標準與指標，從而使得企業的員工在某一階段的工作實績得到科學化的評價，科學化的績效考核體系基于此而成為企業的員工對自己既有工作過程的認知，并會對其以后的發展起到極為明確性的指向性的作用。從這一個視角來分析，績效考核就是企業借助于一定的評估標準與指標，對員工某一階段的工作實績進行評價的過程與方法。

（二）績效考核實踐價值

1.大大提高企業的核心競爭力

煤炭企業績效考核體系的構建著眼點主要是激發出被考核者的內在的活力，企業員工崗位的設置與人才儲備與培養模式的創新都應該成為其涉及到的范圍。科學而又合理的績效考核體系就將會使得煤炭企業核心競爭力大大提高。

2.促進煤炭企業利益分配的均衡化發展

在煤炭企業中，利益的分配的形式呈現出多元化的發展趨勢，采取有效對策，促進企業工資待遇、福利待遇、獎金補貼、繼續教育、職務晉升、職稱評定利益分配的均衡化發展，就成為吸引企業員工奉獻自己的崗位，提高企業內部活力的重要的基礎。

3.規范了企業人力資源專業化的發展趨向

人力資源管理專業化是煤炭企業內部機制逐漸完善的重要組成部分之一，其關鍵就是要構建起一個公平而又可操作性的績效考核體系，公平而又可操作性的績效考核體系可以使企業的員工處于一個公平而又富有活力的環境之中，從而為企業人力資源專業化發展的規范化鋪平道路。

二、煤炭企業績效考核管理問題分析

（一）績效考核體系的設計不完善

煤炭企業員工績效考核體系的構建存在不完善的問題。煤炭企業員工績效考核體系在設計的時候，只是將個人能力與態度、技術水平、工作的階段性實績等項目歸納在內，而忽略了其他的項目，這就使得績效考核的結果不夠完整。

（二）績效考核的標準不科學

1.設置指標的簡單化

煤炭企業員工績效考核的標準不科學主要是表現在績效考核的指標設置比較簡單，從而使得在具體操作的時候為不法行為的出現留下空間，舉例來說，煤炭企業績效考核實踐的過程中，鑒于設置指標的簡單化，從而使得被考核人員的量化得分都處于一個較為集中的空間內，無法有效劃分差別性的等級，從而就使得管理者在實踐的過程中必須要人為臨時性添加評估標準，這就使得績效考核標準具有了一定的情感傾向性，為暗箱操作預留空間。

2.設置指標的模糊化

設置指標的模糊化是煤炭企I員工績效考核標準不科學的另外一個較為明顯的表現，模糊化對于績效考核體系的實踐運作產生極為消極的影響。這是因為模糊化績效考核指標就會使得指標之間的界限不夠清晰、指標權重的設置的處于失衡化的狀態。這一體系的存在對于企業的生產經營活動不存在必然的聯系，也不會促進企業經濟效益的提升，其模糊化的問題據此而顯現。

（三）績效考核透明性不強

在煤炭企業員工績效考核體系構建的過程中，會因為不同的利益所屬而制定出有利于己方的制度，但是為了規避得到反對的結果，在具體的制度表述上使用模糊化的語言，在測評過程中，相關的人員對于測評結果予以“暗箱操作”，極力掩蓋自己真實的意圖，在解釋的時候，歪曲解釋、不規范解釋現象存在。

三、完善煤炭企業人力資源績效考核管理對策

（一）完善績效考核體系設計

1.設置合理化的崗位基礎的評估體系

崗位基礎的實現主要是對不同的崗位進行崗位測量與崗位定位，崗位測量是就具體崗位的內容、職責、工作等不同的特點進行分析，從而為差別性崗位評估體系的設置夯實基礎，再者就是崗位定位，就是對這一崗位人員的工作實績進行定位，從而體現出這一崗位的價值。

2.制定科學化的績效考核方案

科學化的績效考核方案制定是完善的績效考核體系設計的基礎。方案的最終成型需要是遵循諸如科學性強、體系明晰、易于操作、員工基礎厚實等原則，在制定煤炭企業員工績效考核方案的時候，將著力點放置在評估標準與指標的制定之中，下文則要對這一問題予以展開說明。

（二）科學確立績效考核標準

采取指標細化的方法來科學確立煤炭企業績效考核標準。指標細化指的就是將績效考核標準細化為不同層次的指標，從層次上來說，主要是劃分為企業整體的第一層次，部門的第二層次、員工的第三層次。在第一層次，需要是建立起績效考核標準的基本原則，這一原則具有全局性與指導性的特點；在第二層次，則是在第一層次標準原則的基礎上，結合本部門的地點細化指標，制定出本部門的績效考核標準，第三層次，則就需要繼承前兩個層次的基本要求細化到個人，根據崗位的制定出量化的指標，從而實現績效考核標準科學化。

（三）提高績效考核操作透明性

提高績效考核操作透明性，就是要構建起常態化的反饋機制，反饋機制的內容主要是應該涉及到事前、事中與事后這三個環節，從而使得被考核者時刻了解績效考核操作的整個流程，這就為減少人為干預、提升被評估者的信心創造條件。

四、結語

煤炭企業員工績效考核與人力資源的開發具有直接性的關系，從這一個視角來看，煤炭企業如果獲得可持續的發展動力，就需要從完善績效考核體系設計、科學確立績效考核標準、提高績效考核操作透明性等方面著手，構建起完善的具有自己特色的績效考核體系，以此激發出企業員工的內在動力。

參考文獻：

[1]熊艷，章璇，張同健.國有煤炭企業績效管理十大誤區評述[J].中小企業管理與科技（中旬刊），2014（11）.

篇8

在改革開放后，除了國營企業外，民營企業、外資企業紛紛進入石油機械市場，各類產品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現了產品滯銷無法銷售的情況，產品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產品能否銷售出去關鍵在于優秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰略性的績效考核制度就至關重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結合績效考核滿意度調查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現狀進行分析診斷，將理論知識與實地調研相結合，利用KPI確定經理和基層銷售人員績效考核指標，并賦予這些指標合理的權重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學的依據，為其績效考核做出一個科學合理的改革方案，對同類企業有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻參考與實地調研相結合，參考國內外專家學者在文獻中所總結出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標、權重的確定方法以及在考核中經常存在的問題，到公司進行實地調研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結合，針對公司銷售人員績效考核體系，結合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現有的考核指標以及權重存在的不合理之處。3、問卷調查法，把設計的調查問卷發放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據調查問卷的統計結果，結合公司銷售人員績效考核的現狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

三、公司銷售人員績效考核現狀分析

（一）績效考核現狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態度、工作業績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業績77，工作態度7分，工作能力16分，其中工作態度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業績由直接上級進行考核，工作業績的二級指標有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態度的二級指標主要有周總結、責任感等，工作能力的二級指標有專業知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應變能力等。

（二）績效考核滿意度分析及存在問題。績效考核滿意度調查采用結構式問卷，主要是調查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數據分析，總結出其中績效考核存在的問題。

通過對收回的有效問卷進行數據分析，同時結合訪談的記錄，我得出了以下分析結果：1、公司現行的績效考核體系并沒有得到廣泛學習和宣傳，銷售人員對現有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結果了解的員工占15%；4、績效指標不合理，有48%的員工對績效指標的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標是不合理的；5、考核周期設置不當，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中

四、公司績效考核改進方案

（一）績效考核改進思路。績效考核的改進要遵循以下原則：1、績效指標體現公司戰略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結合原則；4、績效考核指標具有針對性準原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對銷售人員設計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設計步驟：1、找出績效指標，完成績效指標的選取、指標數據的采集和指標的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關鍵績效指標的權重。3、制定考核配套方案。績效管理體系的設計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結果的應用領域。

（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關部門人員考核的方式，但對于軟性指標，如工作能力、工作態度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權重設置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據績效考核體系的設計方案以及流程，我們要對工作態度、工作能力等軟性指標進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現企業戰略目標，將組織目標與個人目標有機結合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學習和借鑒國內外知名企業的基礎上，選擇了“基于BSC的KPI關鍵績效指標考核方法”；3、績效考核指標提取及權重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標，采用AHP法確定指標的權重，結果如下：

（三）績效考核周期確定

在借鑒優秀公司的銷售人員考核周期的設定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結合的績效考核周期方式。部門經理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。

（四）績效考核反饋與結果應用

除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環節。鑒于公司的規模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據，具有很好的指導意義。

五、創新與展望

（一）結論

本文的創新之處在于：（1）在權重分配時，采用了較為科學的方法―層次分析法，使得權重分配更為合理客觀（2）績效指標提取時，本文采用平衡計分卡與關鍵績效指標相結合的方法，二者進行優勢互補，考核方法更加完善

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摘 要 如何讓先進的績效理念落到實處、使績效管理貫穿于工作的整個過程，達到提高企業績效與實現員工發展的雙重目標，是人力資源管理理論研究者與企業人力資源管理實踐者的共同關注點。本文闡述了某供電局運用先進的績效管理理念進行績效管理信息系統的設計，將績效管理貫穿于工作的整個過程，實現績效管理的信息化，從而達到提高某供電局的績效與實現員工發展的雙重目標。

關鍵詞 某供電局 績效管理 信息系統

一、全過程績效管理信息系統的研究背景

績效管理是一個完整的系統。績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系，有助于組織總體戰略和目標的實現。績效管理的主要目標是提高組織整體績效。組織必須意識到績效管理是一個系統，并不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標。績效管理系統能為組織完成任務衡量績效，幫助制定工資、提升等決定，能幫助員工發展、培訓，環境塑造，設備更新，選拔和評估等。

績效管理首先主要關注的是改善績效以實現公司、團隊和個人效率。其次，績效管理要關注員工的發展，這強調公司的核心能力和個人與團隊的能力。第三，績效管理要關注“交流”和“介入”，即需要創建以下氛圍：管理人員和上下級之間要有交流。通過團隊和個人參與制定目標和怎樣實現目標，績效管理有助于構建員工積極參與的公司。

在推行績效管理工作中，電力行業已積極行動起來，而且已取得了階段性的成效。通過與某大學人力資源部合作開發，從戰略思維的角度對整個績效管理過程進行專業歸類和科學梳理，深入剖析問題，結合行業特點和局實際情況制定了績效管理體系，并通過信息化系統支撐整個績效管理的各個環節，解決了以往電力行業績效管理過程缺乏嚴密性，浮于形式，績效管理指標不科學、缺乏操作性等問題。

績效管理信息系統的建設是以提升局的績效，實現“南網戰略”為最終目標，通過信息技術手段，促進績效管理體系的實施，提高績效管理水平和效率。

二、績效管理信息系統設計的總體思想

考慮到整個績效管理工作中的多因素、多變化的復雜性，在整個系統的設計一直遵循過程化及模塊化的思想，盡量使整個績效管理的工作能在信息系統上完成，在減少人力資源的工作量的同時，使系統能在一定程度上滿足管理流程的調整。在整個系統的設計過程中遵循下面三個原則：

1.績效管理系統依附于供電局整個人力資源系統，與人力資源系統實現無縫鏈接。

2.不同身份的用戶進入系統時擁有不同權限，系統給不同身份的用戶予不同的默認權限包，但系統管理員可以根據實際情況增刪權限包。

3.根據績效管理對象的不同，分為部門績效管理和部門內部員工績效管理兩個層次。

三、業務流及數據流分析

根據績效管理對象的不同，分為部門績效管理和部門員工內部績效管理。部門績效評估等同于對部門負責人進行考評，部門內部員工績效評估包括對部門內中層干部及普通員工進行考評。績效管理過程分為四個環節：制定績效計劃及績效目標；績效指導與績效回顧；績效評估；績效結果應用。

根據績效管理流程和績效管理辦法，分析部門績效管理過程的業務流和數據流，而部門內部員工績效考評的業務流和數據流與部門績效考評類似。

首先是績效計劃階段，部門績效計劃周期為一年，考評周期初制定績效計劃，期末對本周期績效計劃完成情況進行考評，并制定下一周期績效計劃。年初，局績效管理辦公室根據局年度工作會議確定的工作目標，結合各部門職責制定各部門年度績效計劃，形成《部門績效考核表》，經局績效管理委員會審議后確定。

績效監控階段，部門績效監控周期為每個季度一次。局績效管理辦公室負責對部門績效管理過程進行監控，在績效計劃執行過程中保持與各部門、單位的溝通，收集、記錄有關信息，提供所需資源支持，每季度進行績效回顧時審核。

接下來是績效評估階段，部門績效評估內容包括“關鍵業績指標”、“重要工作目標”、“部門作風”、“部門協調等素質”。

部門績效評估步驟：(1)各部門填寫《部門績效回顧報告》，對本年度部門績效完成情況進行總結提交由局績效管理辦公室審議。(2)局績效管理辦公室對各部門績效考核表中的項目進行考評。(3)局績效管理辦公室匯總整理各部門、單位的考評結果提交局績效管理委員會審批。

考評得分即為考評結果，分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級，為了避免績效評估過程流于形式，我們還對績效評估評分作了限制。如根據各部門/單位的考評結果，部門/單位內部的優秀和需改善指標采取強制分布；崗位績效評估評分結果為優秀或需改善，必須在備注中列舉事例等。

績效反饋包括績效評估結果申訴和考評結果的應用兩個部分。在考評過程中，員工認為受到不公平對待或對考評結果有異議時，有權向考評本部門或人力資源部提出申訴。考評結果應用不局限于金錢的獎勵，它包括與績效工資、部門激勵、員工發展、干部管理、員工再學習等掛鉤。

四、各模塊簡要介紹

1.績效評估公用設置：該模塊分為績效評估等級設置、優秀人數比例、各環節時間設置三個子模塊，用于對員工和部門進行績效評估的公用基礎設置。

2.員工考評基礎設置：此模塊分為員工考評指標庫、作風指標設置、績效考核表擬定方案、績效評估關系四個子模塊，每個模塊具備新添、修改、刪除、查詢等功能，實現對員工考評的基礎設置。

3.員工績效評估：該模塊主要描述了績效考核表下發、績效考核表備案、考評準備設置、啟動考評流程、考評進度監控、績效評估歷史，用于在考評管理階段制定本次考評指標并形成績效考核表。

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【關鍵詞】六頂思考帽；護士；績效考核

【中圖分類號】R405.7 【文獻標識碼】B【文章編號】1004-4949（2014）04-0142-01

護士績效考核是優質護理服務的重要內容，是從根源上體現護理能力決定護士報酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽取意見，運用六頂思考帽，制定護士績效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對不同事件進行理性、平面分析并合理決策。

1 六頂思考帽使用方法

1.1 藍帽子的使用

1.1.1 指導思想 落實“多勞多得、少勞少得、獎勤罰懶、公平、公正、公開，向高風險、高難度、高工作量傾斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務質量為核心，以崗位責任和技術風險為要素考核，發揮護士能動性和服務積極性。

1.1.2 團隊共同決策 2011年護理部制訂績效考核草案，通過自上而下，自下而上途徑，專人調研、專項座談會和修訂研討會。運行一年半，護理部全程監督，確保護士應得利益。

1.2 白帽子的使用

1.2.1 績效考核方案實施前分析 實施前月護士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢在必行。

1.2.2 績效考核方案實施后分析 實施后月護士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.3 黃帽子的使用

1.3.1 護理績效考核方案實施優點分析

1.3.1.1低年資護士提高學習積極性，2012年考本科43名，考大專27名。

1.3.1.2開展“千百針計劃”，護士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風險高、糾紛發生率高的科室鍛煉。調動護士工作積極性，增強其崗位和風險意識，提高護理工作整體水平。

1.3.1.3方案實施后月護士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.4 綠帽子的使用

1.4.1護士績效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對醫院造成很大損失，為留住護理人才，并充分發揮護理人才不同價值。

1.4.2績效考核方案的設計 分婦兒及職業病，以服務質量及工作量為考核要素，由護理部、科護士長統配，科護士長全面參與考核。

1.4.3績效考核方案制定原則

1.4.3.1定編原則《臨床醫技科室崗位設置》。

1.4.3.2定崗原則 按手術、非手術、非目標責任科室和特殊部門分。

1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質量及崗位工作量為考核要素，由護理部及科護士長統配護士績效工資考核分配方法。

1.4.3.4分類管理原則 按照風險、責任、工作量分類護理單元。

1.5 黑帽子的使用

1.5.1分析護理績效考核方案改革困難

1.5.1.1進行定崗定編，輔助科室老護士有意見，對曾經以職稱和工齡考核分配有沖擊。

1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護士存異議，能低量少者減少了部分收入。

1.5.1.3方案實施中如何確保護理質量，對管理人員提出更高、更細要求。

1.5.2根據困難評估和解決措施

1.5.2.1院領導支持，護理部請異議護士交流、換崗。

1.5.2.2根據績效考核方案原則，改進質量督導方案，確保護理質量，對不同崗位、科室護士進行公平、公正、公開的績效分配。

1.6紅帽子的使用

1.6.1績效考核實施后的調查和分析 方案實施，我院護理質量大幅提升。護士強化自學，增強工作主動性、積極性，提高患者滿意度。

2 績效考核新方案制定

通過戴不同色帽子理性分析制定方案。

2.1績效考核方案制定原則

2.1.1定編原則 《臨床醫技科室崗位設置》。

2.1.2定崗原則 按照手術、非手術、非目標責任科室和特殊部門分配。手術室醫護比1：1計提后按片考；非手術科室、醫技科室醫護比1：0.8計提后按片考；門診為急診均獎70%；供應室為門診均獎90%。

2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護理部及科護士長統配護士績效。臨床護理單元由大科績效分配組二次分配。

2.2考核方法

2.2.1大科成立質管考核組，制定質量管理計劃，月質量督導與考核掛鉤。

2.2.2各級檢查扣分科室根據標準減少崗位系數0.1-0.2.

2.3分配方法（能級管理）

能級管理是通過對人才分級、職責設定、分層次使用等措施對人力資源管理實施改革，激活人才潛能、調動員工積極性和創造性[1-3]。確立工作崗位名稱、任職資格要求、職責范圍和崗位目標責任。

2.3.1按照護理風險、責任及工作量等將護理單元分三類，并設置崗位系數

一類：兒急診、新生兒科、臨產室、PICU， 系數1.2。二類：成急診、兒輸液、兒科、內科，系數1.1。三類：職業病科、成輸液，系數1.0

2.3.2根據不同管理崗位設置不同崗位系數。科護士長1.3-1.4；護士長1.2；副護士長1.1；責任組長及大科總帶教1.05；長期辦公班0.9.

2.3.3根據護士職稱及工作年限設系數：副高1.3；中級1.2；初級：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內0.75。

4、根據科室月均出入院人次、危重病人數等體現工作量的數據調控。

3 討論

參考文獻

[1]梁志琴.能級管理：我國公務員管理創新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.