導語：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 本文以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為核心,以企業(yè)生命周期為主線,來論述企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的選擇及其優(yōu)化調(diào)整,給不同發(fā)展階段下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 生命周期

近年來,隨著財務(wù)戰(zhàn)略研究的不斷深入,逐步從財務(wù)戰(zhàn)略的闡釋、如何制定財務(wù)戰(zhàn)略等理論問題,向企業(yè)的實際應(yīng)用轉(zhuǎn)變,并在企業(yè)的實踐發(fā)展中不斷修正和調(diào)整。企業(yè)生命周期作為戰(zhàn)略調(diào)整的主要考慮因素,以企業(yè)生命周期為線索來考察企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)行為,是研究財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)優(yōu)化的良好視角。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求長遠發(fā)展,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略要求和資金運動規(guī)律,在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金流動所做的全局性、長遠性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容:

(一)籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求,包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。

(二)投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標,包括:收益性目標,發(fā)展性目標,公益性目標。二是投資原則,主要有:集中性原則,準確性原則,權(quán)變性原則,協(xié)同性原則。

(三)收益分配戰(zhàn)略

企業(yè)的收益需要在其利益相關(guān)者之間進行分配,包括債權(quán)人、國家、員工、股東等。其中股東對收益的分配富有彈性,因此股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點。從戰(zhàn)略管理角度看,股利分配戰(zhàn)略目標是:促進公司長遠發(fā)展,保障股東權(quán)利,穩(wěn)定股價。

(四)并購戰(zhàn)略

企業(yè)實施并購戰(zhàn)略可以快速實現(xiàn)經(jīng)營目標,擴大市場份額。在實施并購戰(zhàn)略時,企業(yè)要合理評估并購戰(zhàn)略可能帶來的風險,制定合適的并購方式和策略,確保并購后的整合成功。

二、企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)特點及其財務(wù)戰(zhàn)略選擇

每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng),企業(yè)應(yīng)當分析所處的發(fā)展階段,采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

(一)初創(chuàng)期

在企業(yè)初創(chuàng)期,企業(yè)經(jīng)營剛剛起步,其未來的產(chǎn)品市場及經(jīng)營情況具有極大的不確定性,經(jīng)營分析較高。同時在初創(chuàng)期的現(xiàn)金需求量大,而在這時,企業(yè)資信水平低,償債能力差,資產(chǎn)抵押能力有限,負債融資缺乏信用和擔保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業(yè)資本主要來源于創(chuàng)業(yè)者和風險資本。投資項目具有高風險和高收益的特點,技術(shù)研發(fā)風險、產(chǎn)品推廣受阻、同業(yè)競爭劇烈、融資不利以及資金回收難等經(jīng)常發(fā)生。財務(wù)上一般體現(xiàn)為集權(quán)模式,創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務(wù)管理工作都要過問,財務(wù)大權(quán)完全掌控在創(chuàng)業(yè)者手中。因此,該階段企業(yè)財務(wù)管理的目標是“現(xiàn)金流量最大化”,采取以“低負債、低收益、不分配”為特征的穩(wěn)步成長型財務(wù)戰(zhàn)略。

在初創(chuàng)期資源有限的條件下,如何在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的指導下,最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來,是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問題。在投資方面,企業(yè)應(yīng)根據(jù)有限的資金,選擇所能達到的投資規(guī)模,通過資源在一項業(yè)務(wù)中的高度集中,增加其主要業(yè)務(wù)的銷售量,提高市場占有率,從而為企業(yè)發(fā)展進行原始資本積累。此外,企業(yè)應(yīng)將籌集的資金集中用于新產(chǎn)品的研究開發(fā)、市場推廣、工藝設(shè)計等領(lǐng)域。在籌資方面,企業(yè)應(yīng)保持良好的資本結(jié)構(gòu),根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務(wù)負擔而陷入財務(wù)危機。在分配方面,初創(chuàng)期企業(yè)收益低且不穩(wěn)定,實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多地留存,充實資本,為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。因此,這一時期一般不分配利潤。

(二)成長期

企業(yè)通過經(jīng)營,產(chǎn)品試制成功,銷售規(guī)模快速增長,企業(yè)通過積累,擁有了一定的自有資金周轉(zhuǎn)規(guī)模,在一定的市場中建立了較大的競爭優(yōu)勢,形成了一定規(guī)模的員工隊伍,具備了一定的融資能力。此時的企業(yè)仍然有很大的資金需求,而在這時,企業(yè)的經(jīng)營風險有所降低,經(jīng)營者分權(quán)財務(wù)治理模式逐漸形成,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)也逐漸發(fā)生分離。一般成長期企業(yè)以“利潤最大化”為財務(wù)管理目標,采取“高負債、高股本擴張、低收益、少現(xiàn)金分紅”的快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。

在成長階段,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場中的領(lǐng)先地位,爭取成為擁有巨大市場實力的強勢企業(yè)。從籌資戰(zhàn)略上看,銀行和其他金融機構(gòu)都愿意提供資金,企業(yè)通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業(yè)應(yīng)該更多地利用負債籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過企業(yè)外部擴張或自身擴展等途徑獲得發(fā)展,以延長企業(yè)的價值鏈或擴大企業(yè)的規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。同時,企業(yè)在快速成長階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰(zhàn)略體系之中。此外,在分配方面,企業(yè)的股利分配政策應(yīng)該在保證企業(yè)未來成長的資金支持的前提下,實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。

(三)成熟期

在成熟期,產(chǎn)品開始進入回報期,由于產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定,企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢,企業(yè)財務(wù)狀態(tài)比較穩(wěn)定,人力資源充足,研發(fā)能力增強。成熟期企業(yè)以企業(yè)價值最大化增長為財務(wù)管理目標,財務(wù)戰(zhàn)略一般應(yīng)采取“低負債、高收益、中分配”的穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。

在企業(yè)的成熟期,為了避免企業(yè)進入成熟階段后對企業(yè)發(fā)展速度的制約,企業(yè)一般應(yīng)采取折衷的財務(wù)戰(zhàn)略。在投資方面,企業(yè)多采用多元化的投資戰(zhàn)略,以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風險。同時,企業(yè)需要為快速成長階段積累下來的未利用的剩余資源尋找新的增長點,但市場容量有限,這便導致企業(yè)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。企業(yè)也可繼續(xù)采用兼并收購等資本運作的方式,鞏固其規(guī)模經(jīng)濟的效益,從而使企業(yè)有效地整合內(nèi)部及外部資源,擴大企業(yè)的盈利水平,提高企業(yè)的經(jīng)營效率,優(yōu)化社會資源配置。在籌資方面,企業(yè)對外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項也逐漸進入了還款期。由于企業(yè)此時具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應(yīng)以內(nèi)部資金為主,以防止企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負擔。企業(yè)可以采用積極的銷售政策如賒銷來提升經(jīng)營業(yè)績,從而使企業(yè)營運良性循環(huán)等等。從收益分配戰(zhàn)略看,企業(yè)成熟期現(xiàn)金流量充足,籌資能力強,能隨時籌集到經(jīng)營所需資金,資金積累規(guī)模較大,具備較強的股利支付能力,而且投資者收益期望強烈,因此適宜采取高股利支付比率的現(xiàn)金股利政策。

(四)衰退期

企業(yè)處于衰退期時,銷量、利潤急劇下降,呈現(xiàn)負增長態(tài)勢,企業(yè)財務(wù)狀況逐漸變壞,員工流動率增大等。處于此階段的企業(yè)具有較低的經(jīng)營風險和較高的財務(wù)風險。在這一階段,企業(yè)財務(wù)管理的重點在于獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流量,并不斷提高自身的市場價值。因此,企業(yè)財務(wù)管理目標將會是“現(xiàn)金流量最大化”,企業(yè)應(yīng)采取“高負債、低收益、少分配”的防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

篇2

企業(yè)在發(fā)展中，最不能離開的就是銀行，因為銀行是我國絕大多數(shù)企業(yè)的主要融資渠道。由于銀行對中小企業(yè)的惜貸，使我國大多數(shù)企業(yè)存在融資難的問題。所以，對于很多企業(yè)，特別是高速發(fā)展的企業(yè)，只能通過其他方式融資。而企業(yè)在不同發(fā)展階段中，往往會利用不同的方式。下面以匯源果汁為例分析企業(yè)融資的共同經(jīng)驗，匯源果汁在幾次轉(zhuǎn)折階段的融資都堪稱大手筆，對其他企業(yè)具有較強的借鑒意義。

一、起步階段：補償貿(mào)易融資

企業(yè)要發(fā)展往往需要第一筆資金，一個流行的說法叫“天使投資”，即企業(yè)啟動的第一筆資金。

匯源果汁的創(chuàng)始人是朱新禮，他曾經(jīng)任山東沂源縣的外經(jīng)委主任。1992年，朱新禮接手了山東一家瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠，這就是匯源果汁的前身。曾在外經(jīng)貿(mào)委工作過的朱新禮比較了解國際貿(mào)易中的“補償貿(mào)易”，他決定用這種方式先從國外引進設(shè)備，再用生產(chǎn)出來的產(chǎn)品抵償設(shè)備投入。朱新禮與德國客商簽訂了價值800萬美元的進口合同，引進德國設(shè)備，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，條件是在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷給德方，以部分或全部收入分期或一次抵還設(shè)備貨款，朱新禮當時答應(yīng)外方分5年返銷產(chǎn)品。通過補償貿(mào)易的方式，朱新禮獲得了企業(yè)起步的第一筆資金，這種“借雞生蛋”的方式當時并不罕見。

補償貿(mào)易雖然目前已經(jīng)不是非常流行的中外合資方式，但補償貿(mào)易方式在我國改革開放初期發(fā)揮了重要作用。補償貿(mào)易提供了一個“整合資源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各種資源整合在一起，起到四兩撥千斤的效果。

二、擴張階段：借手德隆系

企業(yè)在度過起步階段后，也就可以證明自己的盈利模式是正確的，所以企業(yè)下一步就要考慮擴大市場份額，如何打敗競爭對手。在企業(yè)的擴張階段，速度往往是最重要的，商機稍縱即逝，慢一步就可能滿盤皆輸。所以，企業(yè)在擴張階段就需要有一定的氣魄，要充分利用財務(wù)杠桿，尋找適合自己的合作伙伴，不僅僅要依靠產(chǎn)業(yè)資本，還要充分利用金融資本，不僅僅是做加法，還要做乘法。匯源在自己的擴張階段借助了曾經(jīng)風光一時的德隆集團的支持。

2001年，匯源果汁在領(lǐng)跑了果汁產(chǎn)業(yè)五年后，逐漸感到單純依靠產(chǎn)業(yè)積累實現(xiàn)增長的吃力。正在這時，德隆向匯源伸出了橄欖枝，經(jīng)過對德隆的考察后，德隆的實力征服了朱新禮。匯源決定和德隆合資，并且用自己幾乎全部資產(chǎn)出資，只占股份的49%，而讓對方持有51%的控股股份。在當時匯源看來，如果能把匯源這個蛋糕做大，誰控股并不重要，還是從匯源長期發(fā)展的角度考慮問題，而不過度關(guān)注誰擁有這家企業(yè)的控股權(quán)，這反映了一個企業(yè)的氣度。

德隆的介入將匯源帶入瘋狂擴張的時期。此前在全國只有6家果汁生產(chǎn)基地的匯源，合資不到兩年，新增20余家大型生產(chǎn)基地，地域由山東、北京大舉擴張至西部，最少在10個省完成了擴張，在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地。2002年匯源集團更以7670萬元廣告投放額贏得央視果汁行業(yè)“標王”。

正是借助德隆的資金支持，匯源迅速完成了對業(yè)界必爭基地的搶點布局，形成了對果汁加工領(lǐng)域上游的相對壟斷性控制。近20億的投資使匯源獲得了全球最先進的設(shè)備，這一切如果單純依賴實業(yè)累積是無法實現(xiàn)的。

匯源在和德隆合作后的迅速擴張中，資金投入了20個億，但是當時德隆只投入了約3億元資金，匯源擴張所需的大筆資金主要來源于匯源方面的融資。但由于匯源搭上德隆這駕資本戰(zhàn)車，匯源的融資能力大大提高了，銀行和設(shè)備供應(yīng)商對匯源都大開方便之門。匯源充分利用了財務(wù)杠桿，承擔了驚人的資產(chǎn)負債率，因此面臨著較大的資本結(jié)構(gòu)上的風險。后來德隆系的資金鏈開始出現(xiàn)問題，開始大舉向匯源借錢，匯源在資本結(jié)構(gòu)上的問題更為嚴重。匯源先后借給德隆三個多億。

匯源當時想融入到德隆系的“產(chǎn)業(yè)整合”鏈條中，共享產(chǎn)業(yè)整合的成果，所以把控股權(quán)讓予對方，但意識到德隆的危機后，朱新禮經(jīng)過艱苦的談判，用7個億回購了德隆51%的股權(quán)，重新把匯源掌握在自己的麾下。

與德隆分手后，由于擴張期的大量貸款，回購德隆時向銀行貸款兩個億，一時讓匯源背上了沉重的財務(wù)包袱，匯源在2003年下半年面臨著嚴重的資金饑渴。

三、成熟階段：聯(lián)姻統(tǒng)一

在和德隆分手后，雖然匯源面臨著資金短缺的困境，但匯源已經(jīng)完成了在全國的布局，企業(yè)的品牌知名度和銷售渠道都漸趨成熟。對于成熟的企業(yè)，由于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，面臨短期困境時，往往更容易融到資金。此時，來自國內(nèi)外的投資方紛紛向匯源投出橄欖枝。

而匯源最終看中的是來自中國臺灣的統(tǒng)一企業(yè)集團，匯源當時選擇統(tǒng)一，并不是因為來自臺灣的統(tǒng)一和匯源都屬于中國，而是因為統(tǒng)一在中國大陸的銷售和管理經(jīng)驗更有利于匯源的進一步提升。匯源這時候的融資不僅僅是為了錢，還要從戰(zhàn)略合作的層面角度考慮。

匯源集團和統(tǒng)一集團的合作協(xié)議于2005年3月21日正式簽字，共同組建合資公司，合資新公司的名稱是中國匯源果汁控股有限公司。在合資公司中，北京匯源集團利用固定資產(chǎn)出資，占95％的股份；臺灣統(tǒng)一集團通過其開曼統(tǒng)一投資3030萬美元，取得了匯源控股5％的股份。匯源和統(tǒng)一計劃下一步把統(tǒng)一在合資公司的投資比例提高到35%，這樣，匯源不僅可以得到資金，還可以搭車統(tǒng)一這個食品飲料行業(yè)更有經(jīng)驗的伙伴。然而雙方的進一步合作，終于因為臺灣當局對于企業(yè)對外投資進行限制無果而終。

雖然沒有完成與統(tǒng)一的最終合作，但與統(tǒng)一的合作顯示了匯源的氣魄。統(tǒng)一也曾一度派出自己優(yōu)秀的管理和銷售專家進駐匯源，向匯源傳授自己的市場和管理經(jīng)驗。這些都為匯源的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

四、騰飛階段：引入風險投資和IPO

風險投資是很多企業(yè)在發(fā)展中不能回避的方式，但很多企業(yè)往往是在企業(yè)最缺錢的時候引入VC/PE（通稱為風險投資），這時企業(yè)可能會處于被動地位，而真正懂得利用風險投資的人，都是在企業(yè)發(fā)展最好的時候引入風險投資。引入風險投資不僅僅是為了資金，而是要借助風險投資的渠道，因為大多數(shù)企業(yè)引入風險投資都是為了上市做準備。匯源引入風險投資可謂是在企業(yè)發(fā)展順風順水的時候，把風險投資綁在和自己共存共榮的戰(zhàn)車上，讓風險投資為我所用。

2006年7月，匯源集團獲得了法國達能集團、美國華平投資集團、荷蘭發(fā)展銀行以及香港惠理基金2億多美元的共同投資，三家戰(zhàn)略投資者持股總量為35%，其中法國達能持有匯源集團的22.18%。達能是歐洲最大的食品飲料集團，2005年的銷售額超過130億歐元，在中國有很多投資，有豐富的飲料企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗。華平投資是世界上規(guī)模最大的專業(yè)直接投資公司之一，荷蘭發(fā)展銀行則位居全球三大發(fā)展銀行之列，而惠理基金是香港最大的基金。

無論是投資公司還是基金企業(yè)，所要的結(jié)果是通過資本運作盡快套現(xiàn)，入股匯源后如果不能達到這個目的，匯源將面臨著更大的挑戰(zhàn)，所以上市很快被提到日程上。由于匯源引進戰(zhàn)略投資者與蒙牛引入風險投資頗為相似，合資公司注冊地均為海外，據(jù)此有業(yè)內(nèi)人士猜測匯源未來上市的地點將是香港。

在可口可樂以兩倍的溢價收購匯源這個游戲中，最高興的恐怕是風險投資。業(yè)內(nèi)人士認為，如果可口可樂收購匯源成功，那風險投資將會賺得盆滿缽溢，2006年7月進入到現(xiàn)在退出，兩年多時間，就完成了超過100%的收益。

2006年8月，匯源對外回應(yīng)說，匯源沒有IPO計劃，也沒有時間表，并說“由于中國匯源近期引入了戰(zhàn)略投資者，可能某些人將其與上市聯(lián)系起來。”但在僅僅過了半年不到，2007年2月23日，匯源果汁便在香港聯(lián)交所上市，發(fā)行股票4億股，每股售價達預售價上限6港元，融資24億港元。

五、高位套現(xiàn)：大結(jié)局還是新開始？

匯源在接受了風險投資后，資金已經(jīng)較為充裕。但一個通常的規(guī)律就是，接受了風險投資幾乎就等于上市進入倒計時，因為風險投資的目標就是“套現(xiàn)”，而上市是風險投資最好的退出渠道。

有一位知名的企業(yè)家說：“企業(yè)上市的主要動力是更容易把自己賣掉”。如果現(xiàn)在把這句話和可口可樂收購匯源的事件聯(lián)系起來。不能不讓人想到，在上市之前，匯源的創(chuàng)始人朱新禮就有把匯源賣掉的計劃，把匯源高位套現(xiàn)，這讓朱新禮成為最大的“風險投資商”。就如同當年樂百氏的掌門人何伯權(quán)把樂百氏賣掉一樣。雖然樂百氏沒有上市，但何伯權(quán)以20多個億賣掉了樂百氏，雖然樂百氏因為換了東家而急轉(zhuǎn)直下，但何伯權(quán)似乎絲毫沒有后悔當初的決定。

企業(yè)經(jīng)營下去，可能會越做越好，企業(yè)家身價倍增，但也可能越來越萎縮，最終一無所獲，比如日本八佰伴的創(chuàng)始人，經(jīng)營了八佰伴幾十年，但在自己暮年時，八佰伴卻破產(chǎn)了，造成一生的心血毀于一旦。所以，有些企業(yè)家想在企業(yè)發(fā)展最好的時候高位套現(xiàn)，也無可厚非。從匯源的經(jīng)營來看，增速也出現(xiàn)下滑的跡象。據(jù)匯源2007年年報顯示，匯源果汁收入為26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應(yīng)占溢利也比2006年增長188.9%，達到6.40億。但這個增速與以前比起來，明顯放慢。而且匯源面臨著來自康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等競爭對手帶來的強大渠道壓力和成本壓力。

摩根大通最近對匯源的分析報告顯示，可口可樂提出12.2港元的收購價，相當于預期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但預期其2008年盈利有潛在下跌風險，這些都是當局人比局外人更清楚的。而對于朱新禮來說，賣掉匯源的想法似乎十分堅決，他經(jīng)營企業(yè)的理念也是他所說的“當兒養(yǎng)，當豬賣”，可見他做企業(yè)的目標就有“終極套現(xiàn)”的想法，而不是做成一個可以傳承的家族企業(yè)。而且，從以前對外合作來看，匯源到底屬于誰，朱新禮似乎并不看重。他認為，企業(yè)如果發(fā)展得好，由誰控制并不重要，而且企業(yè)真正的控制能力來自企業(yè)家的經(jīng)營管理能力，這種能力甚至可以把大股東控制。所以，他此前也曾經(jīng)將匯源的控股權(quán)拱手相讓于德隆。

業(yè)內(nèi)的一種猜測是，手握套現(xiàn)后巨資的朱新禮，只不過把出售匯源作為自己事業(yè)發(fā)展的一個階段，也可以說拿到了一筆開拓新事業(yè)的巨額融資。他可能會把拿到的大概74億港元投資到自己擅長的“濃縮果汁和果園”等果汁行業(yè)的上游業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)利潤更加豐厚，而且可以從源頭上控制匯源果汁，某種程度上是希望打造一個“新匯源”。

【相關(guān)名詞解釋】

天使投資：

是風險投資的一種，往往指項目獲得的第一步啟動資金。天使投資的金額一般較小，而且是一次性投入，它對風險企業(yè)的審查也并不嚴格。它更多地是基于投資人的主觀判斷或者是由個人的好惡所決定的。通常天使投資是由一個人投資，并且是見好就收。是個體或者小型的商業(yè)行為。

補償貿(mào)易：

補償貿(mào)易是指外商在信貸基礎(chǔ)上，向中方提供資金或機器、設(shè)備、技術(shù)及原材料，同時承擔購買中方企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)品，以產(chǎn)品分期償還外商投資；中方通過直接補償或間接補償方式分期償還外商投資，即以先期進口的設(shè)備技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或用外商約定購買的其他產(chǎn)品分期攤還設(shè)備價款和利息。在國外，補償貿(mào)易早已成為一種成熟的貿(mào)易融資方式。許多生產(chǎn)商用這種方式“換”來了自己所需的各種商品。

例如：可口可樂公司用可口可樂的漿汁換取該公司在前蘇聯(lián)開辦的一家工廠生產(chǎn)的奶酪；換取它在埃及開墾的果園出產(chǎn)的桔子；換取它在土耳其一家工廠生產(chǎn)的番茄醬；換取波蘭啤酒或換取匈牙利的軟飲料瓶。一個瑞典樂團在波蘭舉辦了幾場音樂會，而支付給這個樂團的卻是煤炭；波音公司用10架波音747客機換取3400萬桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥廠的合同授給了捷克斯洛伐克公司，合同中規(guī)定捷方要購買用該廠生產(chǎn)的化肥培育出的蔬菜和其他農(nóng)產(chǎn)品。

VC/PE：

篇3

關(guān)鍵詞：共生理論；籌資戰(zhàn)略；社會責任

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及共生理論概述

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其終極目標是為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供均衡而有效的資金流動，即通過確保資金流動環(huán)節(jié)的風險規(guī)避來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。長期以來，企業(yè)戰(zhàn)略目標是在全局性和長期性視野中實現(xiàn)價值增值及盈利提升，需要面對和克服的是激烈的市場競爭，在優(yōu)勝劣汰的邏輯中企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)代價是其他同行或競爭對手的式微或破產(chǎn)。在這種情況下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的直接目標就是確保自身資金流動情況要優(yōu)于其他同行或競爭對手，其價值判斷的導向一直以來都是競爭機制。

不過，隨著市場經(jīng)濟的成熟發(fā)展及低碳理論的普及，生態(tài)學領(lǐng)域的共生理論跨入經(jīng)濟學領(lǐng)域。經(jīng)濟學領(lǐng)域的共生理論主要有兩大內(nèi)涵，從宏觀學理上說，企業(yè)間及企業(yè)與利益相關(guān)方的競爭博弈和合作是不可分割的幾個方面，或者說彼此之間在特定共生圈內(nèi)都是共生關(guān)系。就具體方面而言，各種企業(yè)個體乃至投資者等利益相關(guān)方之間在社會責任履行方面是相通的，在向低碳化轉(zhuǎn)型確保彼此之間的可持續(xù)發(fā)展方面來說是一致的。

在共生理論境遇下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在繼續(xù)強化對抗確保自身資金流動情況于其他同行或競爭對手的同時，還要注意合作，既注意與競爭伙伴之間的合作，還要注意與投資者等利益相關(guān)方的合作，要將合作能力提升到企業(yè)核心競爭力層面，力求將雙贏乃至多贏的結(jié)果長期延續(xù)下去。當然，最終要的是實現(xiàn)競爭機制境遇下向共生理論境遇下的轉(zhuǎn)型。

二、競爭機制境遇下的籌資戰(zhàn)略分析

在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的各環(huán)節(jié)和階段中，籌資管理是起點和基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)競爭機制境遇下向共生理論境遇下轉(zhuǎn)型的首要環(huán)節(jié)。

在企業(yè)創(chuàng)始初期，一般面臨著三種因素導致的奇特狀況——投入多、產(chǎn)出小、對出品質(zhì)量的要求高，這種狀況決定了初創(chuàng)階段的企業(yè)只能盡力充分發(fā)揮原始資本的應(yīng)用力度，以有限的原始資本及創(chuàng)始階段的團隊盡力提升出品質(zhì)量、開拓市場、贏得認可度及基礎(chǔ)信譽；在缺乏過往業(yè)績記錄及基礎(chǔ)信譽的情況下，他們?nèi)狈δ芰σ矝]有動力通過負債進行融資，所以一般只能選擇負債的資本結(jié)構(gòu)。

在企業(yè)發(fā)展階段，如上三種要素的情況發(fā)生了變化，盡管基于技術(shù)研發(fā)、員工素質(zhì)提升、業(yè)務(wù)橫向開拓等方面事務(wù)的需求，投入方面未必減少，但產(chǎn)出方面比創(chuàng)始階段高了，對出品質(zhì)量的要求因為上一個階段的積淀及基礎(chǔ)信譽的協(xié)助也沒那么急迫了。另外，能走進發(fā)展階段的企業(yè)在初始階段均有良好的業(yè)績數(shù)據(jù)，都培育了一定的市場認可度，并積累了初步的融資經(jīng)驗。所以，這個階段的企業(yè)在依靠原始資本及發(fā)展利潤之余，逐漸開始主動選擇通過負債進行融資，以便為企業(yè)發(fā)展提供更多的可用資本。不過，這個階段的企業(yè)在籌資管理方面的經(jīng)驗尚不充分，面臨著較大的籌資風險。

在企業(yè)成熟階段，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)形成，一般都具備了一定的品牌效應(yīng)，籌資渠道也呈現(xiàn)多元化的格局，企業(yè)產(chǎn)出或者說現(xiàn)金流入增大。這個階段籌資管理有兩個關(guān)鍵事務(wù)，一是由企業(yè)發(fā)展速度制約的籌資需求決定了籌資管理的終極限度，二是要強化分配環(huán)節(jié)的配合確保籌資管理的可持續(xù)發(fā)展。另外，為了防止財務(wù)戰(zhàn)略風險，相當一部分企業(yè)在這個階段還保留有一定額度的資金留存。

三、基于共生理論的籌資戰(zhàn)略關(guān)鍵點分析

在共生理論境遇下，籌資戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)的共生主體是企業(yè)和資本所有者，二者相互依存的關(guān)系決定了企業(yè)不斷發(fā)展階段籌資戰(zhàn)略的重心所在。

在企業(yè)創(chuàng)始初期，重點強化提升與天使投資人的合作關(guān)系。如上部分所言，創(chuàng)始階段的企業(yè)最關(guān)鍵的是最大化的發(fā)揮原始資本的效益和功用，對此一個關(guān)鍵前提條件就是確保原始資本的穩(wěn)健，這要求處理好與天使投資人的合作關(guān)系，提升二者合作的融洽度。具體說來，一要能有效爭取天使投資人展現(xiàn)天使的姿態(tài)，能打造企業(yè)發(fā)展的第一推動力；二要盡力確保天使投資人所投入資本的價值增值，能確保天使投資人的投資信心和韌性。總之，與天使投資人之間的合作能力是企業(yè)創(chuàng)始階段的關(guān)鍵核心能力之一。

在企業(yè)發(fā)展階段，盡力優(yōu)化與共生面之間的對接面。在由企業(yè)和資本所有者或投資者所組成的共生圈中，以資本市場形態(tài)呈現(xiàn)出來的共生面是制約二者共生度的關(guān)鍵因素。在企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)籌資需求越來越大，籌資途徑日趨多元化，籌資實踐有待豐富。在這個階段，企業(yè)能否成功實現(xiàn)從主要依靠天使投資人到籌資多元化的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵要看企業(yè)與共生面之間的對接面情況，這個問題往往取決于企業(yè)發(fā)展過程中形成的基礎(chǔ)信譽。即企業(yè)聲譽。對此，有兩個制約因素，一是企業(yè)實力，二是企業(yè)履行社會責任的情況。因為國有股的股東是以國家為代表的廣大民眾，作為資本實際所有者的廣大民眾同時又是社區(qū)人員，相對于私人個人控股者而言更注意企業(yè)履行環(huán)境責任情況。在這種情況下，國有控股企業(yè)在履責方面擔子和責任更重。

在企業(yè)成熟階段，要注意主動關(guān)注特殊的共生介質(zhì)問題。在由企業(yè)和投資者或者資產(chǎn)所有者組成的共生圈中，主要的共生介質(zhì)是資本，通俗的說是錢，不過這種主流介質(zhì)不是全部，甚至可以說在特定企業(yè)的特定境遇下稱不上目標介質(zhì)的首選，尤其是在企業(yè)成熟階段資本和融資渠道、能力基本上不成問題的情況下，企業(yè)往往會基于某種考慮關(guān)注特定的的共生介質(zhì)。比如，A國有企業(yè)需要籌集一定額度資本的時候，面臨著多個戰(zhàn)略投資伙伴選擇時，單從資本數(shù)量方面來看無論哪個選擇都能勝任。在這種情況下，在技術(shù)、聲譽、環(huán)境會計信息披露等方面具有優(yōu)勢的一方往往成為該企業(yè)的首選，換句話說非資本介質(zhì)成為決定性因素。

篇4

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略管理 競爭情報 階段 規(guī)律

一、前言

近年來，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的社會環(huán)境和市場環(huán)境也較為復雜，企業(yè)戰(zhàn)略管理為適應(yīng)社會的發(fā)展需要也在不斷發(fā)生變化，進而企業(yè)競爭情報隨之產(chǎn)生，并隨之變化。競爭情報是在戰(zhàn)略管理變化的基礎(chǔ)上進行發(fā)展，研究戰(zhàn)略管理理論演進和競爭情報發(fā)展對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就有重要意義。

二、戰(zhàn)略管理和競爭情報的內(nèi)涵

（一）戰(zhàn)略管理的基本定義

所謂戰(zhàn)略管理，是指企業(yè)在發(fā)展的過程中，綜合考慮外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件，進而制定適合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)為確保目標的順利實現(xiàn)，利用內(nèi)部調(diào)節(jié)機制對企業(yè)發(fā)展中的變動性因素進行動態(tài)管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要分為五個階段：第一階段是企業(yè)戰(zhàn)略分析階段；第二階段是企業(yè)戰(zhàn)略選擇階段；第三階段是企業(yè)戰(zhàn)略評價階段；第四階段是企業(yè)戰(zhàn)略實施階段；第五階段是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整階段。此外，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有系統(tǒng)性、科學性、藝術(shù)性和相對穩(wěn)定性。[1]

（二）競爭情報的基本定義

競爭情報，這一概念最早產(chǎn)生于美國，情報的作用是減少人們在決策中的失誤，進而輔助人們制定正確的決策。后來比較完善的競爭情報概念具體定義為：企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，提高自身的競爭能力，對競爭對象以及自身所處的競爭環(huán)境進行全方位的信息采集、信息分析和信息處理，進而科學預測企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定合理的企業(yè)管理目標，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供智能化、動態(tài)化的信息支持。競爭情報能夠及時感知企業(yè)外部環(huán)境的變化，進而企業(yè)可根據(jù)變化的市場環(huán)境制定符合要求的戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。此外，競爭情報具有對抗性、及時性、增值性和機密性特點。[2]

三、戰(zhàn)略管理理論的演進

（一）啟發(fā)和萌芽階段

在社會處于科學管理階段，管理先驅(qū)法約爾和泰羅提出了企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展規(guī)劃，雖然他們當時提出的計劃具有片面性，但為企業(yè)戰(zhàn)略管理奠定了堅實的理論基礎(chǔ)，對后期企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展具有重要意義。后來，巴納德和德魯克所提出的觀點促進了企業(yè)策略管理定義的產(chǎn)生。[3]

（二）興盛階段

戰(zhàn)略管理處于興盛階段，是由于企業(yè)管理首次實現(xiàn)了與市場環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)在符合外部發(fā)展環(huán)境的前提下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展需要制定正確的組織結(jié)構(gòu)，雖然興盛階段戰(zhàn)略管理的內(nèi)容不夠充實，但仍為后續(xù)的發(fā)展提供了框架基礎(chǔ)。

（三）熱潮階段

20世紀70年代，社會局勢相對來說比較動蕩，市場需求正處于復雜化、獨特性的發(fā)展階段，戰(zhàn)略管理成為當時社會研究的重點。企業(yè)的戰(zhàn)略思想于1971年被美國學者首次提出，企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式和戰(zhàn)略管理觀點于1979年被安索夫首次提出。由此可見，戰(zhàn)略管理的熱潮發(fā)生于

70年代。[4]

（四）回落階段

戰(zhàn)略管理在經(jīng)歷了熱潮階段后，于20世紀80年代進入了回落階段。由于此時社會的環(huán)境不斷發(fā)展惡化，戰(zhàn)略管理細分為三個流派，每種流派對企業(yè)戰(zhàn)略管理都分別進行了具體的反思和分析，一定程度上促進了企業(yè)管理的發(fā)展和完善。

（五）融合階段

隨著電子商務(wù)的不斷普及和發(fā)展，企業(yè)的外部競爭環(huán)境和內(nèi)部管理模式都發(fā)生了較大變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理回落階段的三個流派的界線也漸趨模糊，并且彼此間相互促進、共同發(fā)展。此時的戰(zhàn)略管理思想主張競爭與合作并存，一定程度上加強了企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性。

四、競爭情報的發(fā)展規(guī)律

（一）由外到內(nèi)的發(fā)展規(guī)律

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，首先是在分析企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上研究企業(yè)外部環(huán)境的競爭態(tài)勢，后來企業(yè)將工作重點轉(zhuǎn)移到分析外部市場環(huán)境以及競爭對象上來。企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理理論創(chuàng)新了以往對企業(yè)內(nèi)部資源以及結(jié)構(gòu)的歸納和整理，將競爭情報內(nèi)外結(jié)合，進而有利于企業(yè)外部市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部管理的有機統(tǒng)一。

（二）由弱到強的發(fā)展規(guī)律

由于企業(yè)戰(zhàn)略管理最初的競爭情報較弱，所以當時的企業(yè)競爭情報正處于發(fā)展初期。后來隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)外部市場競爭日趨激烈，企業(yè)競爭情報對抗性漸漸增強，在對抗性較強的競爭情報的影響下，企業(yè)開始向強強聯(lián)合的方向發(fā)展，進而促使了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，延長了企業(yè)的生命力。

（三）由短期到長期的發(fā)展規(guī)律

企業(yè)戰(zhàn)略管理處在發(fā)展的興盛階段，在此期間競爭情報時間較短、活躍度較低，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)初步形成。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，為促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，競爭情報由短期發(fā)展轉(zhuǎn)向長期，競爭情報由靜態(tài)發(fā)展轉(zhuǎn)向動態(tài)，一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展。

（四）由被動到主動的發(fā)展規(guī)律

在以往傳統(tǒng)的社會市場競爭中，企業(yè)外部的市場環(huán)境較穩(wěn)定，進而在穩(wěn)定市場環(huán)境的影響下，企業(yè)競爭情報的發(fā)展也較為被動。如今，企業(yè)外部市場環(huán)境變化較大、競爭較激烈，競爭情報在一定程度上轉(zhuǎn)變了發(fā)展規(guī)律，由被動的競爭情報發(fā)展為主動的競爭情報，企業(yè)主動對市場環(huán)境和競爭對象進行分析和總結(jié)，進而加強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭活力。

（五）由技術(shù)到人的智能性的發(fā)展規(guī)律

企業(yè)戰(zhàn)略管理初期，競爭情報重視技術(shù)和方法的研究，競爭情報重視信息的采集、信息的分析以及信息的處理。但是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點是發(fā)揮人在管理中的重要作用，通過人的有效管理提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益。進而競爭情報在發(fā)展的過程中逐漸向戰(zhàn)略管理學習，將人作為競爭情報的中心，充分發(fā)揮人在競爭情報中的重要地位。[5]

五、結(jié)語

在激烈的社會市場競爭中，要想實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力，企業(yè)就要對戰(zhàn)略管理理論的演進以及競爭情報進行細致的研究，進而在符合社會發(fā)展要求的前提下，制定科學的管理策略，提高競爭情報的真實性和準確性。并對企業(yè)發(fā)展中存在的問題進行及時的預防和解決，進而實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。

（作者單位為沈陽工業(yè)大學）

[作者簡介：錢鵬（1991―），男，遼寧沈陽人，碩士研究生，思想政治教育專業(yè)。]

參考文獻

[1] 曹如中，郭華，李丹.合作競爭環(huán)境下企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略聯(lián)盟研究[J].情報理論與實踐，2013（03）：6-10.

[2] 姚偉.知識治理與競爭情報協(xié)同的理論耦合研究[J].情報科學，2013（07）：28-35.

[3] 孫紅霞，生帆，馬鴻佳.競爭情報研究現(xiàn)狀評析和未來展望[J].情報雜志，2016

（07）：117-121+131.

篇5

一、戰(zhàn)略成本管理的特殊性

1.持久性。企業(yè)未來的發(fā)展是戰(zhàn)略成本管理的重點所在，不僅要能達到降低產(chǎn)品成本的目的，而且重要的是怎樣使企業(yè)不斷得到恒久的經(jīng)濟利益。在市場經(jīng)濟條件下，戰(zhàn)略管理的發(fā)展一定耍超越單一的期間界定，重視從長遠競爭的演變中控制企業(yè)未來的發(fā)展道路。

2.整體性。全方位的管理成本是戰(zhàn)略成本管理必備要求。原因一，在實施幅度上實現(xiàn)了普通管理上的跨越，而不是只局限在產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。同時也關(guān)要注產(chǎn)品周期里的各種階段，把源自供應(yīng)商方面的成本歸入成本管理的范疇；原因二，企業(yè)外界的競爭環(huán)境是戰(zhàn)略成本管理另一關(guān)注點。

3.外傾性。以價值鏈方式來分析，成本動因或許影響價值鏈所有環(huán)節(jié)，特別是公司以外的各個步驟。對外部因素的變動，也許在價值鏈的前端或后端創(chuàng)造價值，這是由于市場是企業(yè)制造利潤、與競爭者直面競爭的場地，戰(zhàn)略成本管理把管理視野再次延伸，這將有利于面對不斷更新的挑戰(zhàn)。

4.發(fā)展性。通常系統(tǒng)論指出，系統(tǒng)并非一成不變的，所有企業(yè)發(fā)展通常要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期，長成期、成熟期和衰落期這幾個過程，戰(zhàn)略成本管理對于企業(yè)各種的發(fā)展階段肯定要采取與其相協(xié)調(diào)的目標，利用特別的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略成本管理具備的發(fā)展性使成本管理史能適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)展，較之傳統(tǒng)的成本管理更科學、更合理。

5.競爭性。戰(zhàn)略成本管理并非純粹以降低成本為目標，而是服從于企業(yè)為獲得長遠的競爭優(yōu)勢采取的經(jīng)營策略，以培育與提高企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢為重點，利用與與企業(yè)競爭策略相協(xié)調(diào)，與企業(yè)發(fā)展階段相符合的成本管理制度，來使企業(yè)能在激烈的市場競爭中獲得勝利。

6.全面性。從整體上掌握各個環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略成本管理的核心，不但要合理制作戰(zhàn)略目標，而且也得要求與企業(yè)管理各步驟密切配合，確保目標達成。企業(yè)管理一定要以企業(yè)管理的目標為撮終目標，保證各部門協(xié)調(diào)運作，以降低內(nèi)部職能失衡，來從整體上評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。

二、戰(zhàn)略成本管理的基本步驟

1.作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是指于產(chǎn)品和資源見設(shè)定作業(yè)成為中介成本計算對象，將作業(yè)延伸至各項、產(chǎn)品、部門、個人等相關(guān)環(huán)節(jié)，把成本動因作為依據(jù)來準確配合和搜集成本，目的是加成用戶價值為目標識別和處理非增值作業(yè)。從我國現(xiàn)狀來分析，該方法的使用鏈條過于短小，需要對供應(yīng)商、競爭對手、營銷活動、用戶等進行作業(yè)成本分析才能達到預期效果。

2.成本分析法。成本動因指的是成本的驅(qū)動因素，從廣義上講，既涵蓋了戰(zhàn)術(shù)角度的分析，也包括了戰(zhàn)略角度的分析，但真正能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的是戰(zhàn)略成本動因分析。因為戰(zhàn)略成本成因可劃分為結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性動因例種，所以成本動因分析必然從這兩個角度開展的。

3.生命周期法。所有產(chǎn)品都能夠明顯的區(qū)分為產(chǎn)品投產(chǎn)期、長成期、鼎盛期和衰落期四個階段。當產(chǎn)品處于設(shè)計環(huán)節(jié)，企業(yè)只能投入而沒有收益在企業(yè)發(fā)展的不同的階段，就會面臨著不同的挑戰(zhàn)。

4.定位法。戰(zhàn)略定位法是指企業(yè)進行戰(zhàn)略環(huán)境分析，來明確在其維系生存的市場中怎樣選取競爭武器來對抗競對手，以此確定成本管理的途徑和方句，構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的成本管理策略。企業(yè)戰(zhàn)略定位分析通常涵蓋行業(yè)定位、市場定位和產(chǎn)品定位。

篇6

1.人力資源規(guī)劃的概念

雖然人力資源規(guī)劃的研究已經(jīng)發(fā)展了幾十年,但是學者們對于人力資源規(guī)劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)組織的總體目標,根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化及發(fā)展戰(zhàn)略,對組織現(xiàn)今和未來對人力資源的需求,以及組織內(nèi)外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數(shù)量和適當質(zhì)量的人力資源的一系列活動。

2.國外人力資源規(guī)劃研究

19世紀末期,出現(xiàn)了一系列的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生發(fā)展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產(chǎn)生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業(yè)的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現(xiàn)。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術(shù)出現(xiàn)后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發(fā)揮積極的作用,但它沒有進入企業(yè)戰(zhàn)略決策范疇,也就沒有制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。

20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。有些企業(yè)已經(jīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化而制定的人力資源規(guī)劃。但是,大多數(shù)企業(yè)還在強調(diào)針對未來人員配置、管理人員接班、開發(fā)或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規(guī)劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。

六十年代初到八十年代末人力資源規(guī)劃進入發(fā)展階段,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現(xiàn)了人力資源的科學性、全面性、系統(tǒng)化管理。在這個階段,企業(yè)雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰(zhàn)略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態(tài)。人力資源規(guī)劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術(shù)人才和技能人才的供需平衡。

1980年至今,在眾多理論學家和企業(yè)家的推動下,人力資源規(guī)劃正在逐步向戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃過渡,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)越來越依賴于其快速應(yīng)變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關(guān)鍵,人力資源部門已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。

3.國內(nèi)人力資源規(guī)劃研究及現(xiàn)狀分析

我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執(zhí)行事務(wù)性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術(shù)界、企業(yè)界的關(guān)注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。

改革開放前的中國企業(yè),除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。企業(yè)在高度集中的社會計劃經(jīng)濟體制下,人力資源規(guī)劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應(yīng)的改革。近幾年來,隨著市場經(jīng)濟體制的發(fā)展,企業(yè)自不斷擴大,國外先進管理經(jīng)驗陸續(xù)的引進,一些具備較先進管理理念的大企業(yè)開始制定中長期人力資源規(guī)劃,但從總體上來講,當時的人力資源規(guī)劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發(fā)達國家的企業(yè)相比,還有很大差距。

現(xiàn)階段隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)自的擴大、國外先進管理經(jīng)驗的引進,不少企業(yè),尤其是管理基礎(chǔ)較好的大企業(yè)開始制定中長期人力資源規(guī)劃。但從總體上講,我國企業(yè)人力規(guī)劃工作還相當薄弱。大多數(shù)企業(yè)人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調(diào)動、員工培訓等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項,沒有關(guān)注人才需求市場變化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略,而對人力資源規(guī)劃這一研究領(lǐng)域大部分企業(yè)還是一片空白。在中國企業(yè)集團人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查中發(fā)現(xiàn):67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規(guī)劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據(jù),但也有一些集團僅依賴于保持現(xiàn)有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業(yè)管理者素質(zhì)的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業(yè)面臨生存競爭的壓力越來越大,已經(jīng)有很多企業(yè)的管理者認識到了人才對于企業(yè)的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術(shù)和模型,該項工作只能擱置。

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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)戰(zhàn)略　薪酬設(shè)計 匹配　薪酬體系 組織目標

薪酬設(shè)計是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出，而是與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。從企業(yè)的觀點來看，薪酬是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個強有力的工具。薪酬制度是企業(yè)吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才并且使人才最大程度地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵方式和手段。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與薪酬設(shè)計的關(guān)系

在我國市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，市場競爭日益加劇。企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展壯大起著關(guān)鍵作用，即企業(yè)的實力來源于一個適應(yīng)市場的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開人才，而人才作用的發(fā)揮離不開薪酬體系這個杠桿。當薪酬體系和戰(zhàn)略統(tǒng)一到一起，并能夠得到有效的管理時，它就能夠增強員工的責任感。從而使組織能夠成功的實施它的戰(zhàn)略。因此，一個設(shè)計良好并具有導向性的薪酬制度應(yīng)當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。薪酬制度越是支持企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和領(lǐng)悟公司的戰(zhàn)略，從而其工作的績效越能促成組織目標的實現(xiàn)。

在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬管理被認為是一項最困難、最敏感、政策性最強的工作，這不僅因為勞動報酬和福利待遇是企業(yè)員工從事勞動的物質(zhì)利益前提，是工薪階層維持生計的來源。也因為薪酬決定與薪酬分配是企業(yè)與員工之間、員工與員工之間的利益沖突點。眾多企業(yè)的實踐證明，員工的業(yè)績和企業(yè)的薪酬管理有極為密切的關(guān)系，一個科學而公平的薪酬制度是企業(yè)成功的基礎(chǔ)；反之。一個不科學不公平的薪酬體系會極大地打擊員工的積極和企業(yè)的經(jīng)營效益。

二、如何設(shè)計更富彈性化、多軌化的薪酬體系

薪酬體系設(shè)計必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，合理地運用薪酬管理和設(shè)計的理論，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，全面系統(tǒng)科學地考慮各項因素，并及時根據(jù)情況變化進行調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。

1、合理薪酬體系的意義

有位報酬專家曾指出，“可能沒有一種商業(yè)成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響”。即一個企業(yè)的薪酬體系如果有效的發(fā)揮作用，就能有效的降低成本，提高工作效率，從而提高整個企業(yè)的利潤。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，將成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2、薪酬水平的確定

一個企業(yè)薪酬水平的確定，一方面需要分析同行業(yè)的薪酬水平，另一個方面需要考慮企業(yè)本身的實際情況。

影響企業(yè)薪酬水平的因素很多，主要有四個因素：員工的績效、工作技能及自身資歷；企業(yè)的經(jīng)濟實力、分配方式與結(jié)構(gòu)；工作本身的薪酬評價；勞動力市場供求狀況、勞資談判、國家的宏觀經(jīng)濟政策、通貨膨脹等等。當然，企業(yè)發(fā)展階段、人才的稀缺程度、企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略及綜合實力，也是重要的影響因素。

(1)行業(yè)薪酬調(diào)查。要吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，必須使企業(yè)的薪酬范圍在同行業(yè)中具有競爭力，這需要人力資源部門進行薪資調(diào)查，及時了解同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)確定每年的薪酬水平。比如，常見的兩種調(diào)查方式，一種是通過政府薪酬調(diào)查機構(gòu)進行大范圍、普遍性調(diào)查而公布的結(jié)果，另一種是對行業(yè)薪資調(diào)查。

(2)畫出職位總圖。在薪酬設(shè)計中，進行薪酬統(tǒng)計后，畫出反映市場薪酬水平的職位總圖。也就是說，假如有100家公司(或職位)參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排列，超過75名以上的可設(shè)為高位值，第50位排名是中位值，第25位之前的排名處于低位值。分別用75P、50P、25P三條線表示高、中、低位值的界限，若一個公司采用具有競爭力(第50-75位)的策略，它需要一定的財力、完善的管理、較好的產(chǎn)品相支撐。這是個比較靈活的薪酬策略，因為這個薪酬策略可以起到留住人才的效果，甚至吸引一些資歷較淺但有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛也粫蛊髽I(yè)的人力成本過高。例如，某企業(yè)處在發(fā)展期，雖然起步較高。發(fā)展前景光明，但面對外部激烈的市場競爭和內(nèi)部員工的不滿，企業(yè)沒有時間，也沒有精力、經(jīng)驗來培養(yǎng)人才，所以企業(yè)只有依靠較高、具有競爭力的薪酬水平吸引并留住人才。在這種情況下就可以選擇第60-75位的薪酬定位，即在行業(yè)中處于比較高的具有競爭力的薪酬水平。

3、薪酬模式選擇

一般來講，典型的薪酬模式有三種：高彈性的薪酬模式，高穩(wěn)定的薪酬模式，折衷型的模式。這三種模式是依據(jù)薪酬各個部分在分配過程中表現(xiàn)的剛性和差異性上的不同而做的劃分，如圖1所示。

高彈性模式。這種模式，對應(yīng)于圖中剛性較低的左部分，薪酬主要是根據(jù)員工的近期績效決定。如果某段時期員工的工作績效很高，那么所支付給他的薪酬也相應(yīng)地較高；如果在某段時間內(nèi)，由于員王的積極性較低，或者其他個人因素而影響了工作績效，那么就支付較低的薪酬。因此，不同時期，員工薪酬起伏可能較大。在這種模式下，一般獎金和津貼的比重較大，而福利、保險的比重則較小。而且在基本薪資部分，常常實行績效薪酬(如計件薪酬)、銷售提成薪酬等形式。這種模式具有較強的激勵功能，但是，員工缺乏安全感和寄托感。

高穩(wěn)定模式。這種模式，員工的薪酬主要取決于年資及公司的經(jīng)營狀況，與員工的個人績效不太大，因此，個人收入相對比較穩(wěn)定。在這種模式中，基本薪酬占主要成分，福利水平一般比較高。獎金主要是根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工個人薪酬的一定比例或平均發(fā)放。這種模式有比較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人王成本增長較快，企業(yè)負擔較大。

折中模式。這種模式既有彈性能夠不斷地激勵員工提高績效，也具穩(wěn)定，給員工一種安全感，使他們關(guān)注長遠目標。這是一種比較理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和工作特點以及收益狀況，合理地搭配。

這三種模式均有優(yōu)勢，也都有缺陷，如何選擇是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與戰(zhàn)略來選擇企業(yè)的薪酬模式。

4、結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段的特點確定薪酬策略(見表1)

在企業(yè)的初始和成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長。為了與此發(fā)展階段的特點相適應(yīng)，薪酬策略宜采用高彈性模式，形成較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導班子。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報酬與中、高等程度的刺激和激勵結(jié)合起來。雖然這種做法風險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報率也高。

另外，在高彈性模式中加強基本生活保障措施，以增強員工的安全感，而在衰退階段選擇的高穩(wěn)定模式中應(yīng)該引入績效考核的方法，以增強員工的危機感等等。

5、薪酬設(shè)計的人文化色彩更加濃厚

針對不同的部門員工要采用相異的薪酬模式。確定人員薪酬時，應(yīng)當考慮其職位等級、技能、資歷和個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的部分。薪酬設(shè)計要更多的運用心理學原理而不是經(jīng)濟學原理。通過對績效薪酬長短期比例設(shè)定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放。

另外，在確定薪酬調(diào)整比例時，由人力資源部門對總體薪酬水平做出準確的預算，此外，為保證薪酬制度長期、有效實施，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調(diào)整也是十分必要的。

三、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞:中小企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源配置 核心競爭力

    次貸危機導致的金融危機對全球的企業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。我國的中小企業(yè)首當其沖受到影響,企業(yè)管理者們不得不重新審視自己的企業(yè),在尋找機遇的同時,也在考量企業(yè)的人員架構(gòu),對現(xiàn)有人力資源的配置進行一次大盤點。

    一、中小企業(yè)的人力資源配置特點

    中小企業(yè),特別是處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè),規(guī)模小、資金實力不夠、人才缺乏,那種“麻雀雖小,五臟據(jù)全”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理的模式已不能夠適應(yīng)中小企業(yè)的發(fā)展要求。中小企業(yè)要在大企業(yè)和同類型企業(yè)雙重競爭的夾縫中生存并發(fā)展,必須有自己實用、高效、經(jīng)濟的管理模式。與講究系統(tǒng)性、規(guī)范化的實力雄厚、成熟規(guī)范、人才聚集的大型企業(yè)的人力資源配置相比,中小企業(yè)的人力資源配置具有以下特點:

    1. 人力資源配置角色擔當?shù)奶厥庑?/p>

    中小企業(yè)在其人力資源配置角色的擔當上,不像大企業(yè)那樣歸屬清晰,有獨立的人力資源配置部門擔當。不同的中小企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,就會由不同的人擔當人力資源配置角色。企業(yè)成長初期沒有人力資源配置部門不是問題,主要看擔當人力資源配置角色的人是否具有足夠的人力資源配置意識和必要的人力資源配置技能3。這也是中小企業(yè)人力資源配置角色擔當?shù)脑瓌t。

    2.人才管理是人力資源配置的重點

    在企業(yè)的眾多資源中,優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資源之一。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。企業(yè)的成長、發(fā)展、競爭優(yōu)勢都來自于人才型員工。人才是企業(yè)是否增值的關(guān)鍵成功因素。可以說實力相當?shù)钠髽I(yè)的競爭到最后關(guān)鍵是在人才實力的拼比上,擁有人才優(yōu)勢的企業(yè)最終將在競爭中勝出。我國中小企業(yè)由于規(guī)模小、資金實力薄弱,對員工的待遇相對較低無力吸引優(yōu)秀人才;加上大多數(shù)企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè),員工整體素質(zhì)低,因此人才相對缺乏。缺乏人才,企業(yè)的長期競爭力薄弱,勢必影響企業(yè)的長遠發(fā)展。因此即使人才現(xiàn)狀如此惡劣,中小企業(yè)解決發(fā)展問題還是必須做好人才管理工作,包括人才招聘、培訓開發(fā)、激勵等。

    3.中小企業(yè)中有很大一部分是家族企業(yè)4

    美國管理大師彼得?德魯克說過,“家族企業(yè)要想生存和保持有效的運作,在高層管理人員里面,不管你的家庭成員有多么的出色,都至少要有一位非家族成員”。5這是對家族企業(yè)的人力資源配置深刻的建議。我國中小企業(yè)中,家族企業(yè)占有很大的比重,其人力資源配置要充分利用家族企業(yè)的優(yōu)點,避免或盡量減少家族企業(yè)的缺點的影響,合理調(diào)動家族成員和外部成員的積極性。

    二、中小企業(yè)的人力資源配置的重要性

    具體來說,人力資源配置在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的重要性表現(xiàn)在以下三個方面:

    1.參與企業(yè)的組織戰(zhàn)略

    組織戰(zhàn)略的成功與否,很大程度上取決于人力資源配置職能的參與程度,人力資源配置從企業(yè)戰(zhàn)略的反應(yīng)者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的指定者和執(zhí)行者,參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定。在競爭不斷加劇的今天,人力資源成為企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分,企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀直接影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的抉擇,因此,人力資源配置者要參與制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,而且要協(xié)助實施企業(yè)的戰(zhàn)略。當今的企業(yè)面臨著各種變革,都要求一系列適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源配置政策與實踐。另外,企業(yè)的人力資源配置還應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境的變化并結(jié)合企業(yè)特定的發(fā)展階段進行調(diào)整,以達到動態(tài)匹配確保總體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

篇9

[關(guān)鍵詞] 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)管理 建議

改革開放以來，我國企業(yè)薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經(jīng)濟的逼近與經(jīng)濟全球化進程的加快，我國企業(yè)面臨更加復雜、激烈的競爭環(huán)境，這將給我國企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

從20世紀90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標的確立，企業(yè)薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

總的來看，我國企業(yè)由于受國家歷史文化、政治經(jīng)濟因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實際的操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設(shè)計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當長的一段時期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導向分散或都強調(diào)一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。

2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；(4)有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個方面:行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。

參考文獻;

[1]吳照云 王宇露:企業(yè)文化與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢.當代財經(jīng),2003.8

[2]林澤炎 李春苗:中國人力資源調(diào)查報告.人力資源開發(fā),2004.9

篇10

關(guān)鍵詞：薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)管理 建議

改革開放以來，我國企業(yè)薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經(jīng)濟的逼近與經(jīng)濟全球化進程的加快，我國企業(yè)面臨更加復雜、激烈的競爭環(huán)境，這將給我國企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

從20世紀90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標的確立，企業(yè)薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

總的來看，我國企業(yè)由于受國家歷史文化、政治經(jīng)濟因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實際的操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設(shè)計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當長的一段時期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導向分散或都強調(diào)一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；(4)有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個方面:行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。

參考文獻;

[1]吳照云 王宇露:企業(yè)文化與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢.當代財經(jīng),2003.8

[2]林澤炎 李春苗:中國人力資源調(diào)查報告.人力資源開發(fā),2004.9