導語：如何才能寫好一篇績效管理體系的優化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】民營醫院 績效考核 體系優化

民營醫院績效管理有利于醫院的發展和進步，也有利于醫院突破傳統的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫院的長期戰略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學的績效管理體系是目前民營醫院需要解決的重要問題。

一、民營醫院績效考核的現狀和問題

（一）民營醫院績效考核的發展現狀

民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。

首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處于高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中并沒有實現，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關系到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規范性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。

（二）民營醫院績效考核存在的問題

民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：

首先，認識方面的問題。績效考核是為醫院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。

其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。

二、優化設計思路

（一）設計的原則和內容

首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然后將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處于經濟政治文化比較發達的地區那么人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。

（二）績效管理體系的選用

民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長期開展。

三、優化設計的措施

（一）培養正確的價值觀和醫院文化

為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫院各個辦公室頒發一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。

（二）注重績效管理的輔導和培訓

績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。

（三）完善績效激勵體系

醫院在業績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。

（四）完善基礎管理工作

首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫療工作者的服務態度。

四、總結

綜上所述，本文對民營醫院在績效管理過程中容易出現的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫院的進步與成長，在醫療衛生行業中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

參考文獻

[1]張萍華.量化考核在民營醫院護理人員績效管理中的運用[J].護理學報，2014，18（21）：42-44.

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【關鍵詞】電力工程 質量管理 經濟效益 作用及措施

由于國內經濟越來越發達，人民的日常生活以及工業領域中對電力的需求變得越來越大，電力工程已經變成一項非常關鍵的民生工程。但是，電力工程建設也出現了非常多的問題，尤其是質量安全問題。質量安全是全部的電力工程可以順利完成的重要基礎，假如電力工程的質量沒有保障，電力工程的具體功能就沒有辦法得到體現，有的甚至還會使人民的人身與財產安全得到損害，使經濟的持續向前發展受到影響，不利于社會的穩定。

1質量管理在確保電力工程經濟效益中起到的關鍵作用

電力工程質量的好壞是不是會對工程的經濟效益帶來影響是管理人員比較重視的一個問題。在實際項目里面，部分管理者一味的追逐眼前的利益，甚至不惜將質量的標準降低，運用低標準的材料。實踐表明該做法只能給公司的經濟效益帶來損失。只有在工程中將質量切實提升上來才可以保證電力工程可以順利投入使用，才能給公司帶來經濟效益，最終實現公司的經濟持續穩定向前發展的目的。

第一，重視工程的質量管理你能夠給施工的合理化、科學化帶來保證，最終給公司帶來一定的利益。在施工過程中，對施工工序與施工方案進行優化，對材料進行合理的選取不僅可以使工程的質量達到要求，還能夠給公司降低本可以不用產生的損失；另外，工程質量的提高提要施工人員的素質保證，所以在工程項目開工前應該給工作人員進行相應的培訓，高水平的員工能夠使公司的效率得到提高，減少問題的出現率，同時也可以增加企業的經濟效益。

第二，公司產品的質量也會給公司的業務帶來非常大的影響。只有企業的產品的質量高才可以將客戶吸引過來，進而使企業的效益得到提高。盡管企業的信用度并不屬于有形資產，但是它卻可以給企業帶來一定的收益。企業只有形成非常好的信譽才可以在激烈的市場競爭中占據有利地位。現有的電力行業在內部的競爭特別激烈，非常多的企業都在參與進來，在這樣的狀況之下，客戶更加看中的便是產品的質量，只有過硬的質量才可以得到客戶的信賴，才可以贏得更加長遠的發展機會。

2強化質量管理提高電力工程經濟效益的有效措施

電力工程在施工過程中需要做到對質量管理的嚴格控制。只有對質量管理工作做到嚴格把關，才可以給公司節省資源，降低能源的消耗，公司在激烈的市場競爭中才可以得以生存。

2.1樹立正確的質量觀念，推動企業經濟效益的增長

觀念問題是所有工作的先導。如果工作人員缺乏正確的觀念便不會根據要求，根據規范進行施工，最終會使工程的質量受到影響。不過，質量觀念并不光只是重視高質量，另外還需要關注成本問題。施工人員假如有著比較好的質量意識與水平，那么在施工過程中的每一個環節都會嚴格把關，最終使工程的質量得到保證。企業要想使員工的質量觀念得到提高，便需要采取相應的對策，例如展開培訓，在思想觀念與職業技能兩個部分入手，只有雙管齊下方可以使員工的質量理念與素質得到切實的提高。施工技巧的提高能夠讓工作人員在施工過程中降低錯誤，提高工作效率，思想意識的改變可以使工作人員重視工程的質量，使企業的信譽得到提高，不斷推動企業持續穩定向前發展。

2.2明確質量管理目標，促進企業效益提升

工程項目質量符合要求是完成施工任務的必要條件，假如沒有質量保證，工程效益相當于零，有的甚至還會起到相反的作用。所以，在施工開始之前便需要確立相關的全部工程質量規范的目標，僅僅在有清晰的目標的前提下方可以推動企業保證工程的質量。例如，可以將工程的質量規范放到合同條款里面去，只有工程項目滿足要求才能進行驗收，這樣便可以促進施工單位更加重視施工質量。這個在施工過程中的具體體現，企業又必須給施工的各個階段確立各個部分工程的質量目標，全部質量目標的實現必須依靠一個個小的目標的累積而實現的，并且還需要將質量保證的任務具體的分配到每一個部門與相關的負責人，這樣才可以將每一個環節把握好，確保各個部分都不會出現問題。

2.3加強項目材料管理，提高企業經濟效益

材料是保證施工質量的前提條件。缺乏高質量的材料很難打造出高質量的工程項目。工程項目的材料管理包括材料的質量管理與成本管理。第一，采購人員必須把握好材料市場，保證所購買的價格在市場價的范圍之內，另外還需要聯系生產的廠家，以得到更加優惠的售價。第二，在材料的購買過程中需要認真對材料的質量進行檢驗，對材料的型號規格與安檢證明進行仔細核對，以保證材料的安全性與可使用性，另外在購買材料時要按照施工的需要進行購買，不可以過多也不可以過分少，以滿足成本與質量兩方面的要求；對于那些暫時不需要的材料也要采取正確的方法進行儲存，不可以全部堆放在一塊，部分的材料比較容易氧化，部分比較容易受潮，每一種材料都有著它自己的特征。必須結合不一樣的要求進行分別存儲，施工場地的材料必須確保是符合規范的。

2.4強化質量管理手段，實現運作成本降低

施工過程作為工程項目的主體部分，全部的前期工作均是為施工所準備的，因此必須重視施工過程中的質量管理，加強管理的質量。在施工過程中，首先必須對施工現場展開監督，對施工現場的人與事進行調控。監督是為了確保施工現場的工作程序與制度得到落實，另外還能夠對施工現場的進度進行實時監控。尤其對于隱蔽性比較強的工作能夠產生監督作用，可以說是千里之堤毀于蟻穴，必須對現場的各個部分加以重視，強調監督能夠將問題及時發現并有效的將問題處理好。其次，對于已經制定的計劃不可以去隨意的變更，假如缺失有必要展開修正，必須經過嚴密的論證，并且上報到管理人員去審批，然后再提請委托的施工方進行審閱，保證客戶的滿意程度，不過同時還需要確保工程的質量。最后，必須使合同對于施工方的限定作用盡可能的體現出來，合同里面對于施工的規范與工程的質量均做出了非常明確的要求，假如施工方不根據合同的相關條款進行施工，均可以看作是違約，必須承擔相關的法律責任，尤其是要關注監督施工方的違法分包以及轉包現象和技術人員的配備等問題。根據這一系列的管理方式能夠使工程質量得到保證，同時還不會給企業帶來浪費，最終實現企業效益的提升。

2.5貫徹項目監理制度，增加企業經濟效益

監理制便是工程施工的管理與監督的相關的制度。監理制能夠監督施工方將高質量作為施工的目標。首先，制度必須使完整而合理的，所以制度的實施需要有詳實的實施細則，規定各種實施的要求。另外還需要重視工程的檢查力度與施工過程中的監督力度，將工程劃分為許多不同的部分，各個部分的施工的完成均需要通過驗收。其次，必須重視質量保證體系的構建，針對質量檢查所需要的人力、財力與物力，施工方必須要確保有充分的資金投入，這樣能夠加強對工程質量的控制。只有通過規范與制度對施工過程進行限制，方可以使施工人員的施工得到規范。重視施工管理，實現高質量的電力工程。

3強化電力工程質量管理的具體措施

3.1加大領導力度，落實責任制度

提高電力工程的施工質量需要對市場上的需求進行適應，同時將企業在質量管理體系與管理制度中的優勢全面的發揮出來。根據電力標準與技術方面的需求，當問題發生的時候，無論當事人呈現出怎樣的改變，均需要對其責任進行追根究底，也就是我們通常所說的工程質量終身制，只有這樣才能夠讓工程師們真正做到嚴格把關工程的質量，明確自己身上肩負的責任。

3.2積極開展教育培訓，打造出色施工隊伍

現代化的大生產需要依靠群體的力量方可以實現。電力工程的質量的保證受到所參與進來的工程項目施工人員的影響非常大。應該對管理技術工作者、施工操作者展開教育培訓，使他們各方面的素質得到提高。不但需要將他們的質量理念進行提高，同時還需要提高他們的技術水平。

3.3確立監理細則，明確監理目標

按照工程的要求確定監理目標、人員、進度計劃與物料計劃，還有為了實現這些目標所控制的根據、制度、方法與保證體系等等。確定好監理方案，對了解每一道工序、每一個區域、每一個階段的工程質量標準、質量查驗、質量評審以及驗收步驟都進行詳實的確立，讓施工單位和工地中的施工人員均意識到在對質量控制時要做的事情以及要如何去做。另外還需要形成包括質檢制度、質檢機構、質檢人員的素質在內的質量保證系統，并且要將各個級別的質檢工作人員肩負的責任與權限明確的確立出來。

3.4提升技術審核力度，實施嚴格技術管理

技術管理指的是施工日記、圖紙會審、技術責任制、技術交底、技術復核、技術檔案、材料檢驗、工程驗收等制度。技術責任制要求各個工程技術人員各司其職、明確分工，更加方便他們做好自己的技術工作。在施工過程中，施工的技術相關負責人需要仔細的將施工日志記錄號，將施工過程中日常的工作狀況、發生的問題和解決問題的辦法與結果進行認真仔細記錄并且保存起來，這些都將作為質量評定與竣工驗收的憑據。技術交底是讓參與到施工過程中的專業技術人員和工人都對各自所承擔的工程任務的技術要求、施工工藝以及特性有一個整體的了解。技術復核是在整個施工過程中，對各項技術工作的實施，必須有專門的人來復核，防止出現偏差，并且及時將問題糾正過來，防止出現人為的工程質量問題。

4施工、驗收階段的電力工程質量管理措施

4.1施工準備時的質量控制

施工單位在承攬到電力工程的施工任務之后，必須和業主一起完成設計文件的技術交底、會審、施工組織設計、施工圖預算、施工方案的確定以及技術資料的準備等工作。在這個過程中，必須切實認真仔細，將施工過程中將會出現的問題進行詳細全面的考慮，設計圖里面不方便施工的部分要盡可能早的進行修改，確立科學合理的施工組織設計以及施工方案，以使下面的施工能夠順利展開。

4.2施工過程中的質量控制

施工階段是將工程的設計意圖完成并且形成具體的工程的一個環節，同時也是最終產生工程項目使用價值的關鍵環節。施工階段的質量控制也是一個事前控制向事中控制的轉變的過程。施工過程中的管理的主要任務是確保施工工程的質量，形成一個可以穩定的生產合格的工程與高質量工程的管理體系。施工階段是整個工程中質量控制工作量最大的一個環節。全部和建設活動有關的部門均必須在這個階段參與到質量形成的工作中來。

按照施工階段工程實體質量形成過程的時間階段進行劃分，施工階段的質量控制通常包括事前控制、事中控制以及事后控制。前面所說的三個環節的系統過程里面，前面兩個環節對于最后形成的產品起著非常關鍵的作用，并且支出的物質資源的質量控制對于左后形成的產品的質量又起到了至關重要的影響。因此在質量控制的系統過程里面，無論是對投入的物質資源的控制還是對安裝與施工生產過程中的控制，均需要對給工程的具體質量帶來影響的部分重要原因展開整體的控制。

4.3驗收階段的質量控制

工程的質量驗收屬于工程建設質量控制的關鍵階段之一。工程施工質量的竣工驗收與中間驗收兩個部分構成了工程的質量驗收。根據對工程建設中間產品與最終產品的質量驗收，在過程控制與終端把關兩個部分展開工程項目的質量控制，最終實現所要求的使用價值與功能，充分體現建設投資的社會效益與經濟效益。

作為工程項目建設流程中的收尾部分，竣工驗收是對項目的建設成果進行整體驗收的結果。認真檢查施工與設計的質量，確保項目是不是可以投入的關鍵流程。竣工驗收通常包括整體驗收與單項工程驗收，這兩個部分的質量控制都需要進行嚴格把關。

5結語

結合前文的分析我們可以知道，工程項目施工質量的提高并不會給企業的經濟效益帶來影響，二者的關系是相輔相成的。企業如果不可以確保工程質量，不但會加大企業的投入，同時還會使企業的信譽度受到影響，最終使企業在整個行業中的市場競爭力受到影響。因此，對電力工程施工中的質量管理進行嚴格把關是非常有必要的。

參考文獻：

[1]汪C和.電力工程建設項目的質量管理思考[J].硅谷，2014（22）.

[2]王豪.項目管理模式在電力工程中的應用[J].中國高新技術企業，2014（31）.

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【關鍵詞】 航空企業 績效管理 績效考核 優化設計 提升策略

績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略。績效管理應該服務于公司戰略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計

根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。

安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。

2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性

績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠對員工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。

三、航空企業績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。

第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。

第三，持續改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。

【參考文獻】

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[3] 黃甜：企業薪酬管理與績效管理契合的路徑構建[J].經濟管理者，2013（10）.

[4] 張桂周：探究現代企業薪酬管理與績效考核的有機結合[J].人力資源管理，2013（12）.

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關鍵詞：高校 財務績效管理 體系

高校財務預算績效管理是指在財務預算的編制、上報、審批、執行、調整以及分析過程中，建立以合理合規的績效評價為目標，實現預算和績效相聯系的組織行為。近年來，隨著國家陸續頒布《預算法》、《事業單位財務規則》、《高等學校財務制度》等一系列財經法律制度以及政府采購、綜合部門預算、收支分類制度改革等財政體制改革的實施，學校的全部收支被納入預算管理，預算管理由單一國家財政平衡模式轉為學校自主平衡模式，在此轉變過程中，迫切需要一項能夠對高校財務行為以及結果進行公正、科學、客觀的衡量、比較和綜合評價的管理體系。引入財務績效管理體系的概念，便可以實現此評價，可以實現合理分配教育資源，優化支出結構，規范資金使用，提高資產使用效率，為加強財務管理、增強財務風險防范提供合理準確的決策依據。

一、當前高校財務績效管理存在的問題

（一）財務績效管理理念缺失

目前各高校的預算管理普遍存在“重資金、輕管理以及低效益”的問題，財務預算與執行脫節。由于缺乏績效管理理念，從而導致不能充分利用資源，財務管理滯后于經濟行為發生、資產使用效率偏低，項目管理調整隨意等不合理現象， 更不可能進行財務績效評估。財務部門及管理人員缺乏績效管理理念直接導致高校財務績效管理發展緩慢。

（二）財務績效管理信息不健全

目前各高校財務管理還處于相對傳統分散的管理模式，除財務自身核算信息系統外，缺乏與教學、科研等不同部門間的信息共享和控制的信息系統，財務績效管理“孤立無援”，與之相關聯的指標體系缺失和信息反饋遲緩，信息的真實性、準確性無法保證，工作有效協同方面存在信息障礙，財務管理與控制措施也難以有效落實。

（三）財務績效指標評價體系不完善

高校財務績效管理需要以評價體系為依托，不斷對其進行補充和完善，但各高校的評價體系缺乏科學性、規范性和合理性。高校沒有建立以部門或項目為基點的資金效益分析體系，缺少資金使用效益考核制度，以至于無法根據資金使用效益情況對部門進行考核。

二、建立高校財務績效管理體系的意義

（一）有利于提高教育經費的使用效率

高校財務績效管理體系的建立可以對財務預算進行有效的評價，預算不僅包含資金預算，還包含高校的運作計劃，高校財務預算是高校發展戰略目標的細化及量化，真正體現著戰略規劃的緊密結合。通過科學有效的財務績效管理，并在此基礎上對未來財務狀況作出理性判斷，才有可能使高校的規劃科學合理，才可以不斷提高教育經費的使用效率，降低成本，提高辦學效益。

（二）有利于教育資源的有效配置

對于高校來說，資源的合理安排是必不可少的，必須按照預算的要求合理配置資源，才能保證預算管理的有效性，優化資源配置是財務績效管理的最終目標之一。通過政府采購、招投標等方式開展高校資源配置本身就帶有一定的政策性，但仍需要一種管理模式來對其進行評價。因此，必須對高校開展財務績效評價，并在此基礎上對教育資源進行部門的二次分配，以做到教學資源的有效配置。

（三）有利于控制高校各部門的活動

財務績效管理是一個控制系統，這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后環節的控制。預算績效管理系統的控制作用貫穿于整個管理的過程，預算編制是一種事前控制，預算執行是一種事中控制，預算分析則是一種事后控制。預算管理和績效管理的有機結合對高校各部門及其員工的日常活動進行了規范，使得有章可循，有制度可依。

三、高校財務績效管理體系的構建初探

（一） 建立以高校預算管理為基礎的財務績效管理體系

高校財務預算管理的主要對象以部門為單位的基本支出和項目支出，預算落實到每一個具體部門，一般包括教學、科研、行政管理和后勤等其他部門。高校內部部門預算和項目預算是構建績效預算管理體系的基礎，財務績效管理體系的出發點就是要以部門預算和項目預算管理體系為手段，以財務績效評價為目標帶動事業發展目標，使財務行為從基于單一的責任履行—依法履行預算編制和預算執行，保值和增值國有公共資產，轉變為以績效導向為基礎的有效控制。

（二） 建立以財務管理控制為核心的績效評價指標系統

在國家規定法律法規允許的范圍內，建立符合以高校建設為長遠發展目標的財務績效的評價標準。建立有效的會計內部控制制度，使學校的各項財務收支有章可循，確定績效目標要兼顧學校、教職工的利益，以學校的可持續發展目標為導向。建立科學合理、客觀公正的業務考評指標和財務考評指標體系，通過實現部門預算與項目預算細化預算編制，明確預算支出方向和績效目標，突出預算的業務性和績效性，從而整體協調推進財務管理控制水平的提升。該體系包括財務現有狀況分析、財務運行合理性分析、財務發展建議分析等。

（三）建立以提升財務管理水平為目標的績效監控體系

以財務部門、監察部門以及各預算單位聯合為實施范圍，強化財務管理的監控力度，提升效率。尤其加強對預算執行的監控，保證預算執行的高效率。預算單位必須根據預算規定使用經費，不得突破限額。財務部門落實各單位的預算執行情況，在年終對執行情況進行匯總分析。監察部門對預算執行的進度以及項目決算資料的真實、完整以及整齊性進行評議。通過強化監控，肯定成績并找出問題，為提升預算效率做準備。在此體系操作下，進一步完善整體評價系統，不斷完善體系功能，以滿足社會的發展需要。

參考文獻：

[1]申凱.《高校績效預算管理模式探討》.會計之友2010年12月

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關鍵詞：移動公司；績效管理；改進

中圖分類號：F272；F626 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-00-01

引言

我國的通信行業發展中，移動和聯通、電信是三大運營商，而其中移動的用戶數量在逐年增長，有著很大的發展潛力和競爭力。在移動公司的人力資源管理過程中，客戶經理績效管理是重要管理內容，通過在這一層面加強實施，就可從整體上提高客戶經理績效管理水平，對優化人力資源結構有著積極作用。

一、山西移動公司客戶經理績效管理的功能及重要性

1.山西移動公司客戶經理績效管理的功能

山西移動公司的發展過程中，近些年的進步比較迅速，山西移動公司于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和紐約成功上市，成為中國移動（香港）有限公司的全資子公司。主要就是經營移動話音以及數據和IP電話等業務。在移動公司的實際管理過程中，加強對移動公司的管理就是其發展動力的源泉，在管理中客戶經理績效管理就發揮著積極作用。通過客戶經理績效管理的實施，就能發揮激勵以及溝通和評價的功能，能有效提高績效管理的水平[1]。在激勵功能方面，激勵管理系統的核心就是激勵，通過激勵措施的實施來激發客戶經理的工作積極性。并能在績效管理過程中發揮其溝通功能，促進上下級員工直接性的溝通，避免了管理信息不對等的問題。

2.山西移動公司客戶經理績效管理重要性

移動公司客戶經理的績效管理過程中，能發揮積極的作用，這是人力資源管理中比較重要的內容，通過績效管理的模式應用，就能促進人力資源管理的水平提高。績效管理的實施主要能將移動公司目標分割到各個組織當中，這樣就能有效將組織分割到各職能崗位當中實施引導和管理。績效管理的實施在激勵方式的選擇以及運用方面能直接提高管理效率，并對組織目標實現也有著長遠影響。

二、山西移動公司客戶經理績效管理問題和體系改善措施

1.山西移動公司客戶經理績效管理問題分析

山西移動公司客戶經理績效管理過程中，在當前還存在著諸多問題有待解決，傳統的績效管理是通過結果為導向的考核方法，主要是講績效考核作為績效管理，然后把績效結果作為員工薪酬的唯一性俗跡這就必然會影響績效管理的目標實現[2]。在績效管理中對信息傳遞的不對稱就是比較突出的問題，管理層不能有效將經營目標傳達給一線客戶經理，由于信息傳遞不及時和不對等，就造成了人力資源的浪費。

客戶經理績效管理過程中，由于績效設計沒有體現出合理化的原則，在對績效考核方面沒有執行到位，也直接影響了管理效率。在對全面工作目標制定過程中，不能對市場開發潛力科學作出評估，對營銷類的指標沒有加強重視，對市場和客戶間的關系沒有重視，這就比較容易造成客戶經理不能有效完成工作指標。在進行績效考核的執行中，在績效結果產生時，管理人員不能按原有績效標準加以執行，這樣就造成績效權威性得不到發揮，對移動公司的向心力就會產生影響。

另外，山西移動公司客戶經理績效管理過程中，績效考核的主觀化，以及管理績效考核的作用認識不全面，被考核者沒有給績效考核充分重視，這樣就很難調動客戶經理的積極性。這些問題都影響了績效管理作用的發揮。

2.山西移動公司客戶經理績效管理體系改善措施

加強客戶經理績效管理體系的改善，要遵循相應原則，在進行激勵的時候要能遵循合理依據，不能搞平均主義，要做到賞罰有制，讓人能夠心悅誠服。在進行績效管理過程中，要本著公平公正以及公開的原則進行實施，不能影響公司整體的績效以及經營指標目標的實現[3]。在績效管理過程中要能突出重點，操作方面需要不斷加強。

績效計劃的制定過程中要和實際相結合，注重計劃制定的科學性以及完整性。對績效管理的計劃要細化制定，經過集團客戶部門以及企業管理者共同參與研究，將戰略目標分解成各個分公司部門指標，對客戶經理制定年度績效指標。如在KPI指標的確定方面就要從多方面進行加強，這是企業總體戰略的目標，代表著企業經營的主題目標，也是對工作業績的具體表現衡量方式。在對指標的確定之后，就能結合公司的發展戰略對年度經營目標實施系統分析。

對績效考核的主體要明確化。客戶經理績效管理體系的實施對象方面要能細化，將營業廳經理以及值班經理和前后臺的經理等，都要能夠進行聯系，這些經理的工作質量以及服務態度都對公司的業績有著影響[4]。所以要在對績效管理體系構建過程中，將其工作績效和薪酬管理能進行有效聯系。

注重對客戶經理績效的過程性管理，這也是保障體系作用發揮的重要舉措。移動公司就要能進行持續跟蹤分析，對營業員以及客戶經理量化績效薪酬配套措施、管理制度等進行完善和優化。從細節優化上著手實施，注重效能的有效提高。再有就是進行加強培訓，對各類人員的培訓工作進行加強，將基層管理者能力以及營業人員的銷售意識和技能進行提高[5]。在考試的模式上進行優化實施，在計件產品的設計層面進行優化實施，只有如此才能保障績效管理的整體水平提高。

三、結語

綜上所述，山西移動公司客戶經理績效管理體系的完善構建，就要從多方面進行加強，保障管理體系的完善性，促進其作用有效發揮。希望能通過此次理論研究，對實際移動公司的客戶經理績效管理體系的良好應用起到一定啟示作用，為提高公司的競爭力有著積極意義。

參考文獻：

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關鍵詞：高校檔案；管理體系；績效管理；應用策略

高校檔案管理一直以來都是高校管理工作中重要組成部分。當前我國高校檔案管理體系存在一些不足和弊端，無法適應信息社會的發展需求。應用匯總績效管理理論，有利于構建更加合理的檔案管理體系，提高檔案管理工作效率，促進檔案管理人才隊伍的建設。

一、匯總績效管理理論

匯總績效管理即PerformanceManagement（PM），是一種以提升個人及團隊組織的管理績效為根本目的，實現組織單位的管理戰略及目標的實用性極強的科學管理模式。這是以提升單位組織成員的工作效率及相關業績為直接管理目標，以此開發個人和單位組織的工作潛能。實質上匯總績效管理是一個系統性管理流程，其具備極強的邏輯性和目標控制性等特點。匯總績效管理理論應用的實踐過程包括多方面內容，首先是績效管理計劃的和管理目標的制定，在此基礎上確定績效匯總管理的具體實施步驟和詳實過程，在相關績效考核信息已集中匯總之后，進入科學化標準評估階段，同時在績效評估結果完成之后進行有效的反饋，將績效評估結果應用至單位組織的團隊建設之中，以此總結工作實效方面的弊端和不足，為組織經營目標的優化提供重要參考依據。在整個匯總績效管理過程中，需要注意的是，在績效管理考核之前要明確考核的意義，針對考核指標、考核要素以及評分標準等關鍵點進行科學設置，保障績效管理的科學合理性和客觀公正性。這樣才能真正保證績效匯總考核的實效價值，同時也能提高系統單位的運行效率。

二、當前高校檔案管理體系的建設現狀

針對高校系統的綜合管理能力評估方面，高校檔案管理的效率和水平一直以來都是重要的評估部分。高校檔案是指高校系統在教學科學、運行管理工作過程中形成的具備一定憑證參考價值的文字、圖表、實物以及影像等多類型歷史信息記錄，能真實反映高校在長期教學實踐中形成的經驗總結，記錄了高校教育事業發展信息，為高校未來的教學工作和管理運行提供了重要參考依據，能促進高校整體管理工作的科學發展。經歷了幾十年以來的漫長發展歷程，我國的高校檔案管理工作取得了相當程度的進展，規范管理檔案的相關基本機制已經建立，針對檔案管理的硬件設施和軟件建設都已相應的改善和發展，但就當前高校檔案管理體系的建設現狀而言，還是存在一定不足，同時也具備很大的優化空間。

（一）高校檔案管理專業意識不強

高校檔案管理往往集中于科研成果信息資料的收集部分，對于高校系統的檔案管理范圍和管理工作意義缺乏全面的認識。傳統檔案管理觀念單純集中于針對紙質檔案的收集和整理分類的簡單功能，因此對于檔案管理工作的人力物力支持相對比較匱乏。同時高校檔案管理工作重保管輕使用，偏重于檔案的保密性管理，缺乏現代化的服務理念，這從長遠來說不利于檔案工作科學系統的發展。

（二）高校檔案工作績效管理缺乏科學性

當前我國高校檔案管理工作中的績效管理主要注重績效評估職能，其評估標準遵從于上級部門所涉及的相應考核表，一般情況下是從德能勤績等方面入手，根據打分情況區分優秀、合格和不合格等方面，將評估結果匯總至人事部門。這樣單純注重績效評估的績效管理模式往往會流于表面，忽視了績效管理工作的多方面系統層次內容。高校系統中績效管理應包括三個層次：高校層面績效管理目標、檔案管理部門績效目標、檔案管理人員績效目標。績效管理的目標計劃設置應遵循自上而下的原則，結合工作實際，以發揮檔案管理工作人員的自主能動性為主要目標，提高高校檔案管理工作的實效性。

（三）高校檔案管理方式缺乏創新

當前高校檔案管理過程中，對于檔案管理工作意義的認識不夠清晰，認為檔案管理工作僅僅是針對紙質資料的收集、裝訂和整理保存，忽視了高校檔案對于高校本身運行管理、教學改革、科研創新等方面的積極促進作用，因此對于高校檔案工作的投入支持較少。高校檔案管理方式依舊停留于傳統管理模式上。隨著信息時代的不斷發展，檔案信息化管理進程的發展也是必然趨勢。在當前高校檔案管理工作中，相應的數字化目錄檢索系統已得到初步建立，但當前高校檔案管理的信息化應用程度并不高。

三、應用匯總績效管理理論的建設目標

我國高校檔案管理體系在建設過程中，因傳統管理模式的不足，很難適應現代化信息社會的發展，因此應用科學的匯總績效管理理論，有利于促進檔案管理工作的效率提升，更好發揮檔案管理工作的職能同時，確保檔案管理體系的科學性和合理性。績效管理理論作為學科管理模式，應用至檔案管理體系中，其建設目標為改善檔案管理工作人員的業績表現，優化開發工作人員與單位組織的雙向潛能，從而實現高校組織的管理戰略目標。應用匯總績效管理理論，構建科學化的檔案管理體系，需要注重檔案工作的系統性，同時還需要堅持公正客觀的管理原則，選擇量化的統一績效管理指標，定量與定性原則有效結合，讓高校檔案為高校運行管理和科研創新進行服務的同時，高校檔案管理工作也能成為高校建設過程中的重要組成部分。

四、匯總績效管理理論在高校檔案管理體系中的應用策略

（一）高校檔案績效管理目標的科學化設置

就高校檔案管理體系構建而言，應用匯總績效管理理論需要從管理目標的科學化設置角度出發，根據高校層面的績效管理整體目標，檔案管理部門的管理目標和檔案工作人員的績效目標等不同層面，自上而下進行相應設置。高校檔案管理工作的績效管理目標應包括管理體制建設目標、基礎業務建設目標、檔案管理人才建設目標、檔案服務利用效率建設目標等。在這些基礎績效目標設置基礎之上，還要考慮高校檔案管理職能的深層次拓展目標，只有應用匯總績效管理理論，對于高校檔案管理工作進行科學化的目標設置，才能明確管理工作的發展方向，為管理模式的建設指明相應指導性方向。

（二）高校檔案績效管理指標的明確制定

如果說高校檔案績效管理目標是宏觀調控范疇，高校檔案績效管理指標則是更為詳實的考核標準構建。績效指標的制定要考慮管理工作的層級性，首先是一級績效管理指標的制定，這包括組織管理、檔案保管、基礎業務建設、檔案開發利用這四個層面的指標設置。在此基礎上是二級績效管理指標的制定，這包括更加具體的管理機制、人才建設、檔案管理硬件和軟件設施的構建、檔案開發和利用相關制度的完善等多方面內容。需要注意的是，隨著信息時代的不斷發展，檔案管理的硬件和軟件設施構建要適應新形勢的發展需求，完善硬件設施，同時優化軟件條件的儲備。

（三）高校檔案績效管理的激勵目標設置應用

匯總績效管理理論至高校檔案管理體系之中，可極大發揮績效管理的激勵職能。這同樣需要設置科學化的激勵目標。例如在績效管理與薪酬管理進行有效結合的過程中，可以適當設置相應的激勵空間，給予檔案管理工作人員相應的自主能動發揮空間。當前我國檔案管理人員的薪酬組成體系中，基本薪酬采用全國統一標準，但績效部分的薪酬管理體系則可以根據績效評估結果來進行相應的激勵和獎懲，這與檔案管理工作人員的晉升和降級直接相關，堅持優勞優酬的績效管理原則。這樣的應用策略不僅能夠激發檔案工作人員的工作熱情，促進其工作的效率提升，還有利于整體檔案管理人才隊伍的科學建設。

（四）應用匯總績效管理促進高校檔案管理信息化進程

隨著社會信息化程度的不斷加深，檔案利用的信息化進程也亟待得到相應的重視。我國當前高校檔案管理工作中，信息化應用程度并不完善，主要應用于信息化檢索等方面，在檔案開發和利用服務等方面的信息化開發程度并不高。在新形勢下，檔案管理工作的核心不再是傳統的注重保管及收藏職能，檔案管理將更加注重開發和服務功能。這就需要建立更加科學的檔案利用信息平臺，應用現代化管理理念，提高檔案檢索、檔案利用以及檔案開發的效率，利用現代化信息工具更好地進行查檔工作，增強檔案績效管理的功能發揮，以能更加滿足廣大師生的檔案利用需求，實現推送式檔案服務的創新職能。

五、結束語

高校檔案管理是高校事務管理工作中的重要組成部分，同時也是一個實效性極強的系統工程。高校檔案管理的水平對高校管理起著極大的影響作用。應用匯總績效管理理論有利于提升高校檔案管理的工作效率，促進檔案工作向更加科學化和系統化的方向發展，從而促進高校管理工作的順利進行。在應用績效匯總理論的過程中，需要注重管理目標及相應指標的科學設置，同時有效地將績效管理與薪酬管理進行科學結合，為檔案管理人才隊伍的建設提供相應的激勵和競爭機制，另外還能促進檔案信息化進程的科學發展。

參考文獻：

[1]王雅新.績效管理理論在高校檔案管理體系建設中的應用研討[J].中國管理信息化，2016，（12）：191-192.

[2]張曉嫻.試論績效考核體系在高校檔案管理工作中的應用——以昆明醫科大學為例[J].山西檔案，2014，（05）：94-96.

[3]葉楠.績效管理理論在高校檔案管理體系建設中的應用[J].山西檔案，2014，（03）：80-82.

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關鍵詞：醫院 績效管理 建立 實施

由于醫院管理人員商業理論工具比較陌生再加之目前絕大多數醫院包括公立醫院誤認為績效就是平衡獎金，因而把著眼點放在獎金發放的方式方法上導致了績效管理形式空心化、短期化和形式化的現象從而使得建立科學的以及行之有效的醫院績效管理體系成為一個難點。

一、關于醫院績效管理體系

1.醫院績效管理目標體系

一般而言，在醫院績效管理體系中績效管理目標是醫院績效管理體系中的重要組成部分因為它不僅是績效管理體系的前提和出發點而且也是績效管理的導向，因而根據醫院戰略目標制定醫院年度計劃和績效目標制定、績效管理目標體系以及明確各科室的績效管理目標，并通過分配績效管理目標以及再分解為各科室的目標和進一步分解到具體的崗位或者個人的個別目標以有效促進醫院績效的管理的有效實施。

2.績效管理過程的體系

如何在醫院績效管理體系中做好績效管理過程體系的工作總的來說就要把握績效計劃、績效考核、績效反饋這四個關鍵點因為它在具有長期性和復雜性的構建醫院績效管理體系和績效管理過程的體系中是必不可少的四個環節，并且在對于實施績效管理的工作流程中的組織過程體系中具有重要的意義和影響。總的來說，績效管理過程體系應該把握這四個關鍵點并且通過績效管理過程體系統一管理這四個關鍵的環節。

3.績效管理制度體系

為了能夠保障醫院績效管理制度上的不斷提供和優化以及保證醫院績效管理制度的順利進行，因而醫院績效管理必須有一套與之相應的管理制度作為醫院績效管理目標和制度得以落實的保證同時內容應涉及包括各類人員的績效考核的考核周期、設計依據、考核指標和標準以及績效考核方法等的最基本的績效管理的績效考核制度。因此，醫院績效管理在醫院的諸多管理系統中發揮著及其重要的作用，所以不容我們忽視它。

4.指標確定遵循一般的程序或步驟

制定關鍵績效指標的依據是由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量以及屬于設定關鍵績效指標的一般程序并對醫院的成功起到關鍵的作用的，某個戰略要素的描述而與之不同的是在關鍵要素找出來之后我們對之進行考核從任何一個角度出發的建立評價指標的程序。數量指標屬于建立評價指標的其中之一而它則主要有直接和間接的業務收入、項目結余水平、客戶開發率和開展該項目的數量以及主要有技術的先進行、對醫院資源和投入的要求、患者經濟負擔承受能力的適應度等質量性指標而與它們都不同的主要有成本節約率、折舊率、投資回報率等成本性指標都是建立評價性指標所必不可少的環節和程序。而我們評價員從自身的角度對主要有及時性的時限型指標進行指標評價。當我們建立了關鍵績效指標體系確定數據的來源的最后一步工作以及績效評估指標和評估標準之后便通過一種途徑來獲得員工績效的客觀數據的評價就屬于確定數據來源的程序與步驟。

5.確定評價主體

獲得評價員工績效的客觀數據主要是通過他人和自己對于自己的工作結果或者行為主觀的判斷而在確定數據來源的時候主要是通過主觀評價來獲得從而能夠很好的客觀的衡量一些長期性、輔、難以量化的工作的崗位績效考核標準的工作職責。作為評價員工績效的標尺以及將干得好的和干的差的員工區別出來的崗位績效考核制度標準的工具直接關系到崗位績效標準指標的效度，因此應該有相應的等級描述和等級才是崗位績效標準指標的良好的狀態。

二、醫院績效管理體系的有效實施

1.完善管理流程

在績效實施的階段為了發現影響績效實施的具體原因管理者應該按照上一階段制定的計劃、目標運用恰當的管理方法對科室以及職工情況和實際行為進行考察而在績效評估階段，主要是及時對職工進行績效輔導和反饋并不斷提高改善自身素質以便使得職工清楚的了解自己的考核結果，同時為醫院的長遠發展和人力資源規劃提供依據而不同于前兩者的績效，發展階段則是醫院領導根據本周期的績效管理情況從而做出及時調整績效目標和資源配置以及進一步改善績效管理和明確改進方向。

2.實現分層管理

在收入分配之時我們應該使各科室、部門再分別制定部門的績效的目標、實行細則和考評指標并根據總目標設置績效總計劃以及關鍵績效考評指標對臨床科室、醫技科室和職能部門及進行全面管理而這就是實行分層績效管理的范疇和定義。為了使得醫院管理者更好的了解各科室的運行情況以及使得職工自覺地為醫院發展貢獻力量所以我們應該使醫院的績效管理對每名員工的具體要求具體細化。

3.加強溝通交流

在績效管理的實施過程中溝通應該貫穿于醫院績效管理的全過程因而對于醫院領導和科主任的管理者和被管理者應該保持動態持續的溝通。

參考文獻：

[1]醫院績效管理體系研究[J].現代商業.2013（23）

[2]內蒙古醫院附屬人民醫院績效管理體系評價[J].2013

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【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 創新設計

一、前言

企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業制定合理的薪酬管理體系，優化企業的人力資源配置，實現企業與員工雙方利益的共贏。

二、績效管理與薪酬管理的作用

（一）績效管理的作用

績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創新，進而促進企業的長久發展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能夠根據員工對企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現企業對員工回報的合理性，是企業管理制度的重要組成部分。

三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足

（一）績效管理系統中的不足

績效管理體系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。

（二）薪酬管理體系中的不足

薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。

四、基于績效管理的薪酬管理體系設計

（一）提高績效考核的準確性

績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證企業正常生產活動的進行。

（二）保證績效考核的公正性

公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業整體的管理活動，對企業領導的管理力度造成嚴重影響。

（三）保證審核結果的有效性

企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。

（四）設立專門的考核機構

設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。

（五）薪酬管理要與企業的戰略目標相結合

企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對企業的競爭力提升有著直接影響，當企業制定的薪酬戰略與企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業員工起到激勵作用，幫助企業獲取最大的經濟效益。

（六）薪酬管理的四項原則

1.公平性原則。企業在制定整體的薪酬水平時，要保證企業內的薪酬水平和企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業內部的薪酬水平時，要保證企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。

2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為企業創造更多的經濟利益。

3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。

4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。

（七）績效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。

五、結論

雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業的不斷發展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現企業戰略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業的發展目標。

參考文獻

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[2]李軍.現代企業戰略性薪酬及其績效研究[D].中南大學，2009.

篇9

績效管理是一個完整的系統，是以目標為導向，以績效合約為標準，進行過程控制并取得預期結果的一個螺旋式上升的動態循環過程。這個過程包括績效目標的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。

PDCA動態循環是全面質量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質量管理大師戴明博士所倡導的，是一種科學的系統的思維方法和管理程序，被稱為“戴明環”：P-Plan,策劃、計劃；D-Do，執行、實施；C-Check，檢查、評價、診斷；A-Action，總結、處理、提高。

PDCA循環以其特有的四個階段，不斷循環而形成了一種管理系統，這一系統是由一組共同作用而又彼此獨立的一系列管理環節組成的，通過這一系列的管理環節來使得管理問題得到解決，最終達成組織的目標。

如圖1所示，PDCA動態循環作為一種人類行為科學模式有著嚴密的邏輯性，是一個不斷前進的循環系統，每轉一個圈，整個系統就會提高一步，這是由于它所獨有的“總結、處理、提高”階段，就如登樓梯一樣，轉一圈，就等同上了一個臺階，在實現一個階段性目標的同時，管理水平也提高了一步，下一個循環可以從一個更高的起點開始。

現代管理理論認為，有效的管理活動應該是一個閉合的環，應該是一個持續改進與提高的過程，按照持續改進與提高的系統論觀點，績效管理體系可以借用“戴明環”理論，即運用P-D-C-A的動態循環模式來構建。下面從績效管理體系的建立原則、績效管理體系構成、績效管理體系建立方法三個方面來闡述建立績效管理體系的思路和方法。

績效管理體系建立原則

第一條原則，即是目標導向的權變原則，這也是現代績效管理的基本原則。它貫穿于績效管理的全過程，具體體現在：績效目標分解、績效指標及其權重、考核標準設定時，都應該根據不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協商，運用現代管理的方法，根據部門職責和職位說明書進行部門、職位目標設定；績效計劃及合約實施過程中，主管進行績效輔導時，應該根據員工的不同學歷、能力、以及性格成熟度等特點，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺接受輔導，收到事半功倍的效果。

第二條原則，領導支持和員工全力參與。領導者掌控企業發展方向和企業資源的支配權，他們的支持可以有效推動系統的實施，要通過參與來調動員工的積極性和主動性，最終達到個人和組織績效同步提高的目的。

第三條原則，面向未來，持續改進。績效管理是是總結過去，計劃未來，通過員工的績效問題來發掘員工自身的不足和組織運作的缺陷，以動態的循環來促使員工績效管理持續向前改進和提高。

績效管理體系構成

從系統的角度來看，績效管理涉及兩個層次。上層是組織績效，也就是組織目標的完成情況，組織績效是由員工績效構成的；下層是員工績效，是績效管理體系的基礎，也是該體系的最重要部分。企業目標能否完成是由企業員工的工作行為和工作結果是否有效決定的。績效管理體系框架主要包括：績效管理制度設計、績效管理組織和責任體系、績效目標體系、績效管理過程四個主要部分。

（1）績效管理制度設計。是績效管理的基礎工作，通過建立統一、完備的績效管理制度，指導、規范企業的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業目標的達成。包括企業目標分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。

（2）績效管理組織與責任體系。有了制度體系，明確了績效管理推進的程序和相關人員的責任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實。

首先要成立由企業總裁掛帥、各大部門領導參加的績效管理推進委員會，明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。其次成立各個部門或系統的績效管理推進小組，小組成員由部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效推行績效管理體系，并定期向績效管理委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報工作進展以及過程中發現的問題。第三,成立以人力資源部為主導、管理顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，咨詢協助各推進小組開展工作，培訓各小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。第四，由績效管理支持與咨詢小組向委員會成員和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制度內容和注意事項，并向全體員工進行宣傳。最后，績效管理推進小組和支持與咨詢小組對績效管理全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結經驗、吸取教訓，以便及時進行制度優化、改進工作。

（3）績效目標體系。管理者給下屬制定工作目標的依據，來自部門的目標，部門目標來自企業目標，而企業目標來自其戰略。只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照企業要求的方向在努力。因此，績效目標體系從企業戰略分析開始，到企業業務重點、策略目標，再到部門業務重點和關鍵指標，最后層層落實到崗位，這樣企業的績效目標體系就建立起來了。然而績效目標體系是圍繞著部門職能或流程進行的，設定的目標或指標都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工（執行者），關于企業員工如何通過自身的努力來完成職位目標，就是績效管理過程所要解決的問題。

（4）績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動態循環，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計劃、績效輔導、績效考核、結果使用及反饋提高四個環節。績效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業戰略和目標的問題，通過它，績效目標體系落實到了各個職位的“任職者”（管理者和員工）身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結合，企業戰略也才真正得以落地。

運用 PDCA循環建立績效管理體系

當運用戰略平衡記分卡將企業戰略目標有效分解，結合企業實際設計了績效管理制度，建立了企業的績效管理組織與責任體系以后，績效考核實質上是績效管理的一個環節，如果僅僅為了發放績效工資和獎金而進行績效考核，在現實中幾乎無法操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內容可考，只能用一些模糊不清的指標在考核表上拍腦門打分，走一個過場。

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摘要：本文結合目前傳統制造行業特別是大型國有企業，解決目前基層員工存在干好干壞一個樣的問題，通過建立以崗位為主體，認真抓好目標分解和對標考核工作，最終實現員工被動型管理向主動型管理轉變。

關鍵詞 ：崗位對標 崗位職責 考核指標

一、目前企業員工績效管理效果差的原因

1.只重績效方法設計，不重落實。通過調查了解，中國企業的績效管理方法和思想五花八門，僅從設計的角度出發，會發現不可謂不科學，針對性也很強，但在執行的過程中就會出現偏差，時間一長就會束之高閣，制度規定一套，做的卻是另一套。

2.重管理層，輕基層員工。據對中國企業的績效管理調查報告顯示，僅42%的企業能將員工的績效考核進行精心設計。企業往往花很大的力氣在中層管理人員的績效管理上，幾乎所有的企業承認自己對基層員工的績效考核管理流于形式，既沒有采取自上而下、自下而上的辦法進行研討制定，更沒有在實施過程中進行跟蹤落實，要不就是一崗一薪，只有基本工資；要不就是基本工資加績效獎勵。員工到底干的好不好，應該達到什么標準沒有驗證，出了錯按制度進行處罰。

3.基層員工只關心自己拿多少錢。目前大部分企業的績效體系設計給中高層管理人員掛靠公司的經營指標，經營情況與工資直接掛鉤考核，但對基層員工，績效管理卻流于形式。員工職責履行僅僅靠管理人員推動來管理，造成基層崗位員工只看重自己一個月收入是多少，而不關心企業的經營業績，收入高的時候覺得自己的工作還可以，一旦企業經營業績出現問題收入減少員工就開始另謀高就，造成員工對企業的認同度不高。

二、構建以崗位對標為基礎的績效管理體系

1.構建以崗位為基礎的績效管理體系的目的。構建崗位對標績效管理以企業的戰略目標為導向，以企業的年度生產經營目標、崗位說明書和制度規定為依據，通過對經營績效指標層層分解，對崗位職責對標管理，調動員工的積極性，讓一般崗位員工知道“干什么、考什么”，讓基層管理人員知道“管什么、考什么”，人人身上有責任、人人身上有指標、人人身上有管理，不斷提高工作效率和管理效能，主動優化勞動組合，提高勞動生產率，最終實現崗位自主管理，實現管理的精細化。

2.構建以崗位為基礎的績效管理的理論依據。第一，構建以崗位為基礎的績效管理。主要通過對指標進行層層分解，應用戰略地圖、平衡計分卡、KPI等先進的績效管理工具理念，對企業的戰略自上而下的分解到每一個員工的身上，真正做到企業的經營指標都有責任人，每個員工身上都有指標，讓每一個員工關心企業的生產經營。第二，崗位勝任特征理論。勝任特征表示對某項工作的卓越要求，能區分優秀員工和一般員工的指標和職責履行行為，而崗位對標績效管理體系就是通過建立最優，通過與最優對比，找出在指標管控、職責履行方面的差距和不足，通過整改不斷提高績效指標和履職能力的績效管理方法。第三，對標管理理論。在生產經營的過程中找出單位內部、單位歷史上、競爭對手最優的指標和管理方式開展對比分析，不斷改進提高。而崗位對標績效管理方式就是將對標理念應用到績效管理過程中來，進一步深化績效管理的思想，提升崗位員工的履職。第四，崗位對標績效管理體系以內控體系建設為基礎，國家五部委對企業規定要建立企業內部的內控體系，要求規范企業管理行為，提升企業的基礎管理水平，防范經營風險，而構建崗位對標績效管理體系就必須以內控建設為依據，通過對文件制度、管理辦法和內控手冊進行修訂和完善，為建立崗位指標對標和管理對標提供制度依據和流程依據。

3.構建崗位對標績效管理體系的思路和步驟。第一，前期準備工作。首先要明確企業的戰略目標，進行工作分析形成崗位說明書，在崗位說明書的基礎上進行崗位勝任模型設計。第二，成立崗位對標績效管理組織架構。領導小組由企業領導班子、人力資源部、財務部及核心業務部門主要負責人組成。第三，崗位對標績效管理培訓。第四，崗位對標績效管理體系運行。第五，實施崗位對標績效管理的分析改進。

4.崗位對標績效管理體系的效果評估。第一，對管理制度的評估，包括前期崗位對標績效管理體系制度完善程度、崗位說明書、內控體系的實施等方面的評估，前期準備工作的充分能為績效活動開展提供良好的基礎。第二，對崗位績效管理指標體系的評估。第三，對崗位對標績效管理體系進行全方位的評估，通過與員工座談、調查問卷等方式方法，進一步了解員工對崗位對標績效管理實施的意見和建議。第四，對崗位績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接與評估，主要觀察績效管理與培訓、薪酬、人動等工作是否銜接得當。

參考文獻

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