導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)月度分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:月度財務(wù)分析;中小型企業(yè);財務(wù)狀況;成本分析

一、財務(wù)分析的概念和意義

財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要內(nèi)容,同時也是企業(yè)管理的重要工具。它是以財務(wù)報告及其他相關(guān)資料為依據(jù),綜合運用各種指標(biāo)和技術(shù),對企業(yè)當(dāng)前和過去的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量等進行分析與評價的管理活動。它為企業(yè)的投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者及其他利益相關(guān)者了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來、做出正確決策提供了準(zhǔn)確的信息和依據(jù) [1]。

二、財務(wù)分析的分類

筆者認(rèn)為,從時間上可將財務(wù)分析分為月度財務(wù)分析和年度財務(wù)分析,從分析的主體上可將財務(wù)分析分為大型企業(yè)財務(wù)分析和中小企業(yè)財務(wù)分析。

(一)月度財務(wù)分析與年度財務(wù)分析

月度財務(wù)分析主要是利用企業(yè)當(dāng)月及當(dāng)月累計數(shù)據(jù),借助比率分析法、趨勢分析法及因素分析法等分析方法,對企業(yè)當(dāng)月及當(dāng)月累計的盈利能力、營運能力、現(xiàn)金流量狀況以及產(chǎn)品生產(chǎn)成本等作出分析;年度財務(wù)分析則主要是利用本年累計數(shù)據(jù),站在全年的高度,對企業(yè)上述各項能力做出綜合的分析和評價。二者分析的內(nèi)容及側(cè)重點各有不同。而且對于某些財務(wù)比率指標(biāo),比如“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”,只適合用于年度財務(wù)分析,對月度財務(wù)分析則缺乏意義。因此,月度分析與年度分析所用的財務(wù)比率指標(biāo)應(yīng)各有選擇,各有側(cè)重。

(二)大型企業(yè)財務(wù)分析與中小型企業(yè)財務(wù)分析

大型企業(yè)單位一般會專設(shè)財務(wù)分析部門并配有專業(yè)財務(wù)分析人員,有條件、有時間進行系統(tǒng)、詳盡的財務(wù)分析。而國內(nèi)的中小型企業(yè)大部分資源有限,出于成本效益原則的考慮,一般不會設(shè)置專門的財務(wù)分析部門,財務(wù)人員配備也往往身兼數(shù)職。又由于財務(wù)分析有極強的時效性,因此中小企業(yè)的財務(wù)分析可根據(jù)自身特點,結(jié)合決策者的需求,選取企業(yè)比較關(guān)注的方面進行選擇性分析,將分析的有用性發(fā)揮到最大。

(三)本文闡述重點——中小企業(yè)的月度財務(wù)分析

據(jù)統(tǒng)計,目前中國的中小企業(yè)數(shù)量已占到全國企業(yè)總數(shù)的99%以上,國家大力支持中小企業(yè)的發(fā)展,而財務(wù)分析對其發(fā)展的推動作用越來越明顯。如何做好中小企業(yè)的財務(wù)分析,尤其是月度財務(wù)分析,使其更好的為中小企業(yè)服務(wù),逐步成為人們關(guān)注的焦點。

三、中小企業(yè)月度財務(wù)分析的內(nèi)容

結(jié)合平時的工作實踐,我認(rèn)為,中小型企業(yè)的月度財務(wù)分析應(yīng)包括兩項內(nèi)容:財務(wù)狀況分析和成本分析。財務(wù)狀況分析具體包括損益、現(xiàn)金流量等內(nèi)容;成本分析則要針對每種產(chǎn)品,具體分析各產(chǎn)品單位成本變動情況及具體原因,以及各產(chǎn)品的利潤情況等。下面以A企業(yè)為例說明如下。

A企業(yè)是一家中小型化工企業(yè),受今年整體經(jīng)濟不景氣的影響,出現(xiàn)了應(yīng)收賬款回款不佳、存貨占用資金較多等不良情況。為提高應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)率,降低資金的無效占用,6月份,該單位制定了明確的應(yīng)收賬款及存貨的降低目標(biāo):規(guī)定從6月份開始,應(yīng)收賬款余額每月環(huán)比降低10%,存貨余額每兩個月環(huán)比降低10%。相應(yīng)的,6月份以后的財務(wù)分析就應(yīng)在原有月度分析內(nèi)容的基礎(chǔ)上,結(jié)合企業(yè)需求,將與應(yīng)收賬款及存貨相關(guān)的指標(biāo)完成情況作為一項重點分析內(nèi)容。

(一)財務(wù)狀況分析

通過對企業(yè)財務(wù)狀況的分析,能夠了解企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力以及現(xiàn)金流量狀況。

1.損益分析——盈利能力分析。將當(dāng)月及本年累計的收入、成本、利潤、利潤率分別計算出來,并將其與上年同期和本年預(yù)算作對比。通過計算分析,既能夠掌握當(dāng)月及當(dāng)前累計的經(jīng)營成果,又能了解本年與上年的差距以及截至目前預(yù)算的完成情況,從而有利于決策者據(jù)此對相關(guān)生產(chǎn)、銷售策略作出適時調(diào)整。

2.現(xiàn)金流量狀況分析?！艾F(xiàn)金為王”,現(xiàn)金流量的分析必不可少?，F(xiàn)金流量分析可將企業(yè)本年的現(xiàn)金流量凈增加額及余額與上年同期相比,并關(guān)注由經(jīng)營、投資、籌資等各項活動分別產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈增加額的情況。如果現(xiàn)金流量狀況不佳,就要仔細(xì)分析查找原因,看是由于銷售收入下降或利潤率下降引起,還是因應(yīng)收賬款、存貨占用資金較多引起,針對具體原因制定相應(yīng)措施。

3.應(yīng)收賬款、存貨情況分析——營運能力分析。計算本年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,并將之與上年同期和預(yù)算目標(biāo)相比,可以了解本年應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)情況如何。再將本月應(yīng)收賬款余額與上月相比,看環(huán)比降幅是否達到本單位的目標(biāo)規(guī)定值——10%。如未達到,可進一步將各部門及各銷售人員的應(yīng)收賬款余額環(huán)比情況列表,看究竟是哪一個部門或哪一個業(yè)務(wù)員沒有完成預(yù)定任務(wù)目標(biāo),由此加強對應(yīng)收賬款的控制。

存貨分析可以列表形式反映各車間的存貨情況及環(huán)比增減情況。若未完成企業(yè)規(guī)定的環(huán)比降幅目標(biāo),要認(rèn)真分析原因:看是由于產(chǎn)品滯銷引起的產(chǎn)成品庫存積壓,還是原材料采購過多引起的原料庫存占用資金過大。然后采取相應(yīng)措施,如加大產(chǎn)品銷售力度或合理控制原料采購數(shù)量和速度,提高存貨周轉(zhuǎn)率。

4.資產(chǎn)負(fù)債狀況分析——償債能力分析。資產(chǎn)負(fù)債率的分析是對企業(yè)償債能力的簡要分析。通過計算本年資產(chǎn)負(fù)債率并與上年同期指標(biāo)和行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率水平對比,可了解本企業(yè)目前的負(fù)債水平,便于作出正確的投資、籌資、經(jīng)營決策。

(二)成本分析

成本分析是月度財務(wù)分析不可或缺的內(nèi)容,是成本控制的重要工具和途徑。通過科學(xué)分析企業(yè)的各項成本構(gòu)成以及影響利潤的關(guān)鍵要素,能幫助企業(yè)找到成本控制的核心思路和關(guān)鍵環(huán)節(jié),不斷挖掘企業(yè)潛力,增強企業(yè)的市場競爭力。

成本分析需要針對每一種產(chǎn)品分別進行分析。將每種產(chǎn)品的本月單位成本與上月對比,并將本年累計平均單位成本和上年平均單位成本對比,了解單位成本變動情況;對每種產(chǎn)品進行成本構(gòu)成分析,進而重點對成本構(gòu)成比重大的成本項目進行詳細(xì)分析。

1.產(chǎn)品成本的構(gòu)成分析。A單位執(zhí)行的是2007年的新企業(yè)會計準(zhǔn)則,產(chǎn)品成本項目 分為四大類:職工薪酬、原材料費、燃料及動力費和制造費用,其中制造費用又細(xì)分六大類:差旅費、業(yè)務(wù)招待費、設(shè)備購置及折舊費、測試費、物料消耗和其他費用。根據(jù)A單位歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計得知,其化工產(chǎn)品的成本項目中原材料費、燃動力費和折舊費比重較大,三者合計占到產(chǎn)品總成本的80%左右,因此應(yīng)作為成本降低的重點項目。由于“折舊費”屬固定成本,所以成本降低應(yīng)主要通過原材料費和燃動力費這兩項變動成本來解決,同時應(yīng)將其作為產(chǎn)品成本分析的重點。

2.原材料成本的分析。單位原材料成本主要包含采購單價、單耗兩個關(guān)鍵因素。原材料成本的分析建議選取構(gòu)成該產(chǎn)品的若干種主要原料,以采購單價和單耗為重點進行分析。分析方法可以借助因素分析法,分別計算出采購單價和單耗變動對當(dāng)月原材料單位成本的影響額。原材料單耗的分析非常重要,可將每月單耗與上月及定額單耗相對比,并將結(jié)果告知相關(guān)生產(chǎn)部門,分析單耗增減變動的原因,查找生產(chǎn)以及管理的漏洞,使原料單耗控制在合理水平。

3.燃動力成本的分析。燃動力成本的分析可從單價和單耗兩方面著手分析。每月將當(dāng)月水電蒸汽等各項單耗與上月單耗和定額單耗對比,同時將本年累計平均單耗和上年平均單耗作對比,分析查找單耗波動的原因,有助于生產(chǎn)部門采取措施降低燃動單耗。燃動力費的單價一般較穩(wěn)定,但對于電費來說,可以通過對用電時段的控制,比如多在電價低的平段、谷段安排生產(chǎn),實現(xiàn)電費成本的降低。通過分析比較各月用電時段的比重變化,為生產(chǎn)部門更加合理有效的安排生產(chǎn)時間提供參考,降低燃動力成本。

4.各產(chǎn)品單位售價及利潤率分析。將每種產(chǎn)品的當(dāng)期售價及利潤率與上月及上年同期對比,掌握各產(chǎn)品的盈利能力變動情況。各產(chǎn)品的盈利能力分析本可以放于財務(wù)狀況分析之中,但由于此處的成本分析是分產(chǎn)品逐一分析的,因此將產(chǎn)品的盈利能力分析也一并在此作出。

通過上述對企業(yè)財務(wù)狀況和產(chǎn)品成本的分析,使財務(wù)分析的使用者對企業(yè)整體的盈利能力、營運能力、現(xiàn)金流量、產(chǎn)品成本、成本控制情況及近期重點關(guān)注的內(nèi)容有了大致的了解,有助于作出正確的決策,提高管理水平。

四、專題分析

除了上述每月日常的財務(wù)分析,財務(wù)分析人員還應(yīng)根據(jù)企業(yè)需要作專題分析,比如重大投資籌資財務(wù)分析,產(chǎn)品上線或停產(chǎn)財務(wù)分析,產(chǎn)品盈虧平衡點的分析等,為企業(yè)決策提供有力佐證。

五、小結(jié)

在市場競爭異常激烈殘酷的今天,中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動面臨多重考驗,財務(wù)分析對于企業(yè)的經(jīng)營管理來說也越來越重要。中小型企業(yè)的月度財務(wù)分析應(yīng)充分利用有限資源,以企業(yè)的實際需求為出發(fā)點,既關(guān)注重點,又力求全面,不斷為企業(yè)提供有價值的決策信息,使企業(yè)長久保持競爭優(yōu)勢。

篇2

關(guān)鍵詞 企業(yè)管理 現(xiàn)金流量 月度預(yù)算 現(xiàn)狀 方法

一、月度現(xiàn)金流預(yù)算管理的現(xiàn)狀

月度現(xiàn)金流量預(yù)算以企業(yè)信息化為依托，以控制收支過程為手段，分解、落實年度預(yù)算指標(biāo)，細(xì)化預(yù)算項目和執(zhí)行期間統(tǒng)籌安排月度預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的現(xiàn)金流入、流出。在具體執(zhí)行過程中，由于預(yù)算意識不強、月度現(xiàn)金流預(yù)算政策執(zhí)行有待強化、業(yè)務(wù)歸口專責(zé)人素質(zhì)有待提高與業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)動弱化等因素，月度現(xiàn)金流預(yù)算的管理水平仍有待加強。

（一）月度現(xiàn)金流預(yù)算意識有待加強

不少業(yè)務(wù)部門對月度現(xiàn)金流預(yù)算缺乏深刻認(rèn)識，這主要原因在于月度現(xiàn)金流預(yù)算的管控工作大部分與財務(wù)管理有關(guān)（由財務(wù)人員執(zhí)行）。因此，不少業(yè)務(wù)部門的人把月度現(xiàn)金流量的管控認(rèn)為是財務(wù)部門的事，對此缺乏足夠的重視，所以財務(wù)和業(yè)務(wù)之間不能有效互動。

（二）月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行有待強化

1.月度預(yù)算流程梳理有待加強。隨著公司各部門業(yè)務(wù)量不斷增大、業(yè)務(wù)類型不斷增多，急需建立業(yè)務(wù)歸口部門向財務(wù)部門提出流程改進意見，進行流程優(yōu)化。

2.業(yè)務(wù)歸口專責(zé)人的素質(zhì)有待提高。在現(xiàn)代企業(yè)精細(xì)化管理的前提下，部門廣、人員多、流動快是現(xiàn)金流預(yù)算管理工作中的難點問題。目前，仍有一部分業(yè)務(wù)歸口專責(zé)人對預(yù)算工作不了解、資金使用不敏感、專業(yè)知識仍有待提高。比如，在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)算填報金額不含稅、不滿足付款條件上報預(yù)算等情況，影響現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行。

3.月度預(yù)算執(zhí)行偏差率較大。月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行偏差有兩個方面，即現(xiàn)金流入執(zhí)行偏差和現(xiàn)金流出執(zhí)行偏差。究其原因，一是在實際工作中，月度現(xiàn)金流出預(yù)算執(zhí)行偏差率可以控制，但月度現(xiàn)金流入受社會經(jīng)濟發(fā)展、國家政策變動、客戶等外部因素影響，偏差率較大。目前，大部分企業(yè)月度現(xiàn)金流入預(yù)測的主要方法為歷史數(shù)據(jù)與經(jīng)驗分析相結(jié)合的方式，該方式的主觀性較強。二是執(zhí)行率診斷分析不夠細(xì)化，不能更好地對執(zhí)行偏差進行反饋和修正。

二、月度現(xiàn)金流預(yù)算管理的意義和目標(biāo)

現(xiàn)金流量貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，是企業(yè)生存與發(fā)展的“血脈”，也是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及企業(yè)價值的重要經(jīng)營指標(biāo)。當(dāng)前，大部分企業(yè)對于現(xiàn)金流量的預(yù)算管理都是從年度預(yù)算和月度預(yù)算兩個方面進行的，而月度預(yù)算作為年度預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化、分解，月度現(xiàn)金流預(yù)算延伸至生產(chǎn)、營銷、基建等前端業(yè)務(wù)部門，實現(xiàn)資金管理和業(yè)務(wù)活動的聯(lián)動，使得提高月度現(xiàn)金流管理的科學(xué)化、精益化水平顯得十分重要。

月度現(xiàn)金流預(yù)算管理的目的在于加強年度現(xiàn)金流預(yù)算控制，通過月度現(xiàn)金流預(yù)算尋找并保持最佳現(xiàn)金狀態(tài)，降低企業(yè)籌資成本及資金風(fēng)險。月度現(xiàn)金流預(yù)算也是實現(xiàn)現(xiàn)金流動態(tài)管理的有效方法，可有效控制資金支付。月度現(xiàn)金流預(yù)算管理以提升現(xiàn)金流預(yù)算編制質(zhì)量、保障預(yù)算執(zhí)行效率為管理目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，統(tǒng)籌預(yù)算平衡，降低資金沉淀，加強與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，提高人員素質(zhì)，形成跨專業(yè)指標(biāo)聯(lián)動的合作模式，實現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)算精益化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，促進資金管理水平的全面提升。具體表現(xiàn)為梳理和完善制度，建立月度預(yù)算管理體系；業(yè)務(wù)財務(wù)融合，強化過程管控；加強分析，形成預(yù)算考核機制；加強宣貫，強化預(yù)算管理意識。

三、月度現(xiàn)金流預(yù)算管理的具體措施

（一）梳理和完善制度，建立月度預(yù)算管理體系

1.梳理流程，強化制度。根據(jù)電力行業(yè)特點和公司自身經(jīng)營情況，結(jié)合年度預(yù)算編制模型，梳理月度現(xiàn)金流預(yù)算流程，建立涵蓋經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的月度現(xiàn)金預(yù)算管理體系，使得公司各環(huán)節(jié)、各專業(yè)在月度預(yù)算編制、資金支付、評價考核等各個結(jié)算有章可循。首先，各個業(yè)務(wù)部門結(jié)合當(dāng)年年度預(yù)算及工作計劃，于每月20日之前填制次月的現(xiàn)金流量收支預(yù)算表，完成《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報情況表》，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核后，交由財務(wù)部門進行匯總。其次，財務(wù)部門按照相關(guān)管理規(guī)定對各業(yè)務(wù)部門提交的《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報情況表》進行第二次審核，對于在年度預(yù)算外或者不符合公司規(guī)定的開支直接不予通過或至?xí)h討論。再次，財務(wù)資產(chǎn)部以《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報情況表》的實際支付情況為數(shù)據(jù)依據(jù)，進行月度現(xiàn)金流編制，于25日在財務(wù)系統(tǒng)中完成并上報《月度現(xiàn)金流報表》，報經(jīng)上級公司審批。最后，在第二月月初財務(wù)部門完成《月度資金預(yù)算完成情況說明》并召開月度資金分析會議，對上月現(xiàn)金流預(yù)算完成情況進行分析、討論并納入績效考核。

2.明確責(zé)任，加強協(xié)同。形成以財務(wù)部門為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合的現(xiàn)金流預(yù)算管理體系，促進現(xiàn)金流預(yù)算各環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作劃分與責(zé)任落實。一是明確責(zé)任分工，形成“兩道關(guān)”審核機制。梳理業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的現(xiàn)金流預(yù)算管理崗位、責(zé)任人，明確責(zé)任分工，形成業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門“兩道關(guān)”審核機制。業(yè)務(wù)歸口部門專責(zé)人員填報本部門《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報情況表》與財務(wù)系統(tǒng)，相應(yīng)部門責(zé)任人比對報表與系統(tǒng)數(shù)據(jù)，進行初步審查，財務(wù)部門對各業(yè)務(wù)部門上報情況進行匯總審核，對于報表與系統(tǒng)不一致的現(xiàn)金流預(yù)算單予以退回修改，確保現(xiàn)金流預(yù)算報送準(zhǔn)確性。二是明晰月度現(xiàn)金流預(yù)算編制崗位的權(quán)限與職責(zé)，在財務(wù)系統(tǒng)中實行系統(tǒng)賬號“實名制”管理，對公司內(nèi)部月度預(yù)算業(yè)務(wù)申請崗、月度預(yù)算業(yè)務(wù)審批崗、月度預(yù)算財務(wù)申請崗、月度預(yù)算財務(wù)審核崗等相關(guān)管理權(quán)限進行重新梳理，明確崗位職責(zé)與管理權(quán)限，確保每個業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流預(yù)算管理工作是專人負(fù)責(zé)、專人審批。

3.細(xì)化分類，擴大范圍。為提高現(xiàn)金流預(yù)算的準(zhǔn)確度，一是“細(xì)分類”原則。根據(jù)公司的經(jīng)營情況，擴大項目的涵蓋范圍，包括但不限于收入、電費支出、工資獎金、費用性支出、物資采購支出、工程投資、其他支出等經(jīng)營環(huán)節(jié)。二是“兩條線”原則。將收入、支出分別上報。三是“詳說明”原則。對成本費用支出等科目多、分類復(fù)雜的項目加以詳細(xì)說明，明確支付筆數(shù)、金額，確保每筆現(xiàn)金流預(yù)算不漏報、不錯報。四是“模板多樣化”原則。按照不同現(xiàn)金流分類項目，設(shè)計不同的報送模板，使得各個經(jīng)營事項得以更好地呈現(xiàn)。

（二）業(yè)務(wù)財務(wù)融合，強化過程管控

財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部T實際付款情況需要實行實時記錄，做好月度現(xiàn)金流預(yù)算與實際資金收支的銜接分析，全面掌握資金使用，嚴(yán)格控制支付風(fēng)險，提高資金的使用效率。

1.加強部門間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提升現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行的可控性。以財務(wù)部門為主導(dǎo)，通過加強各業(yè)務(wù)部門在月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行過程中的合作與聯(lián)動，有效提升現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行的可控性。對于可控性差、金額巨大的資金款項，財務(wù)部門進行重點監(jiān)督，并及時與相應(yīng)業(yè)務(wù)部門溝通和協(xié)調(diào)，掌握工作進度。同時，加強與各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，及時進行預(yù)算內(nèi)部的調(diào)整，降低外界因素對現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行中的不利影響，確保大額資金預(yù)算執(zhí)行可控。

2.建立月度反饋機制，形成過程管理長效機制。財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門以提供的《業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流預(yù)算上報情況表》的實時執(zhí)行情況為數(shù)據(jù)依托，建立“月初提示、月中督促、月末通報”的反饋機制，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行進度，跟蹤和分析其存在的問題，及時提出解決措施。每月財務(wù)系統(tǒng)開賬后，財務(wù)部門及時提醒各業(yè)務(wù)部門開展資金支付工作，月中定期向業(yè)務(wù)部門反饋現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行進度，對于付款進度落后、付款手續(xù)不全的業(yè)務(wù)部門進行重點督促，在公司例會中進行通報并協(xié)商解決措施，避免出現(xiàn)月底付款堆積，杜絕上報預(yù)算不執(zhí)行的現(xiàn)象。

3.打破部門壁壘，促進業(yè)財融合。打破財務(wù)部門和專業(yè)部分相對封閉的現(xiàn)狀，讓財務(wù)人員了解業(yè)務(wù)工作，讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識財務(wù)指標(biāo)，促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的有機融合，突破工作對接中存在的專業(yè)壁壘，建立起財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門指標(biāo)聯(lián)動的合作模式。

（三）加強分析，形成預(yù)算考核機制

1.強化分析，加強預(yù)算分析機制。在第二個月的月初，財務(wù)部門根據(jù)月度實際執(zhí)行情況完成《月度資金預(yù)算完成情況說明》，會同公司各業(yè)務(wù)部門召開月度資金分析會議，對上月現(xiàn)金流預(yù)算完成情況進行分析、討論。研究造成現(xiàn)金流預(yù)算偏差較大的原因，公司各部門及時溝通，查找原因，制定對策，提出改進意見，對執(zhí)行進度與差異進行分析，業(yè)務(wù)部門及時向財務(wù)部門反饋預(yù)算執(zhí)行過程中的問題與困難，共同商討對策，制定解決方案。

2.確定考評指標(biāo)，建立預(yù)算考評機制。財務(wù)部門對月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行偏差率影響較大的（可根據(jù)公司實際情況確定偏差率具體的金額）及以上的業(yè)務(wù)部門各專責(zé)人進行通報，對預(yù)算執(zhí)行有較大偏差、上報預(yù)算無故不執(zhí)行等問題的責(zé)任部門、責(zé)任人提出考核意見，并在績效考核中予以兌現(xiàn)。

（四）加強宣貫，強化預(yù)算管理意識

1.加強培訓(xùn)，強化預(yù)算和資金管理意識。積極宣傳現(xiàn)金流量管理的重要性，實現(xiàn)全員參與，提高公司整體現(xiàn)金流預(yù)算的意識，加強預(yù)算管理理念在相關(guān)業(yè)務(wù)人員中的宣傳與引導(dǎo)。定期組織相關(guān)專業(yè)職能部門開展預(yù)算專業(yè)培訓(xùn)，提高月度資金預(yù)算管理相關(guān)專責(zé)人的預(yù)算管理水平，提高月度預(yù)算管理水平。

2.創(chuàng)新宣傳途徑。建立月度現(xiàn)金流預(yù)算的微信群，充分利用碎片化時間。另外，制作培訓(xùn)PPT，通過OA、公司網(wǎng)站等形式，營造學(xué)習(xí)氛圍，加強預(yù)算宣傳，加強協(xié)同力度，提高預(yù)算管控水平。

（作者單位為北京谷晨電力工程有限公司）

參考文獻

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[2] 朱若晶.淺談電力企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理[J].中國集體經(jīng)濟，2014（12）.

篇3

一是通過財務(wù)分析可以發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的有利與不利因素，總結(jié)企業(yè)經(jīng)營活動中的成績和存在的問題，及時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)營管理行為；二是通過財務(wù)分析可以了解企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的發(fā)展動態(tài)，觀察其變動趨勢是否對企業(yè)有利，并進一步提出保持和改變該種趨勢的可能性及實施辦法；三是通過財務(wù)分析可以了解企業(yè)在行業(yè)、市場中所處的地位，找出差距和不足，學(xué)習(xí)其它企業(yè)的先進經(jīng)驗，進一步提高自身的經(jīng)營管理水平；四是財務(wù)分析可以作為評價企業(yè)計劃工作的重要尺度，可以進一步提高計劃的科學(xué)性和合理性，為企業(yè)的經(jīng)營決策活動提供依據(jù)，為企業(yè)加強對財務(wù)的控制創(chuàng)造有利條件。

二、企業(yè)財務(wù)分析現(xiàn)狀

長期以來，許多企業(yè)都例行召開各種形式的分析會議，應(yīng)該說對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層掌握自身經(jīng)濟信息，對決策起到了重要的支持作用，但也存在一些不足，主要有以下幾方面：一是會議內(nèi)容單一，流于形式。不少石油企業(yè)持續(xù)了多年的“月度成本結(jié)算會”，內(nèi)容單一，會議氣氛沉悶；二是會議主題內(nèi)容不突出，分析缺乏針對性。往往對經(jīng)營現(xiàn)狀中急待解決的問題找不出來，或找出了問題又找不到癥結(jié)，或找到了癥結(jié)但措施不具體，將財務(wù)分析會開成了通報會或工作安排會，使階段性經(jīng)營決策缺乏針對性，也失去了時效性；三是注重數(shù)字分析，缺少深層次剖析。財務(wù)分析關(guān)注的不僅僅是數(shù)字間的比較分析，而應(yīng)當(dāng)透過對這些簡單的數(shù)字符號更深一層的剖析，挖掘出數(shù)字背后的問題，看到其背后的原因，制定出解決問題的方案、措施，這才是財務(wù)分析會的真正價值之所在；四是資金成本和風(fēng)險價值觀念不夠到位。導(dǎo)致企業(yè)決策錯誤。由于缺乏對風(fēng)險的科學(xué)認(rèn)識，企業(yè)懼怕風(fēng)險，缺乏風(fēng)險管理制度和風(fēng)險責(zé)任制度，冒險蠻干，風(fēng)險全然不知，導(dǎo)致項目虧損。

三、改進企業(yè)財務(wù)分析對策

管理是永恒的主題。近年來，不少企業(yè)財務(wù)打破常規(guī)，積極發(fā)揚“扛紅旗”的精神，將持續(xù)了30多年的“月度成本結(jié)算會”演變成為如今的“月度財務(wù)分析論壇”，將財務(wù)管理工作做精、做細(xì)，逐步打造出較為完善的財務(wù)管理模式。

(一)圍繞價值創(chuàng)造，進行財務(wù)分析創(chuàng)新

一是以創(chuàng)新分析形式為突破口。在原來的“月度成本結(jié)算會”上，會議的內(nèi)容僅僅只是簡單的企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)結(jié)算，停留在計算數(shù)據(jù)的層面，而現(xiàn)在卻成為了各單位成本、原因分析、找出問題、提出建議的財務(wù)管理論壇。

二是以創(chuàng)新分析結(jié)果為收獲點。在每月的論壇上，設(shè)計專門的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，即由成本管理小組成員對基層單位成本管理中的不正常現(xiàn)象，向基層領(lǐng)導(dǎo)或分析人員提出質(zhì)詢，現(xiàn)場答復(fù)。每月通過對一至二個單位進行專項成本控制的經(jīng)驗交流或案例分析以及集中學(xué)習(xí)和考試的形式，不斷提高財務(wù)人員和基層領(lǐng)導(dǎo)的成本控制能力。

三是以創(chuàng)新分析流程為保障點。分析論壇設(shè)有四項議程：一是由事前審核崗人員通報記賬憑證審核情況；二是由總賬會計對當(dāng)月會計報表的要求及會計指標(biāo)(材料計劃執(zhí)行符合率、資金預(yù)算符合率及成本、效益預(yù)算符合率等)的情況進行點評；三是由三個成本管理小組(機關(guān)、后勤、井隊)對本單位本月的經(jīng)營狀況進行典型分析，內(nèi)容包括對前期成本情況分析以及本單位后階段重點工作思路；四是公布當(dāng)月財務(wù)報表分析情況及排名。流程的創(chuàng)新，使得大家的主觀能動性大大提高，分析能力不斷增強。

四是以創(chuàng)新分析方法為新亮點。由原來的財務(wù)人員分析轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎訂挝活I(lǐng)導(dǎo)分析，由單獨介紹轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場互動形式。堅持每月“一對比、一分析、一講評、一紀(jì)要”的“四個一”月度對比分析制度，對未達目標(biāo)單位進行重點剖析，分板塊進行對比。通過“月度目標(biāo)成本分析論壇”的實施，可以切實防范和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)整體的精細(xì)化管理戰(zhàn)略實施提供良好的平臺。

(二)加強財務(wù)隊伍建設(shè)，進一步提高財務(wù)分析人員的素質(zhì)

繼續(xù)認(rèn)真學(xué)習(xí)、認(rèn)清新形勢，明確新任務(wù)，變要求為追求，變壓力為動力，圍繞“創(chuàng)新、精細(xì)、實干”，持續(xù)推進財務(wù)精細(xì)化管理，切實增強做好財務(wù)工作的責(zé)任感和使命感。加強財會學(xué)術(shù)科研隊伍建設(shè)，圍繞“建設(shè)世界一流財務(wù)”目標(biāo)，深入開展學(xué)術(shù)研究和理論創(chuàng)新，嚴(yán)守財務(wù)人員工作紀(jì)律，進一步提升鉆井財會隊伍整體素質(zhì)，培養(yǎng)和打造一支高度負(fù)責(zé)任、高度受尊敬的財會人才隊伍。加強財務(wù)分析人員的思想道德水平建設(shè)，以保證財務(wù)分析人員在對財務(wù)信息資料做分析時能夠客觀、真實和公正。

四、結(jié)語

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    全面預(yù)算管理指預(yù)算的編制、審核、上報、分解下達、執(zhí)行、控制、分析和考核全過程。是實施企業(yè)內(nèi)部管理的科學(xué)方法,是一種全員、全方位、全過程的系統(tǒng)管理,一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算等,通過量化年度的經(jīng)營、效益、成本目標(biāo),層層分解落實,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,來確保全年經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理的目的是強化以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理,充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的積極作用,切實提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理的主要任務(wù)是量化預(yù)算單位的經(jīng)營目標(biāo),實行“以收定支,成本倒算,總量平衡,不留缺口”的目標(biāo)管理辦法,嚴(yán)格預(yù)算控制,加強預(yù)算執(zhí)行情況的分析和檢查,以確保預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理在促進企業(yè)強化內(nèi)部管理、開拓市場、降低成本和提高效益等方面發(fā)揮了作用。主要表現(xiàn)在:一是促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善,減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險;二是促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流,加強協(xié)調(diào),減少相互間的矛盾和沖突;三是提供了企業(yè)績效和評價標(biāo)準(zhǔn),便于考核,強化內(nèi)部控制。

    二、全面預(yù)算的編制與執(zhí)行預(yù)算以資金為鏈條,結(jié)合人力資源、實物、工作時間等,采取“自下而上,自上而下,上下結(jié)合”的方式進行。預(yù)算的編制方法原則上采取零基預(yù)算,對于目前因缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而無法采取零基預(yù)算的,可暫時采取因素分析增減法。預(yù)算編制時既要結(jié)合預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)、改革措施,又要參考本單位歷史最好水平、國內(nèi)外行業(yè)先進水平,使預(yù)算目標(biāo)有一定的先進性。預(yù)算一經(jīng)批復(fù),應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行,嚴(yán)格控制,原則上未經(jīng)上級單位批準(zhǔn),一律不得變更預(yù)算項目。企業(yè)需要專門成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,由單位領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)年度各預(yù)算項目的編制和下達,并對所屬單位的預(yù)算管理情況進行月度和年度檢查考核。各預(yù)算主體要建立起預(yù)算分析報告制度,跟蹤檢查預(yù)算的執(zhí)行情況,分析實際與預(yù)算的差異,找出原因,提出改進的措施及建議,并在上級單位規(guī)定的時間內(nèi)上報預(yù)算執(zhí)行情況。

    三、實施效果

    通過全面預(yù)算管理的實施,進一步促進了我們會計基礎(chǔ)工作水平的提高,強化了內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的落實,傳遞了降本減費、減虧扭虧的壓力,有力地保障了集團公司經(jīng)濟效益的全面完成。

    四、當(dāng)前預(yù)算管理存在的主要問題與缺陷全面預(yù)算管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中起到了很大的作用,但目前不少企業(yè)在實施過程中未能取得預(yù)期的效果,還存在著許多問題和薄弱環(huán)節(jié),需要進一步改進,具體表現(xiàn)在以下五個方面:

    (一)部分企業(yè)對預(yù)算管理工作不夠重視,預(yù)算管理尚處在粗放階段許多企業(yè)在預(yù)算管理過程中,雖然成立了預(yù)算管理的機構(gòu),由主管領(lǐng)導(dǎo)和各有關(guān)部門的人員參加,但在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中,對預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識不夠。從近兩年的預(yù)算編制、財務(wù)分析和預(yù)算考核中出現(xiàn)的問題來看,均不是技術(shù)性難題,而是企業(yè)對預(yù)算管理工作認(rèn)識不足、重視程度不夠所致。財務(wù)管理以全面預(yù)算管理為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實現(xiàn)效益的最大化,這本應(yīng)是每個企業(yè)自身的追求,但少數(shù)單位錯誤理解為是集團總部讓企業(yè)做的,因此造成被動應(yīng)付預(yù)算的現(xiàn)象。另外會計人員的責(zé)任心不強,工作不扎實不細(xì)致,數(shù)字可信度較差,也造成預(yù)算的偏差較大。不分析總結(jié)預(yù)算指標(biāo)不達標(biāo)的原因,簡單歸究于預(yù)算編制的錯誤。有些單位財務(wù)負(fù)責(zé)人平時對預(yù)算指標(biāo)不了解不分析,年底考核出現(xiàn)問題時措手不及。類似問題的出現(xiàn),充分說明了我們目前的預(yù)算管理工作,仍處于粗放管理階段,還不能很好地適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。

    (二)由于會計核算不規(guī)范,造成預(yù)算指標(biāo)偏離實際,缺乏必要的客觀性由于預(yù)算自身具有一定的不確定性,如市場瞬間萬變、機會稍縱即逝,銷售預(yù)測不可能做到很準(zhǔn)確,編制預(yù)算基礎(chǔ)的歷史數(shù)據(jù)缺乏真實性,未納入年初預(yù)算范圍的突發(fā)事件發(fā)生等。造成預(yù)算與實際存在差異。企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ),確定未來的預(yù)算指標(biāo)值,沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動作評估,預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性,難以成為考核和評價的有效基準(zhǔn)。財務(wù)預(yù)算制定的依據(jù)除生產(chǎn)經(jīng)營活動外,主要是會計核算資料,但由于企業(yè)未嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的會計制度,核算上不規(guī)范,具有隨意性,因此也造成預(yù)算指標(biāo)偏離實際。

    (三)財務(wù)分析不及時,過程控制不到位預(yù)算管理有三個重要環(huán)節(jié),即預(yù)算目標(biāo)的制定、執(zhí)行過程的控制和預(yù)算完成的考核。年度預(yù)算目標(biāo)的完成,關(guān)鍵在于對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查、分析和控制。但有的單位月度財務(wù)分析不夠深入,對出現(xiàn)的問題未能追根溯源的查找分析其原因;有些企業(yè)經(jīng)濟活動分析會未能有序安排召開;有些單位財務(wù)負(fù)責(zé)人對月度預(yù)算指標(biāo)不分析、不了解。

    (四)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱,有待提高目前,由于未建立起與會計信息系統(tǒng)相鏈接的預(yù)算管理系統(tǒng),預(yù)算編制和財務(wù)分析基本上還處于手工階段,人工操作受到多方因素的影響,常出現(xiàn)數(shù)出多門、口徑不一、人為調(diào)整、勾稽關(guān)系不對應(yīng)等差錯。預(yù)算指標(biāo)的確定、財務(wù)分析的結(jié)果偏離工作實際,預(yù)算管理的積極作用難以得到體現(xiàn)。由于預(yù)算的全過程都需財務(wù)部門的參與,對預(yù)算管理人員素質(zhì)要求較高,而且預(yù)算的管理基本還停留在手工的基礎(chǔ)上,計算機的應(yīng)用還處于初級階段,財務(wù)人員的工作壓力加大。

    (五)缺乏有效的考核與激勵措施雖然考核結(jié)果更切合實際,但基層企業(yè)預(yù)算的考核指標(biāo)還不夠完整、全面,與總部統(tǒng)一的效績評價指標(biāo)不一致,使其難以同國內(nèi)同行業(yè)相比較,也難以在企業(yè)內(nèi)部比較。考核指標(biāo)不能全面地體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營業(yè)績,如引導(dǎo)不好,還可能造成個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了片面追求完成考核指標(biāo),而忽略了其他績效評價指標(biāo),例如為了完成利潤指標(biāo)而產(chǎn)生的一些短期行為,放棄了企業(yè)現(xiàn)金凈流量、稅負(fù)、貨幣資金占用等指標(biāo)的努力實現(xiàn),對企業(yè)今后的發(fā)展造成阻礙。另外,實行考核時,企業(yè)往往過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響,而回避主觀方面原因。考核方常常摻雜個人情感,使考核在“有色眼鏡”下進行,或者沒有配套的獎懲措施,缺乏應(yīng)有的激勵機制,使考核流于形式。

    五、解決全面預(yù)算管理存在問題的幾點對策

    解決全面預(yù)算管理中存在的問題,使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果,務(wù)必做好以下幾點工作:

    (一)進一步完善預(yù)算管理體系要建立從集團總部到各基層單位的分級預(yù)算管理體系,并將經(jīng)濟責(zé)任逐級落實到各個層面,同時還要充實預(yù)算管理所覆蓋的內(nèi)容,將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一切收入均納入預(yù)算盤子,把企業(yè)內(nèi)部各下屬單位均列入預(yù)算管理的范疇,進一步完善預(yù)算管理的范圍,加強預(yù)算管理的工作力度。

    (二)做好預(yù)算的分級落實,加強成本費用的重點控制年度的預(yù)算一經(jīng)制定,就應(yīng)批復(fù)下達到每個企業(yè),各單位要結(jié)合企業(yè)的實際,制定出降本增效的具體工作措施,做好年度預(yù)算指標(biāo)的逐級分解和落實。

    (三)實施月度滾動預(yù)算,加強預(yù)算的過程控制為了有效應(yīng)對和適應(yīng)市場的變化,加大日常對預(yù)算的調(diào)控力度,確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成。需加強對月度預(yù)算的管理,企業(yè)要在月底前后搜集資料、掌握情況做好準(zhǔn)備,根據(jù)市場的變化和月度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃,編制上報月度財務(wù)預(yù)算。每月的財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù),要全力抓好落實,尤其是預(yù)算的過程控制,是完成預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵。重點放在日常的跟蹤和調(diào)控上。當(dāng)月預(yù)算未完成的部分,力爭在下月的滾動預(yù)算中補上,只有這樣,才能做到以月保季、以季保年度預(yù)算的完成。

    (四)繼續(xù)開好月度經(jīng)濟活動分析例會抓好預(yù)算執(zhí)行情況的分析,是整個預(yù)算實施過程中的一個重要環(huán)節(jié)。通過經(jīng)濟活動分析,可及時反映市場的變化、生產(chǎn)經(jīng)營的運行以及預(yù)算指標(biāo)的完成情況,發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾和問題,制定應(yīng)對市場的策略、改進和加強內(nèi)部管理的措施,以保證生產(chǎn)經(jīng)營的高效平穩(wěn)地運行。因此,各單位應(yīng)組織開好月度經(jīng)濟活動分析例會。在分析的基礎(chǔ)上要建立“預(yù)警監(jiān)控機制”,對完成較差的主要預(yù)算指標(biāo),矛盾突出的重點單位,作為跟蹤監(jiān)控的重點對象,組織力量專項幫促和解決。月度財務(wù)分析還要認(rèn)真寫出分析材料,突出重點,說清情況及時上報集團公司。對重大問題隨時上報溝通,以便及時解決。

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1.部門工作與崗位職責(zé)的認(rèn)識

1.1財務(wù)管理部崗位職責(zé)的認(rèn)識

部門財務(wù)管理部，主要工作職責(zé)是組織會計核算和報表功能、財務(wù)管理和控制職能，預(yù)算管理和風(fēng)險控制管理，參與公司經(jīng)營和管理。具體表現(xiàn)為：在項目準(zhǔn)備階段，負(fù)責(zé)參與項目可行性分析、稅務(wù)籌劃、投資分析、融資、參與編制項目大綱；在項目建設(shè)階段，負(fù)責(zé)合同評審、支付工程進度款、財務(wù)成本核算；在項目預(yù)售階段和入伙階段，協(xié)助資金計劃部開盤收款、現(xiàn)場設(shè)備的準(zhǔn)備、協(xié)助辦理入伙手續(xù)、審查代收稅費；在項目結(jié)算階段，負(fù)責(zé)項目財務(wù)分析、項目決算、項目稅務(wù)匯算清繳。總之，財務(wù)管理部既是一個管理部門，又是一個職能部門，貫穿公司整個經(jīng)營流程的始終。

1.2自身崗位職責(zé)的認(rèn)識

主要職責(zé)如下：加強深圳公司會計核算與財務(wù)管理，協(xié)助財務(wù)經(jīng)理完成地產(chǎn)子集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度體系并督促貫徹執(zhí)行、協(xié)助財務(wù)經(jīng)理完成部分財務(wù)管控職能，配合集團公司完成上市相關(guān)工作，為公司日常經(jīng)營管理和決策提供有效的財務(wù)支持。

2.全年主要工作內(nèi)容及工作結(jié)果

2.1工作主要內(nèi)容

2009年1月-4月負(fù)責(zé)審核康年和深圳地產(chǎn)原始單據(jù)及康年公司賬務(wù)處理、報送會計報表及相關(guān)報表；2009年5月-12月負(fù)責(zé)審核、匯總地產(chǎn)子集團各公司會計報表；負(fù)責(zé)審核、匯總地產(chǎn)子集團各項目臺賬；完善地產(chǎn)子集團財務(wù)管理制度；配合集團上市的財務(wù)對接工作；負(fù)責(zé)深圳公司存量房產(chǎn)租金的催收；負(fù)責(zé)深圳地產(chǎn)各公司電算化管理工作。

2.2工作成果

A：完成審核對匯總集團內(nèi)各公司月度會計報表，向集團報送會計報表，協(xié)助財務(wù)經(jīng)理完成二級公司該部分工作的考核。

B：完成《成本與商務(wù)工作手冊》財務(wù)操作指引、《地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)付款管理制度》及《地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)借款與報銷制度》并督促各地產(chǎn)公司貫徹實施。

C：啟動、審核、匯總地產(chǎn)子集團各項目臺賬，并完成月度項目臺賬分析報告。

D：完成各部門費用臺賬，每月按時發(fā)送深圳公司各部門費用臺賬，關(guān)注各部門費用執(zhí)行情況。

E：根據(jù)集團公司要求，按時完成與資本市場的相關(guān)財務(wù)對接工作，同時配合德勤審計工作。

F：完成深圳公司2009年新會計核算制度賬套初始化工作，完成金蝶系統(tǒng)月度完全備份管理，保證企業(yè)財務(wù)信息安全。

G：完成深圳公司存量房產(chǎn)租金管理工作編制月度存量房產(chǎn)租金收取情況表，開具租金發(fā)票，確保公司存量房產(chǎn)的租金及時、準(zhǔn)確地入賬。

H：配合人力資源部完成月度銷售中心薪酬統(tǒng)計表及領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

3.工作的經(jīng)驗教訓(xùn)及改進意見

3.1溝通

需加強溝通的主動性，且溝通渠道仍需拓展，目前僅限于對二級公司財務(wù)對接人，而對二級公司項目的了解及跟進，需加強同二級公司其他部門的業(yè)務(wù)溝通。

3.2工作業(yè)務(wù)能力

加強了解和熟悉地產(chǎn)項目的整個運營流程、加強香港會計準(zhǔn)則的學(xué)習(xí)，以便對接德勤審計時規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險、加強專業(yè)深度和精準(zhǔn)度，以便更好地完成工作。

3.3工作欠缺方面

針對地產(chǎn)子集團各二級公司相關(guān)稅務(wù)管理及稅收籌劃工作關(guān)注較少，以后將更加關(guān)注異地稅收政策、地方稅收管理、跟進二級公司稅務(wù)管理相關(guān)事宜。

二、2010年度主要工作目標(biāo)和任務(wù)

1、新會計核算制度執(zhí)行報告及相關(guān)規(guī)范細(xì)則；

2、計劃完成《花樣年地產(chǎn)子集團會計基礎(chǔ)工作管理規(guī)范》，完善會計基礎(chǔ)規(guī)范、會計電算化管理、會計檔案管理；

3、計劃完成《花樣年地產(chǎn)子集團稅收管理制度》，梳理稅務(wù)管理原則、發(fā)票管理、合理稅收籌劃審批流程；

4、存量房產(chǎn)管理財務(wù)管理職責(zé)的梳理；

5、協(xié)助完成地產(chǎn)子集團年度財務(wù)分析報告，為公司經(jīng)營提供有價值的決策。

三、對公司、部門管理工作的合理化建議

1、對公司工作的合理化建議

加強項目大綱啟動及文本化管理、加強銷售資產(chǎn)管理、健全完善項目全成本體系。

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一、公司財務(wù)預(yù)算管理的流程優(yōu)化策略

1.預(yù)算編制組織流程。成立預(yù)算管理委員會，成員包括總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、牧業(yè)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和執(zhí)行秘書等八人；公司預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本年度預(yù)算的重大前提條件，并編制預(yù)算樣本格式下發(fā)各部門；銷售部根據(jù)市場形勢和公司經(jīng)營目標(biāo)制定年度銷售計劃；牧業(yè)部根據(jù)牛群存欄情況和育種情況制定年度原奶產(chǎn)量計劃；公司預(yù)算委員會審查銷售計劃與原奶產(chǎn)量計劃后，審議通過或退回修改；各部門根據(jù)預(yù)算委員會審議通過的銷售計劃和原奶產(chǎn)量計劃，編制本部門預(yù)算；財務(wù)部審查、平衡各單位提交的業(yè)務(wù)預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算；預(yù)算管理委員會審議財務(wù)部提交的公司總預(yù)算，同意提交董事會批準(zhǔn)或退回修改；董事會審議通過或退回修改年度總預(yù)算；批準(zhǔn)后的全面預(yù)算下達給公司各部門執(zhí)行，做到預(yù)算指標(biāo)層層分解，全面落實。

2.全面預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程。每年10月-12月為下一年度預(yù)算制備期。10月末，預(yù)算委員會將公司董事會審批的經(jīng)營目標(biāo)分解，下達給銷售部、牧業(yè)部、生產(chǎn)部和其他各管理部門。銷售預(yù)算制定，銷售部根據(jù)經(jīng)預(yù)算委員會審批的總銷售計劃和目標(biāo)市場份額，制定銷售品種數(shù)量、價格策略、銷售渠道比重和銷售費用預(yù)算；并在11月20日前將銷售計劃提交給生產(chǎn)部門；11月30日前將銷售費用預(yù)算和應(yīng)收賬款賬齡計劃提交財務(wù)部；牧業(yè)預(yù)算制定，牧業(yè)部根據(jù)經(jīng)預(yù)算委員會審批的總飼養(yǎng)計劃，首先制定四個牧場的分別飼養(yǎng)計劃，并制定畜牧飼喂計劃；并在11月20日前將下一年度原奶產(chǎn)量計劃提交給生產(chǎn)部門；在11月30日前將牧業(yè)部采購預(yù)算、應(yīng)付款賬期計劃、畜牧飼喂計劃提交財務(wù)部；生產(chǎn)預(yù)算制定，生產(chǎn)部根據(jù)銷售部提供的銷售計劃和牧業(yè)部提供的原奶產(chǎn)量計劃，制定產(chǎn)品生產(chǎn)成本、包材采購、制造費用預(yù)算；并在11月30日將采購預(yù)算、制造費用預(yù)算，提交財務(wù)部；行政部、物流部、信息部等管理部門在11月20日前將本部門下一年度的費用預(yù)算提交財務(wù)部；財務(wù)部匯總上述預(yù)算與經(jīng)營計劃，在12月10日前制備財務(wù)費用預(yù)算、資金預(yù)算和預(yù)計財務(wù)報表，并提交董事會審核；董事會不通過，則返回到相應(yīng)的部門重新制備；董事會審核通過則執(zhí)行。

二、公司財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行與監(jiān)控優(yōu)化策略

1. 預(yù)算執(zhí)行的原則。一是嚴(yán)格按照年度預(yù)算和分解到月度的預(yù)算內(nèi)容執(zhí)行；二是有預(yù)算不代表一定要執(zhí)行，預(yù)算金額不一定是執(zhí)行金額；三是無預(yù)算的項目原則上不執(zhí)行；四是對于特殊情況確需增加的項目要嚴(yán)格按照《公司預(yù)算外支出審批流程》執(zhí)行。銷售部執(zhí)行銷售預(yù)算，包括銷售計劃預(yù)算、銷售費用預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算，由財務(wù)部監(jiān)控銷售計劃完成率、銷售費用率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。生產(chǎn)部執(zhí)行生產(chǎn)成本預(yù)算，包括原材料耗用計劃、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算，由品控部監(jiān)控原材料耗用、產(chǎn)出率指標(biāo)；人力資源部監(jiān)控人工率，財務(wù)部監(jiān)控銷售毛利率。牧場執(zhí)行牧業(yè)預(yù)算，包括原奶產(chǎn)量計劃、飼喂計劃，牧業(yè)部監(jiān)控原奶產(chǎn)量計劃完成率、成母牛單產(chǎn)指標(biāo)、繁殖率指標(biāo)，財務(wù)部監(jiān)控原奶成本單價指標(biāo)。物裝部執(zhí)行采購預(yù)算，包括采購計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)控采購計劃完成率，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。每月月末的固定日為預(yù)算報告日，財務(wù)部匯總品控部、人力資源部、牧業(yè)部提供預(yù)算指標(biāo)完成情況，向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會，就每個指標(biāo)的差異分析討論其原因，并對未完成指標(biāo)進行預(yù)警。

2.單項指標(biāo)預(yù)警。對以下指標(biāo)的當(dāng)期單項指標(biāo)值超過年度目標(biāo)值的則進行預(yù)警：產(chǎn)成品資金占用、生產(chǎn)資金占用額、內(nèi)部質(zhì)量損失額、外部質(zhì)量損失額、采購資金占用、索賠凈損失額、資產(chǎn)負(fù)債率。對以下指標(biāo)的當(dāng)期單項指標(biāo)值低于年度目標(biāo)值的則進行預(yù)警：貨款回收率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)。對以下指標(biāo)的當(dāng)期單項指標(biāo)值低于月度預(yù)算值的則進行預(yù)警：銷售收入、凈利潤。對以下指標(biāo)的當(dāng)期單項指標(biāo)值超過月度預(yù)算值的則進行預(yù)警：銷售費用、管理費用、財務(wù)費用。對以下指標(biāo)的當(dāng)期累計單項指標(biāo)值低于年度目標(biāo)值進度的則進行預(yù)警：其他業(yè)務(wù)收入、利潤、采購降成本、質(zhì)量降成本、制造降成本、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、管理降成本、消耗物質(zhì)降低率。

3.成本費用指標(biāo)預(yù)警。部門費用指標(biāo)的當(dāng)月值超過預(yù)算值的則進行預(yù)警，同時沖減次月費用預(yù)算指標(biāo)。生產(chǎn)制造部成本費用指標(biāo)的當(dāng)月值超過預(yù)算值的則進行預(yù)警，同時沖減次月成本費用預(yù)算指標(biāo)。

4.發(fā)現(xiàn)差異的處理辦法。內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，由對應(yīng)的部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度消化已形成的預(yù)算差異。結(jié)合公司為消除不利差異所做的調(diào)整，由財務(wù)部對初始編定的后續(xù)各期預(yù)算進行調(diào)整，以保證在完成年度預(yù)算目標(biāo)下，月度預(yù)算能及時反映經(jīng)營活動變化。

三、公司財務(wù)預(yù)算管理的考核評估優(yōu)化策略

月度考核，各部門考核指標(biāo)如下，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)績效掛鉤。銷售部考核銷售收入、銷售費用率、貨款回收率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、殘次率五項指標(biāo)；生產(chǎn)部考核成品產(chǎn)出率、生產(chǎn)資金占用、制造費用降低率、消耗物資降低率四項指標(biāo)；牧業(yè)部考核原奶產(chǎn)量、存欄數(shù)、繁殖率、被動淘汰率、存貨損失、原奶成本單價六項指標(biāo)；物裝部考核采購資金占用、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)三項指標(biāo)；信息部考核日配收入、開發(fā)費用完成率兩項指標(biāo)；財務(wù)部考核財務(wù)費用、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量五項指標(biāo)。

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摘要：銀行存款余額調(diào)節(jié)表是財務(wù)部門加強銀行存款管理的重要工具，要充分認(rèn)識銀行存款余額調(diào)節(jié)表對規(guī)范會計記錄、防控資金風(fēng)險、提升企業(yè)管理的積極意義。本文針對銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制及其使用進行了分析,并就銀行存款余額調(diào)節(jié)表對企業(yè)資金管理提升提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞 ：銀行存款余額調(diào)節(jié)表；編制分析；資金管理

銀行存款余額調(diào)節(jié)表（以下簡稱“調(diào)節(jié)表”）是財務(wù)部門加強銀行存款管理的重要工具，現(xiàn)將與銀行存款余額調(diào)節(jié)表管理有關(guān)的問題總結(jié)如下：

一、為什么要編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表

從財務(wù)管理的實務(wù)來看，編制調(diào)節(jié)表的目的有兩個：一是通過對比銀行流水與企業(yè)銀行存款日記賬，來發(fā)現(xiàn)兩者記錄的差異，找到未達賬項。二是通過對比銀行流水與企業(yè)銀行存款日記賬的差異，檢查資金管理人員是否存在挪用資金等非預(yù)期的異常事項，防控資金舞弊行為。

二、應(yīng)該由誰編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表

鑒于編制調(diào)節(jié)表的目的之一是預(yù)防資金管理人員的舞弊行為，所以參與資金收支管理的人員不宜編制調(diào)節(jié)表。首先出納人員不得編制調(diào)節(jié)表；其次如果單位采用網(wǎng)絡(luò)銀行來支付資金，參與資金支付的錄入人員、一級復(fù)核和二級復(fù)核人員一般不宜編制調(diào)節(jié)表。

究竟由誰來編制調(diào)節(jié)表，要視單位財務(wù)人員的編制來定。有的單位財務(wù)人員數(shù)量充足，分工較細(xì)，可以由財務(wù)部門內(nèi)部負(fù)責(zé)獨立稽核的崗位來編制；沒有獨立稽核崗位的，也可以由負(fù)責(zé)總賬報表業(yè)務(wù)的崗位來編制。如果單位財務(wù)人員較少，無法做到明細(xì)分工，則可以由不主要從事資金業(yè)務(wù)的會計崗位來編制。

三、什么時候編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表

調(diào)節(jié)表一定要按月編制，并且最好是在編制月度財務(wù)報表之前完成。因為不管是要調(diào)整未達賬項，還是要發(fā)現(xiàn)資金異常，都有很強的時效性，因此調(diào)節(jié)表如果做遲了或者不按財務(wù)會計的結(jié)賬節(jié)奏編制，就失去了管理上的意義。

具體來說，如果單位的銀行存款業(yè)務(wù)非常頻繁，在月底一次編制會耗費大量時間的話，可以采用按周或旬分段進行銀行流水與企業(yè)銀行存款日記賬的比對、在月底綜合完成編制調(diào)節(jié)表的編制工作；如果單位的銀行存款業(yè)務(wù)不是特別頻繁，則可在月度銀行存款業(yè)務(wù)完結(jié)之后一次性編制。但不管采用哪種具體方式，最好在月度報表編制之前完成調(diào)節(jié)表的編制。

四、銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編審格式

實務(wù)中調(diào)節(jié)表有許多具體的模式，但無論何種模式的調(diào)節(jié)表，都分為三個主要模塊：一是調(diào)節(jié)表的表頭部分，二是調(diào)節(jié)表的主體部分即數(shù)據(jù)的調(diào)節(jié)過程，二是調(diào)節(jié)表的簽字部分即編審人員簽字過程。

調(diào)節(jié)表的表頭部分要標(biāo)明公司名稱、銀行名稱、銀行賬號、所屬年份月度（銀行流水所屬月度）、編制日期（具體的編制日期，一般在月末或次月初）等事項。如果公司在多個銀行開設(shè)多家賬號，則要分銀行分賬號逐一編制調(diào)節(jié)表，不存在按銀行匯總編制的問題。

調(diào)節(jié)表的主體部分主要說明銀行流水的期末余額、企業(yè)銀行存款日記賬的期末余額，銀行流水與銀行存款日記賬余額的差異以及差異形成的原因：銀行已收企業(yè)未收，銀行已付企業(yè)未付，企業(yè)已收銀行未收，企業(yè)已付銀行未付。需要說明的是，在企業(yè)已收銀行未收、企業(yè)已付銀行未付這兩項的后面不但要標(biāo)明金額，也要同時標(biāo)明企業(yè)記賬日期和記賬憑證編號，以方便核對。另外，在未達賬項的任何一個類別中，都不得匯總編制。比如在“銀行已收企業(yè)未收”這一類別中，共有十筆業(yè)務(wù)，需要將這十筆業(yè)務(wù)序時逐一填列在銀行已收企業(yè)未收這一類下，不得將這十筆業(yè)務(wù)匯總成一筆填列在該項下。

調(diào)節(jié)表的簽字部分要視公司的具體管理程序而定，但至少包含三個主體：一是編制人；二是審核人，審核人由編制人以外的人員擔(dān)任；三是批準(zhǔn)人，批準(zhǔn)人一般由財務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，有的公司的調(diào)節(jié)表的批準(zhǔn)人有兩級，即財務(wù)部負(fù)責(zé)人和總會計師需要同時簽字。

五、銀行存款余額調(diào)節(jié)表的分析使用

調(diào)節(jié)表的分析使用是調(diào)節(jié)表管理最重要的環(huán)節(jié)之一，也是編制調(diào)節(jié)表的意義所在。有些公司的調(diào)節(jié)表編制與財務(wù)報表編制和資金風(fēng)險管控沒有聯(lián)系起來，調(diào)節(jié)表編制完成后就束之高閣，這種為編制調(diào)節(jié)表而編制調(diào)節(jié)表的行為在管理上沒有任何意義。調(diào)節(jié)表的分析主要包括長期未達賬項分析和異常未達賬項分析。

（一）長期未達賬項分析。企業(yè)正常的未達賬項主要是在月初月末由于銀行與企業(yè)的記賬時間差形成的，因此上月形成的未達賬項一般在本月就會消失。企業(yè)出現(xiàn)了超過一個月的“企業(yè)已收銀行未收”或“企業(yè)已付銀行未付”的未達賬項，除可能是企業(yè)開出的支票，持票人未及時向銀行兌現(xiàn)外；也可能是企業(yè)為了躲避上級單位月末資金余額的考核而做“假賬”；如果企業(yè)出現(xiàn)了超過一個月的“銀行已收企業(yè)未收”或“銀行已付企業(yè)未付”，則說明企業(yè)業(yè)務(wù)單據(jù)傳遞不及時，財務(wù)部門沒能及時記賬或記賬不完整，也有可能存在資金在財務(wù)賬外周轉(zhuǎn)的問題。

（二）異常未達賬項分析。企業(yè)銀行存款余額調(diào)節(jié)表出現(xiàn)異常現(xiàn)象往往表明企業(yè)的資金管理還不完全規(guī)范。例如，如果調(diào)節(jié)表中同時出現(xiàn)了“銀行已付企業(yè)未付”和“銀行已收企業(yè)未收”的未達賬項且金額完全相等，或是一筆“銀行已付企業(yè)未付”的金額和幾筆“銀行已收企業(yè)未收”的金額之和相等，或是幾筆“銀行已付企業(yè)未付”的金額之和和“銀行已收企業(yè)未收”的金額相等，則很可能是資金管理人員在通過“月初借月尾巴還”的方式在挪用資金。

財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)安排經(jīng)驗豐富的人員進行調(diào)節(jié)表的分析，并在編制月度財務(wù)報表前使用調(diào)節(jié)表的分析成果。通過對調(diào)節(jié)表的分析，如果發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門單據(jù)傳遞滯后導(dǎo)致會計記賬不及時，要及時督促業(yè)務(wù)部門及時傳遞單據(jù)；如果發(fā)現(xiàn)財務(wù)部門記賬不完整，會計要及時記錄遺漏的業(yè)務(wù)；如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)開出的支票未及時兌現(xiàn)，要及時通知采購部門；如果發(fā)現(xiàn)資金賬外周轉(zhuǎn)和挪用資金等舞弊行為，要按公司規(guī)定程序進行及時處置。

六、銀行存款余額調(diào)節(jié)表的其他工作

為了更好的編制調(diào)節(jié)表，公司在記錄銀行存款日記賬時應(yīng)當(dāng)按銀行流水逐筆登記，盡量不要將多個銀行單據(jù)編制匯總憑證。比如，企業(yè)從銀行收到十張手續(xù)費的單據(jù)，每張5 元，那么會計最好編制10 個銀行存款的會計分錄，每個分錄的金額是5 元，而不要編制一筆50 元的銀行存款會計分錄。

銀行存款調(diào)節(jié)表要按正規(guī)的會計檔案進行管理，分銀行分賬戶序時裝訂成冊。

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關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)　全面預(yù)算　管理

1.　全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)在科學(xué)的市場預(yù)測基礎(chǔ)上，將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)化和量化，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)濟單位，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，對企業(yè)經(jīng)營活動進行預(yù)測決策和目標(biāo)控制的一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)運營全過程管理，既能實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，又能提升企業(yè)經(jīng)濟效益和整體效益，因此受到越來越多企業(yè)的重視和推廣。

近年來，國家電網(wǎng)公司以提升公司價值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，在全面預(yù)算管理方面開展了很多探索性的工作，在實現(xiàn)企業(yè)管理事后監(jiān)督向事前預(yù)測、事中控制轉(zhuǎn)變，增進企業(yè)內(nèi)部溝通，整合企業(yè)資源等方面奠定了一定基礎(chǔ)，目前已基本建成“目標(biāo)有預(yù)控、項目有儲備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過程強控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系，提高了企業(yè)管理水平。然而，在全面預(yù)算管理推進過程中仍存在著一些問題，影響了實施效果，需進一步改進完善。

2.　電網(wǎng)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中存在的不足

2.1　業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算未能有機協(xié)調(diào)和整合。部門之間在預(yù)算編制、控制、分析過程中缺乏有效的協(xié)調(diào)，跨專業(yè)、跨部門的流程銜接還不夠順暢，項目預(yù)算管理剛剛起步，前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在預(yù)算編制和執(zhí)行控制中的支持度、參與度需進一步提高。

2.2　成本精益化管理還不到位。成本控制仍以總額管控為主，單項費用管理不夠精細(xì)。作業(yè)成本管理尚未全面實施，基層單位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作尚難滿足作業(yè)成本管理要求。

2.3　預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和分析力度不足。預(yù)算過程控制不得力，預(yù)算執(zhí)行分析缺乏對預(yù)算差異深入、定量的分析和挖掘，難以找到預(yù)算產(chǎn)生差異背后的根本原因，容易導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

2.4　月度現(xiàn)金流量預(yù)算管控尚待加強。月度預(yù)算的準(zhǔn)確度不夠高，預(yù)算編制前端業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確性、及時性、規(guī)范性不足，月度預(yù)算與融資計劃的銜接不夠緊密。

2.5　預(yù)算信息化手段還不完善。預(yù)算編制在線應(yīng)用尚未全面覆蓋所有業(yè)務(wù)和所有層級單位，預(yù)算、控制、分析功能尚待規(guī)范應(yīng)用，與企業(yè)其他業(yè)務(wù)模塊需進一步集成融合。

2.6　預(yù)算考核機制不夠完善。目前考核評價模式相對簡單，預(yù)算執(zhí)行過程和偏差的考核較弱，考核的科學(xué)性、針對性、導(dǎo)向性不足，預(yù)算的價值導(dǎo)向和激勵約束作用尚未充分發(fā)揮。

3.　改進全面預(yù)算管理的措施

3.1　完善全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化預(yù)算管理流程

建立完整的從決策、管理到責(zé)任三級預(yù)算管理的組織體系，編制《全面預(yù)算管理指南》，明確各級單位、各部門在預(yù)算管理流程中需承擔(dān)的主要工作以及具體要求，規(guī)范優(yōu)化財務(wù)與業(yè)務(wù)部門、全面預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算之間的職責(zé)界面和管理流程，打破條塊分割，加強部門溝通與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的緊密融合。

3.2　加強戰(zhàn)略預(yù)算管理研究，提升預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)控能力

預(yù)算安排要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，以“中長期滾動預(yù)算”作為預(yù)算的指導(dǎo)，加強對項目預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)控，建立投資能力分析模型，通過模型測算準(zhǔn)確把握公司投資能力，根據(jù)系統(tǒng)需要、負(fù)荷需求、電量增長、財務(wù)能力等方面指標(biāo)，合理安排投資規(guī)模，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和節(jié)奏安排，促進投資效益提升，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.3　深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用，提升成本精細(xì)化管理水平

全面開展作業(yè)成本管理，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)以提高作業(yè)安全水平和工藝質(zhì)量，規(guī)范作業(yè)流程，提高作業(yè)工效，促進材料消耗和機械使用的管理，發(fā)揮了有限資金的最大效益。同時，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、管理水平、資產(chǎn)質(zhì)量、人員素質(zhì)等相關(guān)因素的變化，結(jié)合成本定額在實際業(yè)務(wù)中的差異分析情況，對標(biāo)準(zhǔn)成本體系定期進行調(diào)整和修正。

3.4　強化預(yù)算過程控制與分析，提升預(yù)算執(zhí)行效率和質(zhì)量

加強預(yù)算的可操作性，及時將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到各單位、各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。跟蹤監(jiān)控和通報各單位、各專業(yè)預(yù)算執(zhí)行進度，完善預(yù)算分析體系，加強業(yè)務(wù)預(yù)算分析制度，揭示預(yù)算執(zhí)行差異，剖析差異產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和原因，并提出解決措施，落實前端管理責(zé)任，從源頭上提高預(yù)算執(zhí)行的時效性和均衡性。

3.5　嚴(yán)格控制月度現(xiàn)金流量預(yù)算，提高資金預(yù)算管理水平

建立“以年度預(yù)算控制月度預(yù)算，以月度預(yù)算控制資金支付”的資金預(yù)算控制模式，確保所有支出都列入年度預(yù)算管理，所有預(yù)算項目支付前都納入月度現(xiàn)金流量預(yù)算控制，無預(yù)算和超預(yù)算的項目不得進行資金支付，通過對現(xiàn)金流的控制實現(xiàn)對項目支出的控制。提高月度現(xiàn)金流量預(yù)算精細(xì)度，細(xì)化到具體工程項目、費用科目和往來單位，優(yōu)化現(xiàn)金支付曲線，為科學(xué)合理安排資金、優(yōu)化融資計劃提供依據(jù)。

3.6　完善預(yù)算信息化系統(tǒng)，以技術(shù)手段促進全面預(yù)算管理

依托ERP　和財務(wù)管控平臺，構(gòu)建涵蓋預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析考核閉環(huán)管理的信息支撐體系，統(tǒng)一預(yù)算與控制功能規(guī)范應(yīng)用，實現(xiàn)管控模塊與成熟套裝軟件之間的信息實時共享、控制科學(xué)嚴(yán)密，開發(fā)預(yù)算分析決策系統(tǒng)，建立預(yù)算分析考核模型，支持多維度、多口徑預(yù)算信息查詢分析應(yīng)用，為各級管理者提供及時、有效的決策支持。通過信息化手段，實現(xiàn)企業(yè)事前計劃、事中控制、事后反饋三者統(tǒng)一。

3.7　健全預(yù)算考核與評價機制，確保全面預(yù)算管理落到實處

為了確保預(yù)算目標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，建立科學(xué)合理的預(yù)算考評體系，從偏重考核結(jié)果向結(jié)果與過程并重轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮內(nèi)部審計在預(yù)算管理中的監(jiān)督作用，　加大對預(yù)算考核結(jié)果的獎懲力度，，落實預(yù)算考核責(zé)任，實行分層考核，以考核促進各部門、各崗位的預(yù)算偏差控制意識，調(diào)動各單位、各部門人員的積極性，增強責(zé)任意識，確保預(yù)算執(zhí)行的有效性。

4.　結(jié)語

總之，全面預(yù)算管理是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要全員參與、密切配合、全過程控制與執(zhí)行。通過對全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的把控，提升預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用，，推動企業(yè)經(jīng)濟效益提高，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

參考文獻：

［1］張文展.我國企業(yè)加強全面預(yù)算管理的探索〔J〕.中國西部科技，2009（11）.

篇9

 

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目計劃管理的基本理念

 

通常來講，地產(chǎn)開發(fā)項目的目標(biāo)是利潤，這里包括狹義的利潤(財務(wù)利潤)，即項目最終決算利潤或年度決算利潤，也包括廣義的利潤(企業(yè)經(jīng)營成效)，可以理解成企業(yè)品牌、產(chǎn)品形象、社會關(guān)系的有效塑造和提升對企業(yè)長期利潤的有利影響。一般情況下財務(wù)利潤是首要目標(biāo)，廣義利潤也要作為必須考慮的因素。為簡化討論，本文暫以前者為主要考慮因素。

 

在對項目最終決算利潤進行衡量時，按照現(xiàn)資理念，已較少使用財務(wù)報表數(shù)，而是更多的運用財務(wù)計劃經(jīng)濟管理的理念，以“凈資產(chǎn)收益率”作為核心指標(biāo)，其來源于杜邦分析體系：

 

凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率(NPM)×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(AU，資產(chǎn)利用率)×權(quán)益乘數(shù)(EM)，其中：

 

銷售凈利率(NPM)=凈利潤/總收入

 

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(AU)=總收入/總資產(chǎn)

 

權(quán)益乘數(shù)(EM)=總資產(chǎn)/總權(quán)益資本

 

NPM體現(xiàn)了單位銷售額的利潤，要提高此項需要在產(chǎn)品溢價上下功夫，一般通過良好的戶型和平面布置、社區(qū)景觀、教育醫(yī)療配套，科學(xué)的成本管理來實現(xiàn)。綜合來看，此項指標(biāo)考察了開發(fā)商的營銷定位、項目規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制等環(huán)節(jié)的水平，開發(fā)計劃管理作為統(tǒng)籌管理工具將在此方面發(fā)揮重要作用。

 

AU主要體現(xiàn)了單位投入獲得的銷售額，要提高此項，一般通過提高開發(fā)速度、壓縮開發(fā)周期，從而獲得較高的周轉(zhuǎn)次數(shù)。在這個方面，項目計劃管理起到主要作用。

 

EM主要體現(xiàn)資金杠桿比，但過高的杠桿比勢必加大開發(fā)商資金斷裂的風(fēng)險，故宜根據(jù)企業(yè)融資能力和項目銷售前景和開發(fā)過程風(fēng)險將EM控制在較合適的比例。

 

也即：地產(chǎn)開發(fā)計劃管理的基本理念是運用系統(tǒng)科學(xué)的思想，以提高地產(chǎn)開發(fā)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為主要目標(biāo)，運用各種管理手段對項目開發(fā)各專業(yè)進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管控的活動。

 

2 房地產(chǎn)開發(fā)計劃的總體框架

 

要談房地產(chǎn)開發(fā)項目計劃，必須談到地產(chǎn)公司計劃管理體系：體系從編制對象、編制周期兩個維度定義如下：按編制對象，分為項目計劃、公司計劃、部門計劃;按編制周期，分為全周期計劃、年度計劃、月度計劃。具體包括：

 

公司戰(zhàn)略規(guī)劃：公司3-5年發(fā)展方向和核心經(jīng)營方針，是一切計劃管理的根本性指引。

 

項目節(jié)點計劃、項目開發(fā)總體計劃：項目節(jié)點計劃用于明確項目開發(fā)中的工作時間節(jié)點，是一種進度計劃。項目開發(fā)總體計劃是包含進度、資金、成本、銷售為一體的綜合性計劃。

 

公司年度綜合計劃：基于項目開發(fā)匯總計劃和專業(yè)版塊年度管理計劃編制，明確公司年度工作方向和重點。

 

公司月度計劃分解、部門月度計劃：基于公司年度綜合計劃編制，主要目的是保證年度計劃的月度落實。

 

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目計劃管理的常規(guī)操作方法

 

3.1 項目開發(fā)總體計劃編制與調(diào)整

 

項目開發(fā)總體計劃是一種基于節(jié)點計劃的項目多專業(yè)綜合計劃，分“關(guān)鍵節(jié)點版”“一級節(jié)點版”兩階段編制，編制過程均由計劃部牽頭組織。主要編制步驟為：

 

步驟一：營銷部根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)編制銷售計劃，并明確各業(yè)態(tài)各期銷售節(jié)點;

 

步驟二：計劃部依據(jù)銷售節(jié)點和公司要求編制關(guān)鍵節(jié)點計劃;

 

步驟三：成本部依據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃和項目設(shè)計(概念)方案編制項目全周期成本測算(分解到年度或月度);

 

步驟四：前期部依據(jù)銷售計劃、節(jié)點計劃、成本測算進行項目土地和前期費用、部分稅費測算(分解到年度或月度);

 

步驟五：財務(wù)部依據(jù)銷售計劃、成本部和前期部提供的測算進行匯總現(xiàn)金流測算和損益測算(分解到年度或月度);

 

以上成果匯總形成《項目開發(fā)總體計劃(關(guān)鍵節(jié)點版)》，待一級節(jié)點計劃確定后，刷新形成《項目開發(fā)總體計劃(一級節(jié)點版)》。

 

項目開發(fā)總體計劃的調(diào)整和考核：按計劃調(diào)整所涉專業(yè)(計劃、營銷、成本、財務(wù)等)不同，項目開發(fā)總體計劃調(diào)整須經(jīng)相應(yīng)專業(yè)的部門負(fù)責(zé)人審核，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批方可調(diào)整。計劃部在計劃局部調(diào)整后，務(wù)必及時組織計劃的整體刷新工作。

 

3.2 公司、部門年度計劃編制

 

3.2.1 編制準(zhǔn)備

 

以各項目開發(fā)總體計劃為基礎(chǔ)，計劃部、營銷部、財務(wù)部分別匯總形成全項目全周期《項目關(guān)鍵節(jié)點匯總、中期開發(fā)規(guī)模一覽》《項目銷售匯總計劃》《項目財務(wù)匯總測算》(合稱《項目開發(fā)匯總計劃》)，均分解至年度。

 

3.2.2 編制過程

 

計劃部將《項目開發(fā)匯總計劃》的年度分解納入計劃;專業(yè)部門分別編制《專業(yè)版塊年度管理計劃》，如行政部編制《年度人力資源和招聘計劃》，質(zhì)監(jiān)安監(jiān)部編制《年度工程質(zhì)量提升建議方案》，等等。最后，計劃部匯總形成《公司年度綜合計劃》并報公司審批。

 

3.3 公司、部門月度計劃管理

 

3.3.1 公司月度計劃

 

計劃部組織進行公司年度綜合計劃的月度分解，作為各部門編制部門月度計劃的基礎(chǔ)。

 

3.3.2 部門月度計劃編制

 

各部門依據(jù)《公司月度分解計劃》編制本部門月度計劃，其中項目公司和與項目節(jié)點計劃有關(guān)的部門計劃需增加各項目《二級節(jié)點計劃》中應(yīng)于下月開始的節(jié)點、之前延誤未完節(jié)點，其他部門需增加主要日常職能型工作。各部門每月25日前將下月計劃報計劃部。

 

計劃部審核各部門月度計劃，形成“月度計劃審核意見”，于每月底前與公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門溝通確認(rèn)，作為計劃會上會材料;計劃部審核的原則為確保公司年度綜合計劃目標(biāo)和各項目二級節(jié)點計劃實現(xiàn)，審核重點包括：與公司年度計劃和項目二級節(jié)點計劃相比有無漏項，開始和完成時間是否匹配，部分節(jié)點的開始和完成時間是否應(yīng)延后或提前，工作權(quán)重是否合理，工作完成標(biāo)準(zhǔn)是否可度量，各部門各項工作計劃之間的匹配性，等等。

 

《各部門月度計劃(草案)》和“月度計劃審核意見”共同作為上會材料，接受會議質(zhì)詢。

 

計劃部按照會議要求，在計劃會后完成對《各部門月度計劃(草案)》的修訂。

 

3.3.3 部門月度計劃執(zhí)行、跟蹤、評價、考核

 

各部門按計劃會通過、計劃部的部門月度計劃安排工作，每月底前將本月計劃完成情況報計劃部。

 

計劃部跟蹤月度計劃執(zhí)行情況，于每月中旬向公司領(lǐng)導(dǎo)提交《月度計劃中期跟蹤報告》，以便其及時掌握項目進度、協(xié)調(diào)解決緊急問題;計劃部以現(xiàn)場調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀公正、重點突出為原則，結(jié)合各部門的匯報情況，于每月底前形成“月度計劃執(zhí)行評價意見”并與公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門溝通確認(rèn)，作為計劃會上會材料。

 

行政部以計劃會決議要求為依據(jù)，按照《公司績效考核辦法》組織月度績效考核。

 

4 結(jié)束語

 

因篇幅所限，對房地產(chǎn)開發(fā)計劃管理只是進行了概括性說明。筆者認(rèn)為在實踐中有以下兩點需要特別注意：

 

4.1 著眼于杜邦公式，結(jié)合項目經(jīng)濟測算模型進行計劃管理

 

鑒于房地產(chǎn)項目開發(fā)本質(zhì)上是一種經(jīng)濟活動，杜邦公式務(wù)必作為進行計劃管理的出發(fā)點，萬不可為了計劃管理而做計劃管理，這在確定計劃管理制度和框架、確定關(guān)鍵工作和計劃關(guān)鍵節(jié)點，保證計劃管理在大的方向上不脫離企業(yè)經(jīng)濟屬性和管理本意至關(guān)重要;計劃可以“總體計劃”的形式存在，而不單純關(guān)注于工作節(jié)點，但仍不能反映項目開發(fā)過程全貌，在實操中，計劃管理務(wù)必結(jié)合經(jīng)濟測算模型進行具體的管理，看清事件和工作背后的經(jīng)濟行為本質(zhì)，方能做出正確決定，這一點在計劃編制階段就應(yīng)注意，尤其在計劃進行過程中對計劃進行調(diào)整是非常重要。

 

4.2 計劃管理需全專業(yè)參與，強有力部門牽頭

 

計劃管理過程尤其是編制過程務(wù)必強化多專業(yè)協(xié)同，可采用“互提需求”的方法，即要求各部門基于完成本部門計劃工作的需要，用窮舉的形式對其他部門的工作提出需求，這在防止計劃漏項方面很有效果;另外，作為牽頭單位的計劃部人員務(wù)必通曉全專業(yè)基本知識，這對企業(yè)寬口徑人才水平提出了較高的要求。

篇10

關(guān)鍵詞：成本分析方法

成本控制的方法很多，而且有一定的隨機性。也就是在什么情況下，就要采取與之相適應(yīng)的控制手段和控制方法。這里就一般常用的成本控制方法論述如下:

1.以施工圖預(yù)算控制成本支出

在施工項目的成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實行"以收定支"，或者叫"量入為出"，是最有效的方法之一，(1)人工費的控制。(2)材料費的控制。(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制。(4)施工機械使用費的控制。(5)構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。

2.以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗

資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約;控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。

(1)項目開工以前，應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。如果是邊設(shè)計邊施工的項目，則編制分階段的施工預(yù)算。

(2)對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容，應(yīng)與施工預(yù)算完全相符，不允許篡改施工預(yù)算，也不允許有定額不用而另行估工。

(3)在施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)。

(4)任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進行結(jié)算，并按照結(jié)算內(nèi)容支付報酬。一般情況下，絕大多數(shù)生產(chǎn)班組能按質(zhì)按量提前完成生產(chǎn)任務(wù)。因此，施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單不僅能控制資源消耗，還能促進班組全面完成施工任務(wù)。

3.建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的有效控制

3.1材料消耗情況的信息反饋。項目財務(wù)成本員應(yīng)于每月初根據(jù)材料消耗臺帳的記錄，填制 "材料消耗情況信息表"，向項目經(jīng)理和材料部門反饋。

3.2材料消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。如果材料成本出現(xiàn)虧損，必將使整個成本陷入被動。因此，項目經(jīng)理應(yīng)對材料成本有足夠的重視;至于材料部門，更是責(zé)無旁貸。

4.應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

為了便于在分部分項工程的施工中同時進行進度與費用的控制，掌握進度與費用的變化過程，可以按照橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的特點分別進行處理。

4.1橫道圖計劃的進度與成本的同步控制。在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線 來區(qū)別，計劃線上的"C"，表示與計劃進度相對應(yīng)的計劃成本;實際線下的"C"，表示與實際進度相對應(yīng)的實際成本。

4.2網(wǎng)絡(luò)圖計劃的進度與成本的同步控制。網(wǎng)絡(luò)圖計劃的進度與成本的同步控制，與橫道圖計劃有異曲同功之處。所不同的是，網(wǎng)絡(luò)計劃在施工進度的安排上更具邏輯性，而且可在破網(wǎng)后隨時進行優(yōu)化和調(diào)整，因而對每道工序的成本控制也更為有效。

5.建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出

(1)以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值為當(dāng)月財務(wù)收入計劃，同時由項目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計劃的具體內(nèi)容編制本部門的用款計劃。

(2)項目財務(wù)成本員應(yīng)根據(jù)各部門的月度用款計劃進行匯總，并按照用途的輕重緩急平衡調(diào)度，同時提出具體的實施意見，經(jīng)項目經(jīng)理審批后執(zhí)行。

(3)在月度財務(wù)收支計劃的執(zhí)行過程中，項目財務(wù)成本員應(yīng)根據(jù)各部門的實際用款做好記錄，并于下月初反饋給相關(guān)部門，由各部門自行檢查分析節(jié)超原因，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。對于節(jié)超幅度較大的部門，應(yīng)以書面分析報告分送項目經(jīng)理和財務(wù)部門，以便項目經(jīng)理和財務(wù)部門采取針對性的措施。

6.加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。質(zhì)量成本包括兩個主要方面:控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系，即:工程質(zhì)量越高，鑒定成本和預(yù)防成本就越大;故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，即，工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。

7. 堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費漏洞

7.1現(xiàn)場平面布置管理。施工現(xiàn)場的平面布置，是根據(jù)工程特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學(xué)根據(jù)。但是，在施工過程中，往往會出現(xiàn)不執(zhí)行現(xiàn)場平面布置，造成人力、物力浪費的情況。因此，施工項目一定要強化現(xiàn)場平面布置的管理，堵塞一切可能發(fā)生的漏洞，爭創(chuàng)"文明工地"。

7.2現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理。現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的目的，在于保護施工現(xiàn)場的人身安全和設(shè)備安全，減少和避免不必要的損失。要達到這個目的，就必須強調(diào)按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去管理，不允許有任何細(xì)小的疏忽。否則，將會造成難以估量的損失。因此，必須從現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理著手，切實做好預(yù)防工作，把可能發(fā)生的經(jīng)濟損失減少到最低限度。

8. 定期開展 "三同步"檢查，防止項目成本盈虧異常

項目經(jīng)濟核算的"三同步"，就是統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算的"三同步"。統(tǒng)計核算即產(chǎn)值統(tǒng)計，業(yè)務(wù)核算即人力資源和物質(zhì)資源的消耗統(tǒng)計，會計核算即成本會計核算。根據(jù)項目經(jīng)濟活動的規(guī)律，"這三者之間有著必然的同步關(guān)系。這種規(guī)律性的同步關(guān)系，具體表現(xiàn)為:完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應(yīng)該同步。否則，項目成本就會出現(xiàn)盈虧異常情況。

9. 應(yīng)用成本控制的財務(wù)方法即成本分析表法來控制項目成本

作為成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和間接成本分析表兩種。

9.1月度直接成本分析表 。主要是反映分部分項工程實際完成的實物量和與成本相對應(yīng)的情況，以及與預(yù)算成本和計劃成本相對比的實際偏差和目標(biāo)偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應(yīng)的措施提供依據(jù)。

9.2月度間接成本分析表 。主要反映間接成本的發(fā)生情況，以及與預(yù)算成本和計劃成本相對比的實際偏差和目標(biāo)偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應(yīng)的措施提供依據(jù)。

9.3最終成本控制報告表 。主要是通過已完實物進度、已完產(chǎn)值和已完累計成本，聯(lián)系尚需完成的實物進度、尚可上報的產(chǎn)值和還將發(fā)生的成本，進行最終成本預(yù)測，以檢驗實現(xiàn)成本目標(biāo)的可能性，并可為項目成本控制提出新的要求。這種預(yù)測，工期短的項目應(yīng)該每季度進行一次，工期長的項目不妨每半年進行一次。以上項目成本的控制方法，不可能也沒有必要在一個工程項目全部同時使用，可由各工程項目根據(jù)自己的具體情況和客觀需要，選用其申有針對性的、簡單實用的方法;這將會收到事半功倍的效果。